DESVENDANDO O PÓS-CONSUMIDOR

COM RECORDE DE PÚBLICO, O CONAREC TROUXE PERSPECTIVAS SOBRE O QUE BUSCA E DESEJA O PÓS-CONSUMIDOR, DEFINIÇÃO LANÇADA MUNDIALMENTE PELO GRUPO PADRÃO QUE VAI MUDAR TODO O MERCADO

   Rom­per padrões está na essên­cia do novo con­cei­to que nas­ceu nas gera­ções mais jovens e se refle­tiu nas demais fai­xas etá­ri­as. Cha­ma­do de pós-con­su­mi­dor, esse novo mind­set com­pre­en­de com­por­ta­men­tos que valo­ri­zam a trans­for­ma­ção e ansei­am por expe­ri­ên­ci­as mais per­so­na­li­za­das. Essa defi­ni­ção, lan­ça­da mun­di­al­men­te na edi­ção his­tó­ri­ca do Con­gres­so Naci­o­nal das Rela­ções Empre­sa-Cli­en­te (CONAREC), vai mudar os rumos de todo o mer­ca­do. Não à toa, mais de 70 CEOs de mul­ti­na­ci­o­nais, líde­res de 200 com­pa­nhi­as e 5 mil con­gres­sis­tas se debru­ça­ram sobre esse tema duran­te dois dias para des­ven­dar os novos hábi­tos e defi­nir estra­té­gi­as para con­quis­tar o pós-con­su­mi­dor que, na ver­da­de, somos todos nós.

   “Mais do que ofe­re­cer ser­vi­ços e pro­du­tos, a tare­fa das mar­cas é aju­dar as pes­so­as a alcan­ça­rem as trans­for­ma­ções que alme­jam. É ofe­re­cer cami­nhos para que con­si­gam pas­sar de seden­tá­ri­as a malha­das, de fuman­tes a não fuman­tes, por exem­plo”, expli­ca Joe Pine, um dos mai­o­res espe­ci­a­lis­tas de ten­dên­ci­as do mun­do e cofun­da­dor da Stra­te­gic Hori­zons LLP. “Mas isso sig­ni­fi­ca que todas as empre­sas B2B vão se tor­nar B2C?”, ques­ti­o­na Rober­to Meir, CEO do Gru­po Padrão. A res­pos­ta foi um sono­ro sim. “Todas devem bus­car seus con­su­mi­do­res finais e suas ori­gens.”

A ERA DOCUSTOMERING

   O pós-con­su­mi­dor dese­ja que as empre­sas aten­dam a deman­das que sequer exis­ti­am; dese­ja, por­tan­to, que des­ven­dem e resol­vam as suas neces­si­da­des. Nes­se sen­ti­do, as com­pa­nhi­as pre­ci­sam ofer­tar o pro­du­to ou o ser­vi­ço cer­to, no momen­to cer­to e com o pre­ço cer­to para cada pós-con­su­mi­dor, o que sig­ni­fi­ca abrir mão de fer­ra­men­tas padro­ni­za­das de mar­ke­ting con­ven­ci­o­nal. “O ide­al são as com­pa­nhi­as obte­rem infor­ma­ções sobre o que os pós-con­su­mi­do­res que­rem e assim pode­rem fazer ‘cus­to­me­ring’”, des­ta­ca Pine, neo­lo­gis­mo que se refe­re às pala­vras mar­ke­ting e cus­to­mi­za­ção.

   Ape­sar de o con­su­mi­dor ter muda­do, mui­tas empre­sas con­ti­nu­am bom­bar­de­an­do os cli­en­tes com pro­pa­gan­das. Em média, uma pes­soa é expos­ta a 5 mil cam­pa­nhas por dia. “Mas não pro­ces­sa­mos todas essas infor­ma­ções, cer­to? Então, como con­se­guir a aten­ção do con­su­mi­dor em meio a inú­me­ros anún­ci­os e, mais do que isso, como con­se­guir enga­ja­men­to?”, ques­ti­o­na o guru Micha­el Solo­mon. A res­pos­ta pas­sa pelo com­par­ti­lha­men­to de valo­res e, prin­ci­pal­men­te, pela que­bra de para­dig­mas do mar­ke­ting, como as dico­to­mi­as de on-line x off-line e de homens x mulhe­res. “Hoje em dia, somos gui­a­dos por dados, resul­ta­dos… no entan­to, na minha opi­nião, tam­bém é neces­sá­rio o que cha­mo de “novo ROE”: retor­no sobre envol­vi­men­to, que sig­ni­fi­ca uma pers­pec­ti­va de lon­go pra­zo”, escla­re­ce Solo­mon. Ou seja, as empre­sas não devem pau­tar suas estra­té­gi­as ape­nas no retor­no finan­cei­ro, afi­nal, o lucro esta­rá cada vez mais atre­la­do ao enga­ja­men­to, segun­do o guru.

   É por isso que, no Maga­zi­ne Lui­za, os apor­tes em rela­ci­o­na­men­to são vis­tos como inves­ti­men­to e não como gas­tos. “São mais de 900 lojas para as quais cri­a­mos indi­ca­do­res que repor­tam a expe­ri­ên­cia do cli­en­te”, dis­se Nico­lau Camar­go, dire­tor de cli­en­tes da com­pa­nhia. “Mui­tas vezes abri­mos mão do lucro para melho­rar a expe­ri­ên­cia. É impor­tan­te que o lojis­ta tenha aces­so a infor­ma­ções como velo­ci­da­de para libe­ra­ção de cré­di­to e tem­po de espe­ra em filas”, diz. Mas essas novas dire­tri­zes não podem fre­ar o impul­so dos líde­res, segun­do Luis Gutiér­rez, pre­si­den­te do Gru­po Segu­ra­dor Ban­co do Bra­sil e Map­fre nas áre­as de Auto e Segu­ros Gerais. Ao con­trá­rio. “O pós-con­su­mi­dor nos dá o desa­fio de agir fora da cai­xa.” Mar­co Ste­fa­ni­ni, CEO glo­bal e fun­da­dor da Ste­fa­ni­ni, con­cor­da: “temos que nos sen­tir des­con­for­tá­veis”, diz.

CONAREC EM NÚMEROS

Em dois dias de even­to, o Con­gres­so Naci­o­nal das Rela­ções Empre­sa-Cli­en­te reu­niu, em cin­co salas do Hotel Tran­sa­mé­ri­ca:

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CEOS
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MULHERES EM CARGOS DE LIDERANÇA
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PAINÉIS DE CONTEÚDO
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MIL CONGRESSISTAS

NOVO RELACIONAMENTO

   Nes­se novo cená­rio, as empre­sas pre­ci­sam ofe­re­cer a seus cli­en­tes expe­ri­ên­ci­as mais flui­das e pes­so­ais, sem abrir mão da rapi­dez e da trans­pa­rên­cia. Mas, como fazer isso na prá­ti­ca? A saí­da é ouvir os con­su­mi­do­res e ofe­re­cer diver­sos itens que podem aten­der aos mais vari­a­dos gos­tos. Ao menos, essa é a recei­ta do Car­re­four. Por mais que as lojas do Gru­po este­jam espa­lha­das por todos os can­tos do País (e fora dele tam­bém, é cla­ro), uma uni­da­de nun­ca é exa­ta­men­te igual a outra. “O Ata­ca­dão, o hiper­mer­ca­do e as lojas de con­ve­ni­ên­ci­as têm pro­pos­tas dife­ren­tes e isso já dá uma ideia de per­so­na­li­za­ção… além dis­so, exis­te regi­o­na­li­za­ção das uni­da­des”, afir­ma Noël Pri­oux, CEO do Gru­po Car­re­four Bra­sil. Na Telha­nor­te, o script é o mes­mo. “Anti­ga­men­te, tínha­mos uma úni­ca gama de pro­du­tos para abas­te­cer todo o País, mas des­co­bri­mos que exis­tem mar­cas de cimen­to, por exem­plo, que são mui­to popu­la­res em deter­mi­na­das cida­des”, comen­ta Juli­a­no Ohta, CEO da Telha­nor­te.

   Outro que iden­ti­fi­cou o anseio do pós-con­su­mi­dor foi Iuri Miran­da, CEO do Bur­ger King. Um dia, nave­gan­do pelas redes soci­ais, o exe­cu­ti­vo des­co­briu os inclu­mo­jis, emo­jis que fazem a inclu­são de pes­so­as com Sín­dro­me de Down, e deci­diu fazer uma cole­ção de bichos de pelú­cia com o tema para arre­ca­dar fun­dos para as ins­ti­tui­ções que apoi­am a cau­sa. Tem­pos depois, ao ver um vídeo de uma mulher ten­tan­do ale­grar o filho com defi­ci­ên­cia inte­lec­tu­al com um inclu­mo­ji da rede de fast-food, Miran­da se emo­ci­o­nou. “Quan­do você vê esse tipo de coi­sa, o seu pro­pó­si­to vai além do negó­cio”, diz o CEO do Bur­ger King.

   Cau­sa soci­al tam­bém está no esco­po da Pep­si­Co Bra­sil. A com­pa­nhia lan­çou o Dori­tos Rain­bow em uma inci­a­ti­va que apoi­ou as diver­si­da­des sexu­al e de gêne­ro. “É pre­ci­so saber o que quer apoi­ar e fazer isso acon­te­cer”, afir­ma João Cam­pos, CEO da Pep­si­Co no Bra­sil. “O con­su­mi­dor está mul­ti­fa­ce­ta­do, bus­ca uma expe­ri­ên­cia dife­ren­te em cada eta­pa do dia e da vida, e o gran­de desa­fio é unir tudo isso.” Isso impac­ta, inclu­si­ve, o mar­ke­ting: não bas­ta mais dizer no quê a empre­sa é melhor, pre­ci­sa fazer.

   Já a Sepho­ra tem como pro­pó­si­to mos­trar que exis­te bele­za em todo o mun­do e pre­za por ven­der expe­ri­ên­ci­as e não pro­du­tos, segun­do a vice-pre­si­den­te de Mar­ke­ting na Amé­ri­ca Lati­na, Andrea Anas­ta­si. Até o pro­gra­ma de fide­li­da­de mos­tra isso: os pon­tos acu­mu­la­dos podem ser tro­ca­dos por via­gens, des­fi­les de moda e fes­tas exclu­si­vas.

   “Os con­su­mi­do­res se apai­xo­nam pelas mar­cas não mais pelo que elas ven­dem, mas pelo que elas trans­mi­tem. A repu­ta­ção da mar­ca é cada vez mais impor­tan­te”, ates­ta Ana Bavon, da Femi­na­ria, con­sul­to­ria espe­ci­a­li­za­da em empre­en­de­do­ris­mo femi­ni­no. Para a exe­cu­ti­va, a cadeia de valor deve estar conec­ta­da ao que ela diz que é. “A par­tir do momen­to em que enten­do trans­pa­rên­cia como valor, eu con­si­go me ali­nhar ao pós-con­su­mi­dor”.

EXIGENTES, SIM

   O con­cei­to de con­su­mi­dor pas­sa por rein­ter­pre­ta­ção. “No mode­lo de eco­no­mia com­par­ti­lha­da, o cli­en­te não é somen­te o con­su­mi­dor, pode ser tam­bém o prin­ci­pal con­cor­ren­te”, diz Patri­cia Can­si, dire­to­ra de ges­tão de cli­en­tes da Via Vare­jo. É nes­se mean­dro que sur­ge o con­cei­to de pós-con­su­mi­dor que “é extre­ma­men­te exi­gen­te e que não tem ida­de defi­ni­da, mas, sim, deman­das defi­ni­das, como a flui­dez e o fric­ti­on­less”, diz o sócio da AeC, Cas­sio Aze­ve­do. E, quan­do há atri­to, a for­ma como se rea­ge a ele faz toda a dife­ren­ça, segun­do Mag­da­le­na Bar­re­ne­se, CEO do Res­to­ran­do Bra­sil.

   Não à toa, os cli­en­tes vão esco­lher cada vez mais os pro­du­tos pela expe­ri­ên­cia ao com­prar e menos pelo pre­ço. “A qua­li­da­de do pro­du­to pas­sa a ser o bási­co e o pre­ço não impor­ta tan­to, caso as sen­sa­ções na hora da com­pra forem incrí­veis e memo­rá­veis”, afir­ma Ricar­do Pena, dire­tor de pré-ven­das da Avaya.

   Nes­se sen­ti­do, o car­tão de cré­di­to tem ganha­do cre­di­bi­li­da­de e espa­ço. “Esta­mos con­se­guin­do eli­mi­nar o papel-moe­da”, afir­ma João Pedro Paro, pre­si­den­te da Mas­ter­card. “Na quan­ti­da­de de tran­sa­ções, os mode­los mais con­ve­ni­en­tes – de com­pras ele­trô­ni­cas, apps – ganham”. Inclu­si­ve em segu­ran­ça há vitó­ri­as nes­se aspec­to. “Inves­ti­mos mui­to em auten­ti­ca­ção e vamos con­ti­nu­ar nes­sa toa­da, por­que esse é o desa­fio”, diz.

   Outra com­pa­nhia que se pre­o­cu­pa com a segu­ran­ça das tran­sa­ções é a Trigg, que ofe­re­ce car­tão digi­tal no qual uma par­te do dinhei­ro vol­ta para o con­su­mi­dor. Segun­do a cofun­da­do­ra Mar­ce­la Miran­da, um car­tão che­ga a ser apro­va­do em até 30 segun­dos, mas depois é neces­sá­rio fazer a for­ma­li­za­ção para evi­tar frau­des. “Nos­so desa­fio é atu­ar em um mer­ca­do buro­cra­ti­za­do com um públi­co aves­so a isso”, afir­ma. Frau­de é tam­bém um pro­ble­ma para Car­los Sar­quis, dire­tor-exe­cu­ti­vo da Uni­das. Segun­do ele, a buro­cra­cia mora na exce­ção e em momen­tos impre­vi­sí­veis, como a per­da de uma cha­ve ou a que­da de um sis­te­ma. “Quan­do temos o com­pro­mis­so de sim­pli­fi­car, é pre­ci­so assu­mir ris­cos”, dis­se o exe­cu­ti­vo.

   No Next, ban­co digi­tal do Bra­des­co, a tec­no­lo­gia vem aju­dan­do a tor­nar a expe­ri­ên­cia mais flui­da. “Pre­ci­sa­mos revi­si­tar mode­los de negó­ci­os tra­di­ci­o­nal­men­te exis­ten­tes. A boa notí­cia é que temos vis­to regu­la­do­res pre­dis­pos­tos a mudar”, con­ta Jefer­son Hono­ra­to, supe­rin­ten­den­te-exe­cu­ti­vo do Next. O ino­va­Bra, espa­ço cri­a­do pelo Bra­des­co e que já reú­ne 160 star­tups, vem aju­dan­do o ban­co a se apro­xi­mar de mode­los dis­rup­ti­vos. “Mui­tos mode­los vêm sen­do tes­ta­dos”, garan­te Hono­ra­to. “Esta­mos sem­pre em ver­são beta por­que esta­mos mudan­do todos os dias.”

   Nes­sa mes­ma linha está o Ban­co Inter, que nas­ceu com o dife­ren­ci­al de ofe­re­cer uma con­ta ban­cá­ria sem cus­tos. “Que­ría­mos nos­sas ações nor­te­a­das por dire­ci­o­na­do­res: expe­ri­ên­cia, par­ce­ria, segu­ran­ça, trans­pa­rên­cia e sim­pli­ci­da­de”, con­ta Ray Cha­lub, supe­rin­ten­dent of pro­ducts and effi­ci­ency do Ban­co Inter. “Nós exis­ti­mos para cobrar um valor jus­to por ser­vi­ços de boa qua­li­da­de, rea­li­zar emprés­ti­mos pes­so­ais a taxas jus­tas, empres­tar o dinhei­ro cer­to para o cli­en­te cer­to.” Nes­se sen­ti­do, Ale­xan­dre Morei­ra, CEO da AeC, comen­ta sobre a faci­li­da­de em abrir con­ta no Ban­co Inter: pode ser fei­to do sofá – como acon­te­ce com outros ser­vi­ços dis­rup­ti­vos, como Uber e Net­flix. Já no San­tan­der, o desa­fio é aten­der os cli­en­tes em lar­ga esca­la com a mes­ma qua­li­da­de e rapi­dez das fin­te­chs. “Pre­ci­sa­mos tra­zer sis­te­mas lega­dos para o mun­do atu­al para fazer a nos­sa ‘câme­ra digi­tal’ ir para a fren­te”, afir­mou Luís Gui­lher­me Bit­ten­court, dire­tor de aten­di­men­to do San­tan­der. O Banes­tes, por sua vez, se rein­ven­tou ao colo­car o cli­en­te no cen­tro das suas deci­sões. Segun­do o dire­tor-pre­si­den­te do ban­co, Michel Sar­kis, o pon­to de par­ti­da foi como o con­su­mi­dor gos­ta de ser tra­ta­do.

   Ain­da na esfe­ra finan­cei­ra, a You­se ino­vou na ven­da de segu­ros. “No nos­so DNA, o cli­en­te é o nos­so pon­to de par­ti­da. Toda a nos­sa expe­ri­ên­cia foi fei­ta por meio de pes­qui­sa com os con­su­mi­do­res”, con­ta Luci­a­na da Mata, head of cus­to­mer da You­se. Já a Glo­vo Bra­sil viu na logís­ti­ca urba­na uma opor­tu­ni­da­de: por meio da repe­ti­ção e recor­rên­cia de pro­ces­sos, atin­ge alta per­for­man­ce. “Isso faz a gen­te tes­tar mode­los por meio de repe­ti­ção. Se deu cer­to no dia, segui­mos em fren­te. Do con­trá­rio, muda­mos a roti­na e repe­ti­mos. É pre­ci­so ter essa rela­ção viva”, afir­ma Bru­no Rapo­so, dire­tor-geral da com­pa­nhia.

   Foi pen­san­do em melho­rar ain­da mais a jor­na­da do con­su­mi­dor que a Liq rede­fi­niu sua estra­té­gia para enten­der esse novo mind­set. “O cen­tro da ques­tão para nós é dese­nhar a jor­na­da de con­su­mo sob a pers­pec­ti­va dos nos­sos con­su­mi­do­res, con­si­de­ran­do que temos, no Bra­sil, um ambi­en­te diver­so e plu­ral”, afir­ma Mar­ce­lo Chi­a­nel­lo, CEO da Liq. Mas as variá­veis que podem for­ta­le­cer a rela­ção com o pós-con­su­mi­dor não estão neces­sa­ri­a­men­te rela­ci­o­na­das aos esfor­ços das orga­ni­za­ções. “Como as empre­sas estão se pre­pa­ran­do para lidar com o con­su­mi­dor em um cená­rio em que a melhor expe­ri­ên­cia depen­de de um con­tex­to mai­or?”, inda­ga Fla­vi­a­no Falei­ro, líder da Accen­tu­re Digi­tal na Amé­ri­ca Lati­na. As res­pos­tas são vari­a­das. Para o VP de mar­ke­ting da Sky, Gus­ta­vo Fon­se­ca, per­so­na­li­zar as ven­das foi um pas­so impor­tan­te. “Nós temos o desa­fio de enten­der as mai­o­res dores do cli­en­te e repas­sá-las inter­na­men­te. Se não fizer­mos isso de for­ma estru­tu­ra­da, toda essa infor­ma­ção se per­de. Daí inves­tir­mos em analy­tics para enten­der­mos as prin­ci­pais cau­sas do con­ta­to”, expli­ca.

   No Itaú, a solu­ção para esse dile­ma tam­bém pas­sa por analy­tics. O ban­co inves­tiu na sis­te­ma­ti­za­ção para aco­lher quais são os ansei­os de seus usuá­ri­os. “Nós temos um desa­fio enor­me de enten­der as mai­o­res dores do cli­en­te e repas­sá-las inter­na­men­te. Se não fizer­mos isso de for­ma estru­tu­ra­da, toda essa infor­ma­ção se per­de”, expli­ca Andrea Car­pes, dire­to­ra de aten­di­men­to do ban­co.

   Mas, até mes­mo o ser­vi­ço de segu­ro pode ser per­so­na­li­za­do, segun­do André Gre­go­ri, CEO da Think­seg. “Irmãos gême­os uni­vi­te­li­nos podem pre­ci­sar de pro­du­tos dife­ren­tes. Por­que o que deter­mi­na a neces­si­da­de do cli­en­te é o pró­prio cli­en­te, a par­tir de suas carac­te­rís­ti­cas (per­so­nas). Nes­se sen­ti­do, a gen­te con­se­gue cus­to­mi­zar a melhor estra­té­gia e apó­li­ce para cada um”, diz.

A FÓRMULA DO ENGAJAMENTO

   A cri­a­ção de empa­tia por mar­cas e empre­sas é uma dinâ­mi­ca que exi­ge cora­gem para sair do dis­cur­so para a prá­ti­ca. A ino­va­ção acon­te­ce, prin­ci­pal­men­te, quan­do bar­rei­ras são der­ru­ba­das. É o caso da Net­flix e o seu conhe­ci­do (e reco­nhe­ci­do) jei­to de encan­tar os cli­en­tes. Segun­do Luci­a­ne Car­ri­lo, head de cus­to­mer expe­ri­en­ce da empre­sa, a equi­pe glo­bal de rela­ci­o­na­men­to é for­ma­da por 6 mil pes­so­as, todas elas com um trei­na­men­to dife­ren­ci­a­do. Mas esse é ape­nas um dos segre­dos do mais famo­so stre­a­ming de vídeo. O outro está na con­sis­tên­cia da infor­ma­ção, ou seja, o con­su­mi­dor pre­ci­sa rece­ber a men­sa­gem inde­pen­den­te­men­te dos canais. “Pre­ci­sa­mos estar con­sis­ten­tes na infor­ma­ção. Se a pes­soa ligar para nós, o nos­so aten­den­te pre­ci­sa resol­ver o pro­ble­ma. O nos­so script é real­men­te dizer ‘oi’, resol­ver o pro­ble­ma e nos des­pe­dir. Nós empo­de­ra­mos o aten­di­men­to, mas para isso é pre­ci­so trei­ná-lo com dife­ren­tes habi­li­da­des e isso tam­bém é um desa­fio”, afir­ma Luci­a­ne.

   Nes­se sen­ti­do, as redes soci­ais são mais do que murais de fotos. “É uma nova for­ma de as pes­so­as se comu­ni­ca­rem, terem uma comu­ni­da­de, e o que gera enga­ja­men­to com as mar­cas é estar pró­xi­mo a inte­res­ses e ami­gos”, diz Con­ra­do Leis­ter, coun­try mana­ging direc­tor do Face­bo­ok & Ins­ta­gram Bra­zil. Segun­do o exe­cu­ti­vo, é um cami­nho sem vol­ta: as pes­so­as não fica­rão mais cala­das; todas que­rem ter voz e ser ouvi­das. Por isso mes­mo, o vín­cu­lo entre pós-con­su­mi­dor e as mar­cas não ter­mi­na quan­do o pro­du­to ou o ser­vi­ço é adqui­ri­do. “Mui­tas vezes, somos nós (do con­tact cen­ter) que esta­mos ali na pon­ta con­ver­san­do com o con­su­mi­dor, então, dis­po­mos de mui­ta infor­ma­ção”, afir­ma Regis Noro­nha, VP de estra­té­gia e mar­ke­ting da Aten­to.

   Nes­se sen­ti­do, Rober­ta Dona­to, dire­to­ra de Cus­to­mer Ser­vi­ces e Garan­tia da Whirl­po­ol, con­ta que a com­pa­nhia fez um mape­a­men­to inter­no e foi a cam­po ouvir a voz do con­su­mi­dor. “Na mai­o­ria das vezes, os rela­tos de des­cri­ção da com­pra são car­re­ga­dos de emo­ção. Exis­te um poder de cone­xão mui­to rico nes­sas con­ver­sas que não está­va­mos apro­vei­tan­do”, expli­ca. Isso por­que pes­qui­sas mos­tram que o con­su­mi­dor vai se lem­brar por mui­to mais tem­po de um aten­di­men­to bem fei­to do que o pre­ço pago nos pro­du­tos. Por isso, a exe­cu­ti­va des­ta­ca que a rela­ção com os con­su­mi­do­res não pode se encer­rar assim que os pro­du­tos são ven­di­dos.

   Dados são o gran­de trun­fo da Mul­ti­plus, mas tam­bém o seu mai­or desa­fio. Afi­nal, a par­tir das infor­ma­ções, a com­pa­nhia pre­ci­sa cri­ar ofer­tas espe­cí­fi­cas e exclu­si­vas para cada cli­en­te, a fim de satis­fa­zê-lo. “O que o cli­en­te da Mul­ti­plus mais quer é via­jar – e essa é a expe­ri­ên­cia que ele obtém na rela­ção com a empre­sa. Che­ga­mos à con­clu­são de que não dá para ter um cli­en­te satis­fei­to sem ter um foco total nis­so”, afir­ma Rober­to Medei­ros, CEO da Mul­ti­plus.

   Para Juan Gon­za­lez, rese­ar­ch direc­tor da Frost & Sul­li­van, os dados pre­sen­tes nas bases de con­tact cen­ter podem con­tri­buir gran­de­men­te para o enten­di­men­to des­se cli­en­te e, mais que isso, moni­to­rar quan­do seus inte­res­ses se alte­ram. “Os con­tact cen­ters têm uma base de infor­ma­ções enor­me. Poder é infor­ma­ção. A tec­no­lo­gia não é um fim em si mes­mo e, nes­se con­tex­to, é neces­sá­rio com­pre­en­der que a natu­re­za do cli­en­te pode mudar, as empre­sas têm que não somen­te pre­ver o pró­xi­mo pas­so, mas tam­bém enten­der o que o faz esco­lher outro ser­vi­ço. O desa­fio dos BPOs atu­al­men­te é mudar sua ima­gem, pois vão mui­to além de um call cen­ter”, pon­tua.

   A cen­tral de rela­ci­o­na­men­to é, por­tan­to, o termô­me­tro da inte­ra­ção entre a empre­sa e o con­su­mi­dor, segun­do defi­ni­ção de Dimi­trius Oli­vei­ra, pre­si­den­te da Aten­to. “Pro­va­vel­men­te temos o mai­or volu­me de con­ta­to com os con­su­mi­do­res do Bra­sil. São cer­ca de 2 bilhões de con­ta­tos por ano. Atu­a­mos em nome dos cli­en­tes, como o Itaú. Hoje, temos pro­ces­sos de ges­tão de qua­li­da­de para enten­der o com­por­ta­men­to dos cli­en­tes finais, além de todo o apa­ra­to tec­no­ló­gi­co, como o de analy­tics que cap­ta voz e a trans­for­ma em tex­to. Com esses dados em mãos, con­se­gui­mos gerar insights de negó­ci­os”, afir­ma. “É isso que tem per­mi­ti­do moni­to­rar, e a expec­ta­ti­va é res­pon­der às deman­das (mes­mo mais com­ple­xas) em tem­po real.”

BRASILEIRO E A PAIXÃO PELA EXPERIÊNCIA

   O bra­si­lei­ro é o con­su­mi­dor que mais valo­ri­za a expe­ri­ên­cia de com­pra, de acor­do com o estu­do “O Futu­ro da Expe­ri­ên­cia do cli­en­te 2017/2018” da PwC. Segun­do David Mor­rel, sócio da con­sul­to­ria, as ten­dên­ci­as que devem nor­te­ar o com­por­ta­men­to des­se novo mind­set são:

   Para 89% dos entre­vis­ta­dos pelo levan­ta­men­to, a expe­ri­ên­cia é o que mais inter­fe­re na deci­são de com­pra de um pro­du­to

  Mes­mo com oti­mi­za­ções tec­no­ló­gi­cas, 80% dos con­su­mi­do­res espe­ram que exis­ta mais inte­ra­ções huma­nas no futu­ro

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

   A trans­for­ma­ção digi­tal per­meia esse novo mind­set. Para Laér­cio Albu­quer­que, pre­si­den­te da Cis­co, o foco ago­ra é pen­sar na jor­na­da do pós-con­su­mi­dor sob um novo olhar. “Digi­tal todos nós já somos e esta­mos pro­pen­sos a pagar um pou­co a mais por uma boa expe­ri­ên­cia”, afir­ma. Não à toa, o Car­re­four inves­tiu em canais digi­tais para ampli­ar a expe­ri­ên­cia dos cli­en­tes e pro­por­ci­o­nar jor­na­das mais asser­ti­vas. “Fize­mos um pilo­to em que o cli­en­te esco­lhe o horá­rio para reti­rar o pro­du­to na loja. O impor­tan­te é enten­der as neces­si­da­des, inde­pen­den­te­men­te do canal, e rapi­da­men­te bus­car suprir essa exi­gên­cia”, expli­ca Luiz Gus­ta­vo Sou­to, dire­tor de ven­das e aten­di­men­to do Car­re­four.

   As empre­sas tive­ram de ampli­ar os pon­tos de con­ta­to com cli­en­tes, mas sem per­der o foco no bom aten­di­men­to. Seja por tele­fo­ne, seja por chat­bot ou SMS, o pós-con­su­mi­dor espe­ra que os canais sejam equi­va­len­tes em agi­li­da­de e reso­lu­ção. “Anti­ga­men­te, os cli­en­tes gos­ta­vam de ligar e a gen­te se con­ten­ta­va em ter posi­ções de tele­fo­ne; hoje, se ele lhe pro­cu­rar por Face­bo­ok ou What­sApp, você tem que aten­der. A gen­te sabe que mui­to se fala de omni­chan­nel, mas ain­da fal­ta mui­ta coi­sa para iden­ti­fi­car o cami­nho tri­lha­do pelo con­su­mi­dor”, aler­ta André Pan­dol­fi, dire­tor-exe­cu­ti­vo comer­ci­al da CSU Con­tact.

   O omni­chan­nel é pala­vra de ordem no Maga­zi­ne Lui­za. “Nos­so papel é sair do com­mo­dity do vare­jo”, diz Ilca Sier­ra, dire­to­ra de mar­ke­ting e mul­ti­ca­nal do Maga­zi­ne Lui­za. “O fato de pro­por­ci­o­nar­mos uma jor­na­da com cada vez menos fric­ção demons­tra que ofer­ta­mos um ser­vi­ço e uma expe­ri­ên­cia que as pes­so­as nem sabi­am que pode­ri­am ter”, afir­ma. Mas como fazer isso sem per­der de vis­ta “o cora­ção das pes­so­as e a qua­li­da­de?”, ques­ti­o­na Leo­nar­do Rome­ro, dire­tor de mar­ke­ting, comu­ni­ca­ção e mídia da P&G. “A res­pos­ta pas­sa por cui­dar de cada momen­to em que o con­su­mi­dor tem con­ta­to com pro­du­tos ou ser­vi­ços. Usan­do a tec­no­lo­gia a nos­so favor, com con­su­mi­do­res dife­ren­tes toca­dos no momen­to cer­to, con­se­gui­mos ofe­re­cer essa expe­ri­ên­cia”, diz o exe­cu­ti­vo.

   Por isso mes­mo, o gran­de esfor­ço da Netsho­es hoje é enten­der o con­su­mi­dor em cada eta­pa da cadeia. “Exis­te uma dife­ren­ça entre seg­men­ta­ção e com­por­ta­men­to. A prá­ti­ca de um espor­te, por exem­plo, é seg­men­ta­ção. Como ele inte­ra­ge com a minha mar­ca é com­por­ta­men­to”, diz Gra­ci­e­la Kum­rui­an, COO da Netsho­es. “Você pre­ci­sa mape­ar o com­por­ta­men­to para ser mais efe­ti­vo na entre­ga.”

   Para fil­trar as recla­ma­ções que che­gam pela inter­net, a ouvi­do­ria do Gru­po Segu­ra­dor BB Map­fre vali­dou alguns pro­ce­di­men­tos de for­ma­ção do con­su­mi­dor. “Temos alguns indi­ca­do­res e cri­a­mos um fórum de melho­ri­as e dis­cu­ti­mos tudo o que é trans­ver­sal. Já rece­be­mos a recla­ma­ção da rede soci­al com uma ênfa­se. Geral­men­te res­pei­ta­mos mais a ori­gem da recla­ma­ção quan­do ela vem do (site) consumidor.gov. A gen­te com­par­ti­lha um rela­tó­rio com todos os exe­cu­ti­vos da com­pa­nhia com as variá­veis daque­la recla­ma­ção”, des­ta­ca Clau­dia Whar­ton, dire­to­ra de ouvi­do­ria do Gru­po Segu­ra­dor BB e Map­fre.

   E quan­do, além de con­su­mi­do­res, a com­pa­nhia tem uma for­ça de ven­da que con­ta com 1,5 milhão de pes­so­as? Esse é o caso da Avon, que tem reven­de­do­ras espa­lha­das por todo o Bra­sil. “Nós ganha­mos o cora­ção das mulhe­res por­que as con­tra­ta­mos em um perío­do em que elas eram ain­da mais dis­cri­mi­na­das no tra­ba­lho”, afir­ma Juli­a­na Bar­ros, dire­to­ra-exe­cu­ti­va de Mar­ke­ting Cos­mé­ti­cos da Avon. “Pen­san­do no cli­en­te final, o que dife­ren­cia uma mar­ca é que o há por trás dela, seus pro­pó­si­tos e seus valo­res”, diz.

SUPERCONSUMIDOR: O MOTOR DA FIDELIDADE

   Outro mind­set que sur­ge nes­se con­tex­to é o con­cei­to de super­con­su­mi­dor, em que o con­su­mi­dor se tor­na fã de uma mar­ca. Um dos prin­ci­pais por­ta-vozes des­se assun­to no mun­do é Eddie Yoon, CEO da Eddie Would Grow e par­cei­ro do The Cam­brid­ge Group na mis­são de aju­dar os CEOs das empre­sas que com­põem o ran­king For­tu­ne 500 a impul­si­o­nar os seus negó­ci­os. O exe­cu­ti­vo iden­ti­fi­cou que essa per­so­na está mais liga­da ao sen­ti­men­to pela mar­ca do que ao pro­du­to. “Se o cli­en­te for leal à mar­ca, o pro­du­to não pre­ci­sa ser neces­sa­ri­a­men­te bom. O que exis­te entre um super­con­su­mi­dor e a mar­ca é algo mais emo­ci­o­nal, e é essa rela­ção que pre­ci­sa ser bus­ca­da pelas empre­sas”, expli­ca o sul-core­a­no radi­ca­do nos Esta­dos Uni­dos.

   O cami­nho das pedras para atin­gir esse nível de vín­cu­lo não é tão sim­ples. Ques­ti­o­na­do por Jac­ques Meir, dire­tor-exe­cu­ti­vo de Conhe­ci­men­to do Gru­po Padrão, Fábio Avel­lar, vice-pre­si­den­te de expe­ri­ên­cia do cli­en­te da ope­ra­do­ra Vivo, des­ta­ca que a via cor­re­ta para con­quis­tar o super­con­su­mi­dor é cri­ar um vín­cu­lo legí­ti­mo. “Ser fã é acre­di­tar que uma mar­ca con­tri­bui para um sis­te­ma de valo­res, o que inclui até mes­mo ques­tões liga­das à diver­si­da­de. Mas a defe­sa des­ses valo­res deve ser genuí­na”, afir­ma. O exe­cu­ti­vo com­ple­men­ta que a orga­ni­za­ção ain­da bus­ca seu hall de super­con­su­mi­do­res no uni­ver­so de 109 milhões de cli­en­tes espa­lha­dos pelo Bra­sil. “Esta­mos bus­can­do os supers, mas não os esta­mos tra­tan­do como deve­ría­mos. Temos que desen­vol­ver habi­li­da­des para enten­der onde estão os super­con­su­mi­do­res”, reco­nhe­ce.

   Os apli­ca­ti­vos de paque­ra podem ser um bom exem­plo para pro­je­tar essa rela­ção ide­al entre super­con­su­mi­do­res e as mar­cas. É pre­ci­so que ocor­ra algo seme­lhan­te com o “mat­ch” entre as duas par­tes. “Às vezes, você tra­ba­lha numa empre­sa que tem uma deter­mi­na­da pro­pos­ta de valor. Você enten­de que aque­le per­fil de cli­en­te é seu par per­fei­to. Ain­da assim, nada garan­te que ele quei­ra você”, expli­ca Lau­rent Dela­che, dire­tor-geral do Gru­po Sitel. De acor­do com Topá­zio Neto, pre­si­den­te da Flex, o pós-con­su­mi­dor entra com uma expec­ta­ti­va mui­to alta, de modo que ele dese­ja que o seu pro­ble­ma seja resol­vi­do já no pri­mei­ro con­ta­to. “Por isso, pre­ci­so for­ne­cer fer­ra­men­tas para dei­xar o pro­fis­si­o­nal de aten­di­men­to satis­fei­to para, con­se­quen­te­men­te o con­su­mi­dor ser bem-aten­di­do”, aler­ta.

   A Whirl­po­ol tam­bém segue à pro­cu­ra do seu super­con­su­mi­dor e tem alguns bons exem­plos nes­sa dire­ção. Pau­lo Miri, pre­si­den­te da Whirl­po­ol Ele­tro­do­més­ti­cos Bra­sil, expli­ca que a com­pa­nhia obte­ve êxi­to na iden­ti­fi­ca­ção de uma deman­da duran­te a Copa de 2014, rea­li­za­da no Bra­sil. A deten­to­ra das mar­cas Con­sul e Bras­temp apos­tou em uma gela­dei­ra temá­ti­ca para uma das bebi­das mais con­su­mi­das no País: a cer­ve­ja. “O bra­si­lei­ro, ao con­trá­rio de ame­ri­ca­nos e euro­peus, acos­tu­mou-se a beber cer­ve­ja bem gela­da. Então, na Copa, lan­ça­mos um fri­go­bar para esse fim. Naque­le ano, ele foi o ele­tro­do­més­ti­co mais pro­cu­ra­do no Goo­gle”, relem­bra.

   Por sua vez, o Pão de Açú­car está apos­tan­do no apli­ca­ti­vo Meu Des­con­to, que hoje pos­sui 32 cate­go­ri­as e outras 70 sub­ca­te­go­ri­as de pro­du­tos do super­mer­ca­do. “O nos­so cli­en­te pre­mium é mui­to vali­o­so, pois aju­da a com­pa­nhia de dife­ren­tes manei­ras. Hoje, 7% das ven­das do Pão de Açú­car pas­sam pelo apli­ca­ti­vo. Isso é mui­to pode­ro­so em um setor como o nos­so”, afir­ma o dire­tor-exe­cu­ti­vo do Pão de Açú­car, Mar­ce­lo Baz­za­li.

   Segun­do Syl­vio Kory­tows­ki, dire­tor de expan­são e inter­na­ci­o­na­li­za­ção da Hope, mui­tas vezes, o cli­en­te não dese­ja recla­mar ape­nas, mas, sim, se rela­ci­o­nar com a empre­sa. “Falar de recla­ma­ção é mudan­ça de mind­set. Quan­do o con­su­mi­dor entra em con­ta­to para recla­mar, é um meio que ele usa para se rela­ci­o­nar. Amor e ódio são mui­to pró­xi­mos, e essa pes­soa faz isso por­que ama a empre­sa. Por isso, pre­ci­sa­mos pres­tar aten­ção nes­se momen­to de recep­ção e abra­çá-la. Se fizer isso, terá o cli­en­te pelo res­to da vida”, expli­ca.

ANÁLISE PREDITIVA SALVA-VIDAS — E NOTAS

   O mode­lo de aná­li­se pre­di­ti­va tem sido usa­do pelas empre­sas para ante­ci­par as neces­si­da­des dos cli­en­tes, per­mi­tin­do aten­der aos seus ansei­os de for­ma mui­to mais efi­caz. Foi pen­san­do em melho­rar a expe­ri­ên­cia dos usuá­ri­os — lá cha­ma­dos de paci­en­tes — que o Hos­pi­tal Isra­e­li­ta Albert Eins­tein imple­men­tou fer­ra­men­tas de analy­tics e de machi­ne lear­ning. O resul­ta­do da estra­té­gia é que atu­al­men­te o hos­pi­tal pre­vê com 92% de asser­ti­vi­da­de quan­do um paci­en­te pre­ci­sa ser inter­na­do, redu­zin­do em até 1h30 o tem­po que ele pas­sa­ria no pron­to-socor­ro sem neces­si­da­de. “Ao ser inter­na­do mais rapi­da­men­te, as chan­ces de recu­pe­ra­ção total aumen­tam”, afir­ma Clau­dia Lasel­va, dire­to­ra de ope­ra­ções de expe­ri­ên­cia do paci­en­te do Hos­pi­tal Isra­e­li­ta Albert Eins­tein.

   Por sua vez, na Está­cio, o mode­lo pre­di­ti­vo tem sido usa­do para enten­der melhor o per­fil de cada cli­en­te — lá cha­ma­do de alu­nos. “Há estu­dan­tes que entram na facul­da­de com defi­ci­ên­ci­as emo­ci­o­nais, outros com defi­ci­ên­ci­as finan­cei­ras ou até aca­dê­mi­cas… e que­re­mos aju­dá-los naqui­lo que mais pre­ci­sam”, con­ta Rogé­rio Nunes, dire­tor de expe­ri­ên­cia e de rela­ci­o­na­men­to com o cli­en­te da Está­cio. Por isso, o apli­ca­ti­vo tem um papel fun­da­men­tal para auxi­li­ar no apro­fun­da­men­to da rela­ção com a ins­ti­tui­ção.

   Já, na Sto­ne, o mode­lo pre­di­ti­vo res­pon­de pelo nome Xavi­er, em cla­ra refe­rên­cia ao famo­so pro­fes­sor dos qua­dri­nhos X-Men. O pro­je­to — ain­da em desen­vol­vi­men­to — pre­vê acom­pa­nhar a jor­na­da do cli­en­te de tal modo que, quan­do ele esti­ver do outro lado da linha dizen­do “Alô”, o aten­den­te já sai­ba por que ele ligou. Pode pare­cer enre­do de fic­ção, mas não é. “Isso redu­zi­rá o tem­po de aten­di­men­to e aju­da­rá o aten­den­te que, mui­tas vezes, fica ner­vo­so por não saber o que terá de resol­ver duran­te as liga­ções”, expli­ca Ber­nar­do Car­nei­ro, sócio-dire­tor da Sto­ne, acres­cen­tan­do que o aten­di­men­to ao con­su­mi­dor é 100% fei­to inter­na­men­te.

A TRANSPARÊNCIA IMPORTA

   O pós-con­su­mi­dor bus­ca a apro­va­ção de seus ami­gos e espe­ra trans­pa­rên­cia das empre­sas. “Não adi­an­ta falar algo que os con­su­mi­do­res sabem que não é ver­da­de. A cons­tru­ção da con­fi­an­ça é mui­to impor­tan­te para as mar­cas, por isso a pro­pa­gan­da deve tra­zer aqui­lo que elas real­men­te são, além de abran­ger os valo­res dos con­su­mi­do­res”, com­ple­men­tou Pau­lo Coe­lho, copre­si­den­te e CCO da DM9DDB. Mas, para isso de fato acon­te­cer, é neces­sá­ria uma mudan­ça de cul­tu­ra den­tro das empre­sas, de modo que colo­que o indi­ví­duo no cen­tro de tudo. “Isso ser­ve para todos os níveis da empre­sa”, afir­ma Mazar Feres, VP de ven­das da Sera­sa Expe­ri­an. Nick Wse­vo­lojs­koy, dire­tor de pla­ne­ja­men­to e ges­tão comer­ci­al da Cie­lo, com­ple­men­ta que essa estra­té­gia é pré-requi­si­to de qual­quer empre­sa que quei­ra sobre­vi­ver. “O que que­re­mos é gerar pros­pe­ri­da­de para nos­sos con­su­mi­do­res, ape­sar dos inú­me­ros desa­fi­os e per­mi­tir que a jor­na­da deles flua de for­ma ade­qua­da”, diz. “Mas, além de bar­rei­ras enor­mes como a dimen­são geo­grá­fi­ca do País e o cus­to de inves­ti­men­to em tec­no­lo­gia e pro­ces­sos, há ain­da entra­ves cul­tu­rais em algu­mas empre­sas de ver o cli­en­te como o cen­tro do negó­cio. Por isso, o meu reca­do é para tra­ba­lhar essa mudan­ça inter­na­men­te com os cola­bo­ra­do­res, prin­ci­pal­men­te em áre­as que não têm con­ta­to dire­to com os con­su­mi­do­res.”

   Por falar em trans­pa­rên­cia, o dire­tor de rela­ções cor­po­ra­ti­vas do Gru­po Pão de Açú­car, Pau­lo Pom­pi­lio, afir­ma estar pre­o­cu­pa­do com o cres­ci­men­to das cha­ma­das fake news, que podem des­truir repu­ta­ções. “O úni­co remé­dio é você ser trans­pa­ren­te. É mui­ta infor­ma­ção erra­da fei­ta para pre­ju­di­car. Mas quan­to mais cla­ros somos só há a ganhar”, con­clui Pom­pi­lio.

   Na visão de Fabrí­cio Cou­ti­nho, CEO da Tele­per­for­man­ce, o cui­da­do com a rela­ção com os cli­en­tes está dire­ta­men­te liga­do à impor­tân­cia da pre­sen­ça físi­ca das empre­sas na vida de seus cli­en­tes, não ape­nas na pla­ta­for­ma digi­tal. “O mer­ca­do nun­ca evo­luiu tan­to nos últi­mos anos. Temos os mil­len­ni­als, os baby boo­mers e outras gera­ções com alguns gos­tos e expec­ta­ti­vas pare­ci­das. Uma delas é que todos esses con­su­mi­do­res estão cada vez mais deman­dan­tes”, ques­ti­o­na.

   Outra visão con­ver­gen­te sobre o assun­to é a de Mar­cio Arau­jo, COO da Ura­net, empre­sa de solu­ções em con­tact cen­ter e sis­te­mas, que des­ta­cou a neces­si­da­de de as empre­sas cons­truí­rem um novo jei­to de fazer par­te da vida do cli­en­te, o que não está neces­sa­ri­a­men­te atre­la­do ao digi­tal. “Para mim, tec­no­lo­gia é meio.”

   A fal­ta de trans­pa­rên­cia por par­te das empre­sas pode acar­re­tar, con­se­quen­te­men­te, comen­tá­ri­os car­re­ga­dos de xin­ga­men­tos. Uma das táti­cas para redu­zir esse gap de pre­ven­ção é o con­cei­to de Spe­e­ch Analy­tics. Quem trou­xe a ino­va­ção para o cen­tro do deba­te foi a Verint, empre­sa de softwa­res, que apre­sen­tou case ela­bo­ra­do pela Snap-on, vare­jis­ta ame­ri­ca­na espe­ci­a­li­za­da no comér­cio ame­ri­ca­no. A estra­té­gia de moni­to­ra­men­to da com­pa­nhia bus­ca apri­mo­rar gaps exis­ten­tes na jor­na­da do cli­en­te. “Esta­mos falan­do da habi­li­da­de de cap­tu­rar, por meio da voz, alguns insu­mos impor­tan­tes para a tra­je­tó­ria do cli­en­te”, expli­ca Heather Sha­fer, busi­ness analyst da Snap-on.

   A Wit­tel, empre­sa que ofe­re­ce solu­ções vol­ta­das à inte­ra­ção entre empre­sas, cola­bo­ra­do­res e cli­en­tes, tam­bém apos­tou no moni­to­ra­men­to para ofe­re­cer ser­vi­ços mais asser­ti­vos ao cli­en­te final. “O mode­lo tra­di­ci­o­nal de ven­das se esgo­tou. Inclu­si­ve, desen­vol­ve­mos uma cama­da de moni­to­ra­men­to, fazen­do com que o cli­en­te não pre­ci­se mais des­sa exper­ti­se. Tam­bém desen­vol­ve­mos com nos­sos cli­en­tes os bene­fí­ci­os e as métri­cas do uso das tec­no­lo­gi­as (os cha­ma­dos KPIs)”, deta­lha.

   Para Ricar­do Gors­ki, dire­tor-geral da iLink Solu­ti­ons, com­pre­en­der o pós-con­su­mi­dor e ganhar sua con­fi­an­ça pas­sa, mui­tas vezes, por trans­mi­tir as infor­ma­ções de manei­ra des­com­pli­ca­da. “A gen­te pen­sa o pós-con­su­mi­dor como indi­ví­duo. Pro­a­ti­vi­da­de e oti­mi­za­ção da expe­ri­ên­cia são carac­te­rís­ti­cas que ele per­se­gue. Mas, além des­ses aspec­tos, a trans­pa­rên­cia e a sim­pli­ci­da­de na comu­ni­ca­ção são fun­da­men­tais para ele”, des­ta­ca.

UM ROBÔ PARA CHAMAR DE SEU

   A ava­lan­che da trans­for­ma­ção digi­tal fez sur­gir um novo nicho de mer­ca­do de aten­di­men­to ao cli­en­te. Para moder­ni­zar seus canais de comu­ni­ca­ção com con­su­mi­do­res, as empre­sas apos­ta­ram em tec­no­lo­gia para cri­ar um con­ta­to moder­ni­za­do para a solu­ção de pro­ble­mas. O CONAREC trou­xe solu­ções ino­va­do­ras que estão fazen­do a dife­ren­ça na satis­fa­ção do cli­en­te final. Um dos prin­ci­pais cases foi apre­sen­ta­do pelo Gru­po Ser­vi­ces, que desen­vol­veu tec­no­lo­gia que bus­ca rea­li­zar o aten­di­men­to sob medi­da para a Sky. “Lem­bro que há alguns anos cres­ceu a deman­da por robôs no aten­di­men­to. Todo mun­do que­ria um bot e a deman­da come­çou a afu­ni­lar. Ocor­re que tínha­mos pra­zos para desen­vol­ver o robô. Esse pro­ces­so foi fican­do mais dinâ­mi­co e a agi­li­da­de foi cada vez mai­or. Olha­mos para den­tro de casa e enten­de­mos que não pode­ría­mos aten­der a equi­pe da Sky”, deta­lha o CEO do Gru­po Ser­vi­ces, Rafa­el Alen­car.

   A Sky tam­bém lan­çou, no even­to, o pri­mei­ro agen­te vir­tu­al da Amé­ri­ca Lati­na. O robô con­se­gue enten­der e aten­der, por meio de inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al e reco­nhe­ci­men­to de voz, 100% das deman­das tra­zi­das pelo cli­en­te. Desen­vol­vi­do pela Blu­e­lab, o pro­je­to teve inten­sa pes­qui­sa de par­cei­ros para desen­vol­ver a ideia. “Che­ga­mos à con­clu­são que não fica­ría­mos foca­dos em deci­dir a solu­ção tec­no­ló­gi­ca, mas sim qual empre­sa pro­por­ci­o­na­ria o mai­or first call reso­lu­ti­on e a melhor nota no fim da cha­ma­da. Não que­ro saber da recei­ta do bolo de cho­co­la­te, mas sim saber se o bolo está gos­to­so”, deta­lha Mor­de­chai Mar­cus Guert­zens­tein, dire­tor de rela­ci­o­na­men­to com o cli­en­te e trans­for­ma­ção digi­tal da Sky.

   O uso de robôs tam­bém apre­sen­tou resul­ta­dos inte­res­san­tes na Uni­med Pau­lis­ta­na. Em par­ce­ria com a Plu­soft, a orga­ni­za­ção implan­tou a pri­mei­ra AVI (Assis­ten­te Vir­tu­al Inte­li­gen­te) do Gru­po. Bati­za­da com o nome de SARA, a fer­ra­men­ta foi con­so­li­da­da na roti­na do cli­en­te para a reso­lu­ção de pro­ble­mas como con­tra­tos, cober­tu­ras e outras deman­das sim­ples que não neces­si­tam de inter­ven­ção de um aten­den­te huma­no. “A SARA cau­sou um impac­to posi­ti­vo para a empre­sa. Pri­mei­ro por­que não opta­mos pela AVI por ques­tões rela­ci­o­na­das à redu­ção de cus­to. O moti­vo foi dar vazão ao volu­me de aten­di­men­to. Então, des­de a implan­ta­ção no fim de 2015 até hoje, tive­mos uma eco­no­mia de R$ 3 milhões com aten­di­men­to”, diz Solan­ge Poças, head de ser­vi­ços de aten­di­men­to ao cli­en­te da Uni­med. Segun­do Angel Tru­jil­lo, coun­try mana­ger Bra­zil da Inben­ta, em um futu­ro pró­xi­mo, é pos­sí­vel que os robôs con­si­gam cap­tar emo­ções. “Vejam, com­pa­rem e cri­em seus pró­pri­os indi­ca­do­res”, suge­re.

   Segun­do Rodri­go Devail, dire­tor-geral de Cus­to­mer Expe­ri­en­ce da Tic­ket, os con­su­mi­do­res não veem pro­ble­ma em ser aten­di­dos por robôs a depen­der do resul­ta­do do aten­di­men­to. “Per­ce­be­mos que, em tare­fas bási­cas, o con­su­mi­dor não quer falar com pes­so­as, ele quer resol­ver, no máxi­mo, em dois ou três cli­ques. O ganho de tem­po é mui­to sig­ni­fi­ca­ti­vo. Para ree­mi­tir um car­tão ele leva menos de dois minu­tos e pode fazer isso tocan­do outras tare­fas”, res­sal­ta Devail. O motor de inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al da Tic­ket cha­ma Eva, que foi colo­ca­da no mer­ca­do pela empre­sa com um tra­ba­lho espe­ci­al de mar­ke­ting para apro­xi­mar a tec­no­lo­gia das pes­so­as. “A Eva tinha um cra­chá e dizia que esta­va em trei­na­men­to e que não sabia tudo. Fize­mos divul­ga­ção via redes soci­ais e foi mui­to bem acei­ta. O retor­no de ima­gem foi super­po­si­ti­vo e acom­pa­nha­mos via mídi­as digi­tais e feed­backs”, expli­ca Devail.

MUITO MAIS QUE UM ALÔ

   O seg­men­to de tele­fo­nia está no cen­tro da dis­cus­são sobre o pós-con­su­mi­dor que cada vez mais quer ser ouvi­do, inclu­si­ve, pelas empre­sas de tele­co­mu­ni­ca­ções. A Nex­tel inves­tiu, em par­ce­ria com a Talk­te­le­com, na ela­bo­ra­ção de uma fer­ra­men­ta que pudes­se padro­ni­zar a efi­ci­ên­cia na solu­ção de pro­ble­mas. “Nós pri­vi­le­gi­a­mos o canal que o cli­en­te esco­lhe”, afir­ma Dul­cio Fer­rei­ra, dire­tor de satis­fa­ção do cli­en­te da Nex­tel. Já a jor­na­da de trans­for­ma­ção da Vivo come­çou em 2016. “Em 2016, 85% das inte­ra­ções dos cli­en­tes se davam por meio de canais tra­di­ci­o­nais, como tele­fo­ne, URA e lojas. Ape­nas 15% eram digi­tais. Era a chan­ce de fazer­mos a trans­for­ma­ção digi­tal”, afir­ma Fer­nan­do Mou­lin, dire­tor de expe­ri­ên­cia digi­tal da Vivo. A Vivo então mape­ou 268 jor­na­das do cli­en­te e sepa­rou os fun­ci­o­ná­ri­os em gru­pos (cha­ma­dos de squads) para pen­sa­rem, de for­ma autô­no­ma, em como fazer a trans­for­ma­ção digi­tal em cada uma des­sas jor­na­das. “Hoje temos uma sala de tes­tes para acom­pa­nhar em tem­po real como estão as inte­ra­ções dos cli­en­tes em canais digi­tais.” Esse local faz par­te do Vivo Digi­tal Labs, que tam­bém con­ta com robôs, ócu­los 3D, salas sem pare­des, espa­ço para ioga e medi­ta­ção, cir­cui­to de mini­gol­fe e até mes­mo uma hor­ta auto­ma­ti­za­da (exis­te um pai­nel de con­tro­le que veri­fi­ca o cres­ci­men­to das plan­tas, a inso­la­ção e outras métri­cas por meio da inter­net das coi­sas desen­vol­vi­da pela Telefô­ni­ca).

   Já na Oi, expe­ri­ên­cia e trans­pa­rên­cia andam de mãos dadas. Segun­do o cus­to­mer ser­vi­ce mana­ger Wel­ling­ton Paes, já estão sen­do fei­tas expe­ri­ên­ci­as que demons­tram mai­or pro­xi­mi­da­de ao con­su­mi­dor. Ele cita um caso de um aten­den­te que, ao trans­fe­rir uma liga­ção, pôde veri­fi­car a fila de espe­ra do outro depar­ta­men­to e suge­rir um retor­no em um horá­rio mais tran­qui­lo. “A gen­te pode cri­ar um mun­do de rela­ci­o­na­men­to em que o cli­en­te aca­ba erran­do o ramal do depar­ta­men­to e o aten­den­te é trans­pa­ren­te com ele, dizen­do que aque­le não é o melhor momen­to para ligar por cau­sa da alta deman­da. Para nós, con­fi­an­ça é ter essa rela­ção. São coi­sas sim­ples”, diz o exe­cu­ti­vo da Oi.

   Por sua vez, na TIM, todo cli­en­te pode pas­sar a res­pon­der a uma pes­qui­sa de satis­fa­ção. “Quan­do ele dá uma nota de 1 a 2 na pes­qui­sa, faze­mos uma inte­ra­ção digi­tal e dei­xa­mos o cli­en­te à von­ta­de para res­pon­der ao ser­vi­ço de voz ou vol­tar ao aten­di­men­to huma­no” con­ta PH Cam­pos, cus­to­mer care ope­ra­ti­ons direc­tor da TIM. Esse pro­ces­so tem trans­for­ma­do a expe­ri­ên­cia nota 1 ou 2 em 8,5 ou 9. “A par­tir dis­so, rede­se­nha­mos o pro­ces­so para que o cli­en­te não vol­te a ter expe­ri­ên­ci­as ruins”, reve­la Cam­pos.

   Ou seja, o con­su­mi­dor não dis­pen­sa o con­ta­to huma­no para solu­ci­o­nar os seus pro­ble­mas. Para Gabri­el Drum­mond, CEO do Gru­po TEL, essa pre­fe­rên­cia resis­te por uma ques­tão de per­so­na­li­da­de. “Nada como o pró­prio cli­en­te fazer esse rela­to de expe­ri­ên­cia e opi­nião. De uma for­ma ou de outra, isso tem uma asso­ci­a­ção de con­tact cen­ter. Assim como o boca a boca, a for­ma de comu­ni­ca­ção ado­ta­da cor­res­pon­de ao que a popu­la­ção melhor enten­de e a cul­tu­ra local incor­po­ra. A opi­nião e o poder de per­su­a­são de um mar­ke­ting sem per­so­na­gens na sua fren­te ain­da con­ti­nu­am mui­to for­tes”, pon­de­ra.

   A Cla­ro TV, por sua vez, con­se­gue ofe­re­cer deze­nas de canais de TV a cabo para os expec­ta­do­res, incluin­do o Now, que per­mi­te que cada um esco­lha opções den­tro de um car­dá­pio de pos­si­bi­li­da­des. “Mui­ta gen­te fala que as TVs estão per­den­do espa­ço com o adven­to da Net­flix, mas se esque­ce de que esta­mos falan­do de uma audi­ên­cia de 60 milhões de pes­so­as que con­ti­nu­am ven­do TV fecha­da. O nos­so desa­fio, por­tan­to, é ofe­re­cer entre­te­ni­men­to dife­ren­ci­a­do para cada mem­bro da famí­lia bra­si­lei­ra”, afir­ma Agri­cio Sil­va Neto, CEO da Cla­ro TV. “Sabe o que joga a nos­so favor? A indús­tria de ele­trô­ni­cos. À medi­da que as tele­vi­sões ficam cada vez mai­o­res, mais finas e com defi­ni­ção melhor, por que as pes­so­as assis­ti­ri­am aos pro­gra­mas pela tela do celu­lar?”, ques­ti­o­na.

PERSONALIZAÇÃO: A GRANDE APOSTA

   O movi­men­to de abor­dar os cli­en­tes para que eles ouçam sobre deter­mi­na­do pro­du­to é uma prá­ti­ca pou­co efi­ci­en­te para o pós-con­su­mi­dor. Diver­sos nichos de mer­ca­do já per­ce­be­ram que, para ini­ci­ar um namo­ro com vias de se tor­nar um casa­men­to, é neces­sá­rio fazer o movi­men­to inver­so: ouvir o que se pas­sa no ideá­rio des­se públi­co. Des­te modo, a per­so­na­li­za­ção é a gran­de apos­ta das empre­sas nes­se mer­gu­lho per­ma­nen­te que é a satis­fa­ção do cli­en­te. Nes­se sen­ti­do, Rou­man Zeim­ki­ewicz, CSO/CMO da Mutant, diz que o poder se inver­teu na rela­ção entre mar­cas e con­su­mi­do­res. Para ele, é fun­da­men­tal com­pre­en­der as múl­ti­plas per­so­nas den­tro des­se novo con­cei­to de con­su­mi­dor. “Uma coi­sa que acon­te­ceu de dois anos para cá é que o poder está com o cli­en­te. Se a gen­te não conhe­ce cada cli­en­te com uma visão úni­ca, a ten­dên­cia será per­der cli­en­tes”, pon­de­ra o exe­cu­ti­vo.

   O Net Pro­mo­ter Sco­re (NPS) é uma meto­do­lo­gia de aná­li­se do aten­di­men­to usa­da em lar­ga esca­la no mer­ca­do que con­se­gue men­su­rar o nível de leal­da­de dos con­su­mi­do­res. Porém, a fer­ra­men­ta tem-se mos­tra­do efi­caz tam­bém na pro­pa­ga­ção de outras fun­ci­o­na­li­da­des, como reve­la Mar­co Lupi, CEO da Neob­po. “O NPS indi­ca exa­ta­men­te onde atu­ar para melho­rar a expe­ri­ên­cia. A Neob­po vem tra­ba­lhan­do nis­so para aju­dar as empre­sas a faze­rem a melhor ges­tão des­sas ava­li­a­ções”, diz. Já Jor­ge Bra­ga, CXO da Cla­ro, vê o NPS como uma fer­ra­men­ta que deve ser con­si­de­ra­da como um com­ple­men­to de vári­os pro­ce­di­men­tos, como a capa­ci­da­de ana­lí­ti­ca da equi­pe de pegar esses dados e trans­for­mar em ações ou mudar pro­ces­sos anti­gos, toman­do por base os resul­ta­dos do NPS. “NPS é medir, acom­pa­nhar e mudar”, afir­ma Bra­ga. Já o dire­tor de bac­kof­fi­ce da Cie­lo, Ricar­do Sui­ter, cor­ro­bo­ra com a ideia de melho­ria con­tí­nua a par­tir do NPS. “A nos­sa expe­ri­ên­cia com o NPS é um dos prin­ci­pais indi­ca­do­res. É base­a­do numa gover­nan­ça, jun­tan­do todas as áre­as de aten­di­men­to para enten­der e rea­li­zar todas as melho­ri­as. E é inte­res­san­te um analy­tics mui­to for­te por trás. É uma espé­cie de um pro­gra­ma de melho­ria con­tí­nua. Aju­da a iden­ti­fi­car quais ajus­tes a gen­te tem que fazer para aten­der melhor o cli­en­te”, expli­ca.

   Nes­se sen­ti­do, Gus­ta­vo Dió­ge­nes, CEO do Evo­lux, diz que a ino­va­ção pre­ci­sa ser per­ma­nen­te, “caso con­trá­rio, a sur­pre­sa posi­ti­va que a empre­sa cau­sa ao con­su­mi­dor num dia pode se trans­for­mar em frus­tra­ção no pró­xi­mo”. Mas, Rafa­el Mili­an, dire­tor de tec­no­lo­gia da Konec­ta, acres­cen­ta que mui­tas coi­sas que hoje são vis­tas como ino­va­do­ras não são neces­sa­ri­a­men­te uma novi­da­de. “Hoje vemos uma evo­lu­ção com­ple­ta, por­que não só ala­van­ca­mos a ven­da, mas tam­bém vemos que é neces­sá­rio enten­der a jor­na­da do cli­en­te”, expli­ca.

   Já na Azul Linhas Aére­as, o tra­ba­lho de pes­qui­sa tem sido redo­bra­do prin­ci­pal­men­te depois das novas regras de cobran­ça de baga­gem des­pa­cha­da. “O nos­so tra­ba­lho é pen­sar na jor­na­da. Para tan­to, faze­mos pes­qui­sas, inclu­si­ve de NPS em cada uma das eta­pas. Há pro­ble­mas, como é o caso da baga­gem, em que as novas regras fize­ram do pro­ces­so algo um pou­co mais demo­ra­do”, afir­ma Mar­cos Bar­bo­sa, dire­tor de expe­ri­ên­cia do cli­en­te da Azul. Para Cris­ti­a­no Den­ker, mana­ging direc­tor da Accen­tu­re, a dica é divi­dir a jor­na­da em eta­pas. “Não adi­an­ta ten­tar abra­çar o mun­do; é neces­sá­rio come­çar com algo que tenha valor e seja sus­ten­tá­vel ao lon­go do tem­po”, afir­ma. Fei­to isso, é impres­cin­dí­vel ter um foco, “uma estre­la do Nor­te, que guie para onde a com­pa­nhia deve seguir”. Tam­bém é essen­ci­al inves­tir em pro­ces­sos para oti­mi­zar o tem­po, tra­zer par­cei­ros, cri­ar cul­tu­ra, con­tro­lar a entre­ga e espa­lhar essa dire­triz por toda a com­pa­nhia.

   Para Tati­a­na Pilo­to, dire­to­ra-geral da Zen­desk, a expe­ri­ên­cia do con­su­mi­dor pre­ci­sa estar fun­da­men­ta­da em qua­tro pila­res. “O pri­mei­ro é colo­car o cli­en­te no cen­tro. Pare­ce óbvio, mas a cul­tu­ra na empre­sa pre­ci­sa estar ali­nha­da nes­se sen­ti­do para desen­vol­ver os pro­ces­sos de fora para den­tro”, ava­lia. O segun­do pon­to, de acor­do com Tati­a­na, é não tra­ba­lhar em expe­ri­ên­ci­as iso­la­das, em silos. “O cli­en­te enxer­ga você como uma mar­ca. Em segui­da (ter­cei­ro pon­to), é impor­tan­te a expe­ri­ên­cia do omni­chan­nel, que não é só ques­tão de canais, mas conec­tar o on-line com o off-line de manei­ra flui­da”, expli­ca. O quar­to pon­to de aper­fei­ço­a­men­to da jor­na­da do con­su­mi­dor, segun­do Tati­a­na, é tra­ba­lhar com a cabe­ça no pró­xi­mo pas­so, pro­cu­ran­do iden­ti­fi­car ten­dên­ci­as de mer­ca­do base­a­das na mudan­ça de com­por­ta­men­to do cli­en­te. “É ten­tar ante­ci­par a neces­si­da­de do cli­en­te sem cri­ar bar­rei­ras e mais um pon­to de con­ta­to para isso. Tal­vez esse seja o gran­de desa­fio”, expli­ca.

   Nes­se sen­ti­do, a téc­ni­ca de design thin­king tem dire­ci­o­na­do ações por todos os cam­pos do pen­sa­men­to e do mer­ca­do. A Work & Co fez uma ação para enten­der quem são os cli­en­tes da Cai­xa Econô­mi­ca Fede­ral e, assim, cri­ar pro­du­tos. “Usa­mos uma pes­qui­sa on-line para enten­der quem aces­sa­va o site, o que ia fazer e se tinha suces­so ou não. A par­tir daí, reco­lhe­mos a amos­tra e cri­a­mos a per­so­na base­a­da em eixos de com­por­ta­men­to”, expli­ca Lau­ra Les­sa, dire­to­ra de Design da Work & Co.

BOAS EXPERIÊNCIAS

   A Sky inte­grou pla­ta­for­mas com a Call­flex e a Elo para ofe­re­cer ser­vi­ços asser­ti­vos para a popu­la­ção do muni­cí­pio de Açu­ce­na, em Minas Gerais. A ação abor­da, via inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al, o públi­co de regiões não aten­di­das por sinal de TV. Para Ale­xan­dre Azzo­ni, dire­tor da Call­flex, não foi neces­sá­rio pen­sar mui­to para acei­tar desen­vol­ver esse pro­je­to com a com­pa­nhia. “Quan­do tive­mos con­ta­to com esse desa­fio, leva­mos meio segun­do para acei­tar. Esta­mos viven­do em um mer­ca­do mui­to dife­ren­te, e a Call­flex se posi­ci­o­nou com uma pre­o­cu­pa­ção olhan­do sem­pre os dois lados”, diz.

   Alti­vo Luis de Oli­vei­ra, CEO do Gru­po Elo, expli­ca como a par­ce­ria com as duas empre­sas obte­ve bons resul­ta­dos no peque­no muni­cí­pio minei­ro e fez pro­je­ções para um futu­ro pró­xi­mo. “Essa par­ce­ria com a Sky e a Call­flex fez com que a gen­te via­bi­li­zas­se um mode­lo no qual todas as par­tes pudes­sem estar no mode­lo “ganha-ganha”. Com a Sky, nos­so desa­fio é bus­car esses 51 milhões de cli­en­tes que estão em situ­a­ções ain­da mui­to adver­sas, cida­des de difí­cil aces­so”, diz.

   Outra empre­sa que teve um gran­de desa­fio foi a Mee­taWeb. A empre­sa tra­ba­lhou na fusão da TAM e da LAN. “Pre­ci­sá­va­mos conhe­cer a jor­na­da pela qual as empre­sas tinham pas­sa­do”, con­ta Mar­ce­lo Ope­nhei­mer, cofun­da­dor e dire­tor de Negó­ci­os e CX da Mee­taWeb. Para tudo isso, o pra­zo era de 50 dias. “Somos uma empre­sa de base tec­no­ló­gi­ca, com expe­ri­ên­ci­as nes­sa área, mas cada desa­fio que enfren­ta­mos é novo e úni­co”, afir­ma. Supe­ran­do as expec­ta­ti­vas, todo o tra­ba­lho foi entre­gue no 45º dia.

   A Mer­ce­des-Benz é outra empre­sa que bus­ca entre­gar aqui­lo que pro­me­te: “As estra­das falam, a Mer­ce­des-Benz ouve”. Para cum­prir com a pala­vra, a mon­ta­do­ra inves­te nos seus fun­ci­o­ná­ri­os. A com­pa­nhia pro­mo­ve fóruns que levam con­su­mi­do­res para dar depoi­men­tos aos cola­bo­ra­do­res que não estão em con­ta­to dire­to com os cli­en­tes. Além do tra­ba­lho com os cola­bo­ra­do­res, a mar­ca tam­bém ofe­re­ce um pro­gra­ma de fide­li­za­ção para os moto­ris­tas. O inves­ti­men­to tem dado cer­to na ava­li­a­ção da fabri­can­te: “nun­ca esti­ve­mos tão pró­xi­mos das estra­das”, garan­te o head sêni­or de mar­ke­ting e ven­das de peças & ser­vi­ços ao cli­en­te da Mer­ce­des-Benz do Bra­sil.

IMPACTO DA TECNOLOGIA NO TRABALHO

   No futu­ro, os tra­ba­lhos home offi­ce rei­na­rão. Esse é o insight tra­zi­do por Annick Duffy, dire­to­ra da Aspect e espe­ci­a­lis­ta em eco­no­mia GIG, no qual o vín­cu­lo tra­ba­lhis­ta é mui­to mais frou­xo do que antes e as regras são carac­te­ri­za­das por uma mai­or auto­no­mia do tra­ba­lha­dor. “Esse tem­po será mar­ca­do pelo menor envol­vi­men­to e leal­da­de cor­po­ra­ti­va por par­te dos empre­ga­dos”, afir­ma a cana­den­se. Ricar­do Lopes Simo­ni, head de novos negó­ci­os da Biz­PRO, con­cor­da e acre­di­ta que o home offi­ce pode tor­nar mais pra­ze­ro­sa a roti­na de tra­ba­lho, tal qual a expe­ri­ên­cia dos con­su­mi­do­res. Lopes afir­ma, ain­da, que a res­pon­sa­bi­li­da­de soci­al se tor­nou um divi­sor de águas e foi um dos pon­tos que cri­ou nas pes­so­as um sen­ti­men­to de aver­são a prá­ti­cas obso­le­tas.

   A tec­no­lo­gia tam­bém pode ser usa­da para redu­zir o absen­teís­mo de outro tipo de con­su­mi­dor: o estu­dan­te. Nes­se sen­ti­do, a Neo­as­sist tem aju­da­do a redu­zir a eva­são no ensi­no supe­ri­or com o uso de tec­no­lo­gia. Até pou­co tem­po atrás, as uni­ver­si­da­des recor­ri­am a liga­ções para resol­ver todos os tipos de pro­ble­mas com os alu­nos. Mas, com a apli­ca­ção das novas solu­ções de aten­di­men­to, o nível de ser­vi­ço da Facul­da­de Suma­ré, por exem­plo, pas­sou de 36% para 93%.

   Inves­tir nos cola­bo­ra­do­res tem sido uma estra­té­gia do Bra­des­co que tem tido con­sequên­ci­as posi­ti­vas, inclu­si­ve, para os cli­en­tes. “Tira­mos metas ava­li­a­ti­vas; esta­mos apos­tan­do nos pon­tos posi­ti­vos de cada cola­bo­ra­dor. A par­tir do momen­to em que eu refor­ço o que ele tem de melhor, ele se esfor­ça mais e o cli­en­te tam­bém fica satis­fei­to”, escla­re­ce Glau­ci­mar Peti­cov, dire­to­ra-exe­cu­ti­va do Bra­des­co. Já o dire­tor de tec­no­lo­gia da Algar Tech, Cris­ti­a­no San­tos de Oli­vei­ra, des­ta­ca a impor­tân­cia de as empre­sas terem cora­gem de mudar. “É neces­sá­rio enten­der o sur­gi­men­to de novos per­fis, o cura­dor digi­tal – que ain­da é mui­to pou­co fala­do”, des­ta­ca Lucas Men­des, dire­tor-geral da WeWork no Bra­sil, lem­bra ain­da que os ambi­en­tes de cowor­king são espa­ços de con­vi­vên­cia e de comu­ni­da­de. “É uma rede soci­al pre­sen­ci­al”, defi­ne.

INOVAÇÕES INCREMENTAIS

   A mudan­ça de com­por­ta­men­to que o con­su­mi­dor expe­ri­men­ta hoje é fru­to da emer­gên­cia de novas tec­no­lo­gi­as e, por mais ino­va­do­ra que uma empre­sa seja, a dis­rup­ção, via de regra, é incre­men­tal. “O que acon­te­ce geral­men­te são ino­va­ções incre­men­tais. O case da Smart Fit foi dis­rup­ção, sim, mas depois tive­mos ino­va­ções incre­men­tais. A ino­va­ção, para ser efi­ci­en­te, tem que dei­xar um lega­do. E você pre­ci­sa ter uma cul­tu­ra que fomen­te a ino­va­ção”, expli­ca Dio­go Coro­na, dire­tor-exe­cu­ti­vo da Smart Fit. O pro­fis­si­o­nal acre­di­ta que a cri­a­ção de uma cul­tu­ra de ino­va­ção não pode ser impos­ta de fora para den­tro nas empre­sas e que é pre­ci­so tra­ba­lhar o mind­set da equi­pe para que o gene da ino­va­ção seja ino­cu­la­do na ope­ra­ção de manei­ra defi­ni­ti­va. “Eu sou total­men­te con­tra essa coi­sa de con­tra­tar o gran­de cara cri­a­ti­vo, pre­ci­sa imple­men­tar essa cul­tu­ra den­tro da sua empre­sa”, expõe o exe­cu­ti­vo.

   Já, na Netsho­es, a expe­ri­ên­cia de com­pra do con­su­mi­dor pre­ci­sa ser ali­nha­da com os sta­kehol­ders, já que boa par­te da ope­ra­ção da empre­sa está na mão de ter­cei­ros. “A gen­te não tem logís­ti­ca de dis­tri­bui­ção. Tem uma par­te da expe­ri­ên­cia que não está na nos­sa mão. A gen­te hou­ve o con­su­mi­dor para ver o que o cli­en­te está pedin­do”, diz André Pete­nus­si, dire­tor de tec­no­lo­gia da Netsho­es, ao expli­car que, ouvin­do o que os cli­en­tes tinham a falar sobre a empre­sa, foi suge­ri­da a par­ce­ria com os Cor­rei­os para a entre­ga dos pro­du­tos, que vem fun­ci­o­nan­do por todo o País.

   No seg­men­to de dro­ga­ri­as, a Dro­ga­sil con­si­de­rou o tem­po como a variá­vel defi­ni­ti­va do bom aten­di­men­to. “O tem­po de aten­di­men­to no seg­men­to pre­ci­sa ser mui­to rápi­do; a pes­soa que entra quer ficar de 2 a 3 minu­tos, no máxi­mo. Por isso, a gen­te colo­cou com­pre e reti­re nos nos­sos mais de mil pon­tos de ven­da”, expli­ca Vitor Ber­ton­ci­ni, dire­tor de mar­ke­ting da Dro­ga­sil. Hoje, a rede ofe­re­ce ser­vi­ços de reti­ra­da em qual­quer far­má­cia da rede em até uma hora. Outra mudan­ça pro­mo­vi­da pela Dro­ga­sil con­tem­pla lem­brar o con­su­mi­dor do seu tra­ta­men­to. Segun­do Ber­ton­ci­ni, 50% dos paci­en­tes no mun­do não con­clu­em seus tra­ta­men­tos e o prin­ci­pal moti­vo é o esque­ci­men­to. “Cri­a­mos o pro­gra­ma de uso con­tí­nuo. A pes­soa se cadas­tra e a gen­te come­ça a avi­sá-la sobre o tra­ta­men­to e per­gun­ta se quer que entre­gue o pro­du­to”, expli­ca o repre­sen­tan­te da rede de dro­ga­ri­as.

   Mari­a­na Ber­nal, supe­rin­ten­den­te de UX do Itaú Uni­ban­co, apon­ta que, para o ban­co, a prin­ci­pal difi­cul­da­de para dar esca­la ao seu pro­je­to de omni­chan­nel foi encon­trar espa­ço no celu­lar dos con­su­mi­do­res com ren­da bai­xa. “A gen­te tem uma quan­ti­da­de enor­me de cor­ren­tis­tas, des­de altís­si­ma até bai­xa ren­da. Este tem difi­cul­da­des de ter aces­so à inter­net e espa­ço no celu­lar. A gen­te enfren­tou essa bar­rei­ra e fomos estu­dar esse públi­co. A gen­te des­co­briu que nos­so cli­en­te nem bai­xa­va ou bai­xa­va e desins­ta­la­va nos­so apli­ca­ti­vo para ins­ta­lar, prin­ci­pal­men­te, o What­sApp. Cons­truí­mos um app de 60 MB, o mes­mo do Face­bo­ok mais ou menos”, expli­ca Mari­a­na.

   A segun­da pre­mis­sa para o app do Itaú é que ele fos­se sim­ples, além de leve. “A gen­te se ins­pi­rou no cai­xa ele­trô­ni­co, com gran­des botões e solu­ções em pri­mei­ra tela. A gen­te mirou a bai­xa ren­da e atin­giu vári­os outros con­su­mi­do­res que tinham uma bar­rei­ra de entra­da no mun­do digi­tal”, con­ta a exe­cu­ti­va. O apli­ca­ti­vo do Itaú rece­beu 1 milhão de cli­en­tes nos seus pri­mei­ros seis meses.

TEMPO NA RELAÇÃO DE CONSUMO

   “O con­su­mi­dor não quer mais publi­ci­da­de. Hoje, nós da publi­ci­da­de somos pes­so­as inva­si­vas. O con­su­mi­dor não quer ser inter­rom­pi­do. Mais: ele não tem tem­po para a publi­ci­da­de. A ques­tão é: como inte­ra­gir com a mar­ca dian­te des­se cená­rio?”, ques­ti­o­na Hugo Rodri­gues, CEO da WMc­Cann. Um dos moti­vos des­sa fal­ta de tem­po do con­su­mi­dor está dire­ta­men­te rela­ci­o­na­do a esse com­por­ta­men­to fun­da­men­tal­men­te digi­tal. Fla­vio Dias, pre­si­den­te da Via Vare­jo, expli­ca que um dos refle­xos dis­so é a recei­ta da com­pa­nhia nos dias de hoje. “Hoje, 35% da recei­ta de ele­tro­do­més­ti­co vem da ven­da on-line. Note que esta­mos falan­do de um ter­ço do total. Evi­den­te­men­te ain­da esta­mos tri­lhan­do esse mun­do digi­tal. Hoje, con­si­de­ran­do todo o vare­jo, isso ain­da repre­sen­ta entre 3% e 5%. No entan­to, temos cate­go­ri­as de pro­du­tos mais madu­ras que ven­dem de 25% a 30% pela inter­net”, afir­ma.

   Se o vare­jo ain­da enfren­ta algu­ma resis­tên­cia do con­su­mi­dor pela inter­net, há seto­res em que o cami­nho pro­va­vel­men­te será ain­da mais lon­go. É o caso da habi­ta­ção, que tem um negó­cio que ocor­re qua­se que exclu­si­va­men­te no mun­do físi­co. Por outro lado, o setor vem tra­ba­lhan­do um ele­men­to con­si­de­ra­do fun­da­men­tal para o mun­do digi­tal: a con­fi­an­ça. Se esse que­si­to de valor for equa­ci­o­na­do, alguém duvi­da que o setor terá êxi­to na inter­net?

   Edu­ar­do Fis­cher, copre­si­den­te da MRV Enge­nha­ria, afir­ma que a con­fi­an­ça é o ele­men­to pri­mor­di­al no setor. E os moti­vos são bem evi­den­tes. “O nos­so cli­en­te está em bus­ca do pri­mei­ro imó­vel da vida dele. Estou ven­den­do algo que vai resul­tar em um rela­ci­o­na­men­to de mui­tos anos, logo isso requer con­fi­an­ça e trans­pa­rên­cia. Ele pre­ci­sa ter a segu­ran­ça em nós, pois depo­si­ta no nos­so pro­du­to uma eco­no­mia de toda uma vida”, afir­ma Fis­cher.

   E, por falar em con­fi­an­ça, esse valor intan­gí­vel tam­bém é o pon­to de par­ti­da de uma rela­ção entre a Soci­e­da­de Isra­e­li­ta Bra­si­lei­ra Albert Eins­tein e os seus pacientes/consumidores. “Temos a cons­ci­ên­cia de que nin­guém pro­cu­ra o hos­pi­tal pen­san­do em uma expe­ri­ên­cia. No entan­to, mes­mo assim, deve­mos pro­por­ci­o­nar a melhor expe­ri­ên­cia pos­sí­vel no momen­to em que ele está em con­ta­to conos­co. Aqui dize­mos o seguin­te: o médi­co traz o paci­en­te, mas quem man­tém e faz ele vol­tar é o pes­so­al da enfer­ma­gem. É ele quem pro­por­ci­o­na a melhor expe­ri­ên­cia”, dis­se Sid­ney Klaj­ner, pre­si­den­te da soci­e­da­de. O cami­nho da soci­e­da­de, segun­do Klaj­ner, é o digi­tal. E isso está em sin­to­nia com as con­vic­ções dos outros exe­cu­ti­vos pre­sen­tes no pai­nel do CONAREC. Os exe­cu­ti­vos afir­mam que o com­por­ta­men­to digi­tal do con­su­mi­dor tem trans­for­ma­do cons­tan­te­men­te o negó­cio. O pró­prio Sem Parar é um exem­plo. O que era ape­nas um negó­cio de auto­ma­ção de catra­ca na estra­da se trans­for­mou até mes­mo em uma moda­li­da­de de meio de paga­men­to.

   “O Sem parar desen­vol­veu um lado de uma cul­tu­ra de ino­va­ção e, por con­ta dis­so, damos auto­no­mia para o time cri­ar os mais dife­ren­tes tipos de ser­vi­ços. Recen­te­men­te, por exem­plo, fize­mos uma par­ce­ria com uma rede de lan­cho­ne­tes para rea­li­zar o paga­men­to de lan­ches no dri­ve-thru sem a neces­si­da­de de pas­sar o car­tão de cré­di­to ou débi­to. A rein­ven­ção é o cami­nho das empre­sas, mas, para tan­to, é pre­ci­so ficar aten­to”, afir­ma Fer­nan­do Yunes, pre­si­den­te do Sem Parar.

FELICIDADE E PÓS-CONSUMO

   A gran­de vira­da de cons­ci­ên­cia do pós-con­su­mi­dor tam­bém se refle­tiu em outros espec­tros da con­vi­vên­cia soci­al. Num cená­rio pós-cri­se, o bra­si­lei­ro se viu mais exi­gen­te não ape­nas com o con­su­mo em si, mas com a clas­se polí­ti­ca e os gover­nos em geral. Em uma inces­san­te bus­ca pela feli­ci­da­de em tem­pos de pou­ca pers­pec­ti­va de melho­ra, o com­por­ta­men­to de com­pra ultra­pas­sou, há mui­to tem­po, a sim­ples ques­tão de pos­se.
O poe­ta e cro­nis­ta Fabrí­cio Car­pi­ne­jar pon­de­ra que, nes­se car­ros­sel de ima­gens de bem-estar, é neces­sá­rio refle­tir sobre a asso­ci­a­ção entre feli­ci­da­de e con­su­mo. “Esta­mos viven­do a impo­si­ção da feli­ci­da­de como con­su­mo. Nin­guém per­gun­ta se que­re­mos con­su­mir feli­ci­da­de. Que­ro con­su­mir tris­te­za tam­bém, pois a feli­ci­da­de é um inter­va­lo entre melan­co­li­as”, expli­ca.

   Para o filó­so­fo e pro­fes­sor Luiz Feli­pe Pon­dé, o pós-con­su­mi­dor será com­pos­to por um per­fil que bus­ca­rá, den­tro de suas pos­si­bi­li­da­des, sen­sa­ções que bus­quem algum luxo. “Pode haver nichos espe­cí­fi­cos. Mas quem tem mais poder econô­mi­co modu­la aqui­lo que pode com­prar”, refle­te.

   A bus­ca pela lon­ge­vi­da­de tam­bém se refle­tiu no âmbi­to do con­su­mo. Pro­du­tos sau­dá­veis, pre­o­cu­pa­ção com exer­cí­ci­os e fre­ar com­pras por impul­so carac­te­ri­zam o com­por­ta­men­to que se con­ven­ci­o­nou cha­mar de con­su­mo cons­ci­en­te. O jor­na­lis­ta e escri­tor Fer­nan­do Gabei­ra ana­li­sa que esta­mos dian­te de uma inver­são de quan­ti­da­de pela qua­li­da­de. “Vive­mos numa épo­ca em que as pes­so­as tam­bém refle­tem se é pre­ci­so con­su­mir tan­to e se não é melhor ter coi­sas que durem mais”.

   A atriz e escri­to­ra Bru­na Lom­bar­di des­ta­ca que já pas­sa­mos por uma trans­for­ma­ção nes­se aspec­to. “Na his­tó­ria da huma­ni­da­de, as gran­des trans­for­ma­ções só exis­ti­ram quan­do hou­ve mudan­ças de valo­res. E esta­mos viven­do um momen­to trans­for­ma­dor”, diz. A fun­da­do­ra da Rede Feli­ci­da­de — pla­ta­for­ma que desen­vol­ve e com­par­ti­lha con­teú­dos rela­ci­o­na­dos a este tema — com­ple­men­ta que essa ten­dên­cia tam­bém foi incor­po­ra­da ao con­su­mo com a pre­o­cu­pa­ção dos con­su­mi­do­res rela­ci­o­na­da a aspec­tos sus­ten­tá­veis. “As pes­so­as já cobram que as empre­sas tenham lucro acom­pa­nha­do de per­cep­ção e ações soci­ais e ambi­en­tais. Quem não acom­pa­nhar essa ten­dên­cia não terá fle­xi­bi­li­da­de para sobre­vi­ver”, des­ta­ca.

   O pen­sa­dor e pro­fes­sor Cló­vis de Bar­ros Filho uti­li­zou uma metá­fo­ra que pro­je­ta a feli­ci­da­de sem­pre para o ins­tan­te seguin­te. Seu exem­plo par­tiu de uma cri­an­ça que, quan­do no pri­má­rio, não vê a hora de avan­çar para o giná­sio, no qual terá mais orga­ni­za­ção nas dis­ci­pli­nas a serem estu­da­das. Entre­tan­to, quan­do che­ga lá, lhe ven­dem a sen­sa­ção de que o gran­de acon­te­ci­men­to está no Ensi­no Médio, de modo que o sujei­to se dá con­ta de que a feli­ci­da­de sem­pre é ven­di­da na fase pos­te­ri­or, nun­ca no momen­to pre­sen­te.

   Escri­to­ra e colu­nis­ta do jor­nal Esta­dão, Ruth Manaus tam­bém acre­di­ta que a nova men­ta­li­da­de está for­te­men­te pau­ta­da pela bus­ca de pro­pó­si­to. “Quan­do abri­mos o Ins­ta­gram somos bom­bar­de­a­dos por obje­tos de con­su­mo. O que muda ago­ra é que as pes­so­as bus­cam um pro­pó­si­to real e se per­gun­tam por que estão con­su­min­do”, aler­ta.

O PÓS-CONAREC E OS SEUS PRINCIPAIS ENSINAMENTOS

   Entre todas as refle­xões suge­ri­das, tal­vez o gran­de insight do even­to seja a com­pre­en­são de que o pós-con­su­mi­dor é um ser mais cons­ci­en­te e pas­si­o­nal com as mar­cas que esco­lheu inte­grar à sua vida. As inter­fe­rên­ci­as ambi­en­tal, soci­al e econô­mi­cas estão intrin­se­ca­men­te conec­ta­das à pro­je­ção de um mun­do melhor, em que con­su­mir em rit­mo redu­zi­do, porém mais qua­li­fi­ca­do, pare­ce ser a gran­de ten­dên­cia. Tra­ta-se de uma per­so­na influ­en­ci­a­da pro­fun­da­men­te por ques­tões que, embo­ra iden­ti­fi­ca­das por gera­ções mais jovens, atin­gi­ram as neces­si­da­des de con­su­mi­do­res de todas as ida­des.

   Fato­res como equi­da­de de gêne­ro, raça e empo­de­ra­men­to de mino­ri­as estão entre as pre­o­cu­pa­ções dos cli­en­tes que bus­cam mais do que suprir uma neces­si­da­de, espe­ram a defi­ni­ção de um pro­pó­si­to que con­tri­bui para a cons­tru­ção de um mun­do melhor. E para um con­su­mo melhor.

Con­fi­ra a cober­tu­ra com­ple­ta do
CONAREC no site www.conarec.com.br

OS PRINCIPAIS INSIGHTS DO CONAREC

O PÓS-CONSUMIDOR – Tra­ta-se de um olhar sobre o con­su­mi­dor base­a­do em hábi­tos e com­por­ta­men­tos. Ele não está base­a­do em fai­xa etá­ria. Esse novo con­su­mi­dor quer que as empre­sas ofe­re­çam a melhor expe­ri­ên­cia e, em tro­ca, o cli­en­te está aber­to a se envol­ver com as mar­cas – mas des­de que os valo­res sejam simi­la­res. Ele é impa­ci­en­te com a buro­cra­cia, into­le­ran­te (não quer per­der tem­po) e insa­tis­fei­to. Quer viver uma vida sem padrões e obs­tá­cu­los.

SUPERCONSUMIDOR – Este é o con­su­mi­dor alta­men­te ren­tá­vel para uma empre­sa, pois tor­na-se fã de suas mar­cas.

COMPRA É EVENTO SOCIAL – As mar­cas pre­ci­sam enten­der que, atu­al­men­te, a com­pra se tor­nou um even­to soci­al: mui­tos con­su­mi­do­res só con­clu­em a com­pra depois dos comen­tá­ri­os posi­ti­vos dos ami­gos nas redes soci­ais. Por isso mes­mo, as deci­sões das empre­sas não devem se pau­tar ape­nas no retor­no de inves­ti­men­to, o que pode limi­tar a pos­si­bi­li­da­de de a ino­va­ção bro­tar.

CHATBOT PARA CHAMAR DE SEU – A mai­o­ria das empre­sas pos­sui chat­bot. O momen­to é de rea­va­li­ar a expe­ri­ên­cia de rela­ci­o­na­men­to com os robôs. Chat­bot não deve ser inter­pre­ta­do co mo um pro­du­to, mas como um ser­vi­ço que deve ser apri­mo­ra­do cons­tan­te­men­te.

CONSUMIDOR E A ALTA EXPECTATIVA – O con­su­mi­dor está mais exi­gen­te, inclu­si­ve no aten­di­men­to. É pre­ci­so resol­ver o pro­ble­ma do con­su­mi­dor no pri­mei­ro aten­di­men­to.

TRANSPARÊNCIA – O pós-con­su­mi­dor exi­ge mais trans­pa­rên­cia de gover­nos e de empre­sas.

CONSUMO DE FELICIDADE – O con­su­mo não deve se base­ar exclu­si­va­men­te na feli­ci­da­de. Ele deve con­si­de­rar aqui­lo que o con­su­mi­dor real­men­te dese­ja. Há outros sen­ti­men­tos que podem com­por a cus­to­mi­za­ção do con­su­mo.

CUSTOMIZAÇÃO DE TUDO – Há um pro­ces­so pelo fim da “com­mo­di­ti­za­ção” e a subs­ti­tui­ção pela cus­to­mi­za­ção de tudo. O pós-con­su­mi­dor quer que os pro­du­tos sejam pro­du­zi­dos levan­do em con­si­de­ra­ção os seus ansei­os.