ESTAMOS NA ERA DOS SUPERCLIENTES

DIRETORA-EXECUTIVA DE CLIENTES, SERVIÇOS E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DO CARREFOUR, PAULA CARDOSO FALA SOBRE AS ESTRATÉGIAS DO GRUPO PARA SE ALINHAR ÀS EXPECTATIVAS DE CONSUMIDORES QUE TÊM CADA VEZ MENOS TEMPO E MAIS CONSCIÊNCIA

POR GABRIELLA SANDOVAL

á 40 anos no País, o Gru­po Car­re­four – mai­or vare­jis­ta de capi­tal aber­to do País – vem pas­san­do por uma trans­for­ma­ção nun­ca vis­ta. Se antes o cli­en­te só tinha como opção os hiper­mer­ca­dos, hoje a rede con­ta com lojas Express e faci­li­da­des como com­prar pelo site e reti­rar as com­pras em um deli­very. Em outu­bro, mais uma novi­da­de: o Bra­sil – segun­da mai­or ope­ra­ção do Car­re­four no mun­do –, deu iní­cio ao Act for Food, um movi­men­to glo­bal que pre­ten­de ampli­ar o aces­so do con­su­mi­dor a ali­men­tos sau­dá­veis e de qua­li­da­de. Até 2020, a meta é dupli­car, por aqui, a par­ti­ci­pa­ção de orgâ­ni­cos nas lojas. O Gru­po tam­bém aca­ba de inau­gu­rar um cen­tro para moni­to­rar suas redes soci­ais e apos­ta na comu­ni­ca­ção all line para entre­gar uma expe­ri­ên­cia mais flui­da. Para falar sobre as novi­da­des e os desa­fi­os do Car­re­four, con­ver­sa­mos com Pau­la Car­do­so. For­ma­da em Comu­ni­ca­ção e com espe­ci­a­li­za­ções pela Kel­logg, nos Esta­dos Uni­dos; IMD, na Suí­ça; e INSEAD, na Fran­ça, a exe­cu­ti­va entrou para o time do Car­re­four em 2013. Hoje, assu­me tan­to o pos­to de CEO do Car­re­four Solu­ções Finan­cei­ras como o de dire­to­ra-exe­cu­ti­va de cli­en­tes, ser­vi­ços e trans­for­ma­ção digi­tal do Gru­po no Bra­sil. Con­fi­ra:

CONSUMIDOR MODERNOQUEM É O CLIENTE CARREFOUR? QUAIS PERSONAS E VALORES CARACTERIZAM O SUPERCONSUMIDOR DA REDE?
Pau­la Car­do­so – O cli­en­te Car­re­four é pre­do­mi­nan­te­men­te femi­ni­no, mas na pro­por­ção de 51% para 49%. Ou seja, temos mui­tos homens. São pes­so­as aci­ma de 30 anos e que fazem suas com­pras não só para abas­te­cer a des­pen­sa, mas tam­bém o dia a dia. Esta­mos dian­te de um cli­en­te que muda seu com­por­ta­men­to para usar novos for­ma­tos, o que faz com que a gen­te se mexa para che­gar mais per­to dele. O Car­re­four Express é um exem­plo dis­so.

 

CMDE QUE FORMA O CARREFOUR ACOMPANHA ESSE CLIENTE NOS MAIS DIFERENTES CANAIS E FORMATOS DE LOJA?
PC — Esta­mos, ago­ra, na era dos super­cli­en­tes. Eles que­rem os pro­du­tos onde e na hora que bem enten­dem. Nos­so pro­je­to de omni­ca­na­li­da­de e ino­va­ção vem para aten­der a esses requi­si­tos. O Car­re­four não quer uma ino­va­ção para mos­trar que fez uma ino­va­ção. O Car­re­four quer uma ino­va­ção que aten­da aos ansei­os des­se cli­en­te.

 

CMCOMO IMPACTAR ESSE CLIENTE?
PC — Uma das for­mas é pelo pro­gra­ma “Meu Car­re­four”. Lan­ça­do há um ano, ele já con­ta com mais de 7 milhões de cli­en­tes cadas­tra­dos. Além dis­so, temos uma base com 24 milhões de CPFs. Esses dados nos per­mi­tem enten­der esse cli­en­te, assim como o seu com­por­ta­men­to e momen­to de com­pra e os perío­dos de sazo­na­li­da­de. A par­tir dis­so, con­se­gui­mos fazer ofer­tas cada vez mais indi­vi­du­a­li­za­das e seg­men­ta­das.

 

CMCOMO ESSA JORNADA DO CLIENTE É DESENHADA NA PRÁTICA? EM QUE SISTEMAS E PRINCÍPIOS ELA SE BASEIA?
PC — No vare­jo, a gen­te ain­da está na fase de desen­vol­vi­men­to de uma jor­na­da omni­ca­nal. Tudo é mui­to novo. Nós temos hoje o click & reti­re, em que você com­pra um não ali­men­to no e-com­mer­ce e o reti­ra em mais de 80 lojas. É hora de enten­der como esse cli­en­te nos usa. Antes, a jor­na­da era enten­di­da por for­ma­to (Express, Super e Hiper). Hoje, esta­mos expan­din­do essa visão para uma jor­na­da omni­ca­nal. Mais de 25% dos nos­sos cli­en­tes são omni­cal. Isso nos dá infor­ma­ções e reo­ri­en­ta nos­sa estra­té­gia de pro­xi­mi­da­de. Por outro lado, temos o ban­co, que come­çou há um ano e meio e nos mos­tra a jor­na­da de uso do car­tão. Esse é o famo­so méto­do agi­le, no qual você fatia a jor­na­da do cli­en­te em pro­ces­sos e cria melho­ri­as espe­cí­fi­cas que vão impac­tá-lo ama­nhã.

 

CMPOLÍTICAS DE INOVAÇÃO SÃO MAIS VOLTADAS PARA O INCREMENTAL OU A REDE BUSCA ACOMPANHAR E DESENVOLVER DISRUPÇÕES CAPAZES DE PROPOR NOVOS MODELOS DE COMPETIÇÃO PARA O MERCADO?
PC — A ino­va­ção vem para cau­sar impac­to posi­ti­vo no cli­en­te. Não que­ro sim­ples­men­te uma auto­ma­ção que não seja per­ce­bi­da. A ino­va­ção pela ino­va­ção não agre­ga valor nem inter­na­men­te nem para os nos­sos cli­en­tes. Ela tem que agre­gar valor na prá­ti­ca e ser per­ce­bi­da assim. Quan­do a gen­te olha a pos­si­bi­li­da­de de com­prar pelo site, pas­sar de car­ro e ter as com­pras colo­ca­das no por­ta-malas, vemos que isso é uma ino­va­ção per­ce­bi­da. O Net Pro­mo­ter Sco­re (NPS) des­sa ini­ci­a­ti­va é de 78. Isso, para nós, é um medir, no pul­so, que a ino­va­ção está fun­ci­o­nan­do. Se o cli­en­te não vê dife­ren­ça, não é ino­va­ção.

 

CMQUAIS SÃO OS DESAFIOS DA MULTICANALIDADE?
PC — Hoje per­ce­be­mos que não deve­mos falar em inte­gra­ção, pois tudo é all line. O cli­en­te que se rela­ci­o­na com uma mar­ca não faz essa dife­ren­ci­a­ção. Hoje em dia, 30% dos celu­la­res que eu ven­do pelo site são reti­ra­dos na loja. Des­ses cli­en­tes, 37% com­pram na loja quan­do fazem a reti­ra­da. Nin­guém quer mais essa sepa­ra­ção entre off e on. O cli­en­te usa o Car­re­four como bem enten­de e temos que nos pre­pa­rar para essa jor­na­da mul­ti­ca­nal e per­mi­tir que ele nos use da for­ma que lhe for mais con­ve­ni­en­te.

Esta­mos nos pre­pa­ran­do para a fal­ta de con­tro­le que as mar­cas têm sobre elas pró­pri­as”

CMVOCÊS ESTÃO TESTANDO A ENTREGA DE NOVAS EXPERIÊNCIAS?
PC — A gen­te vai tes­tar ago­ra a inte­gra­ção entre paga­men­to e com­pra. Vamos fazer um MVP do Car­re­four Express; um pilo­to sim­ples de uma pro­pos­ta de valor em que o cli­en­te esca­neia os pró­pri­os pro­du­tos, os colo­ca na sua saco­la, paga com o QR Code e vai embo­ra.

 

CM — O CARREFOUR É O SEXTO EMISSOR DE CARTÕES DO MERCADO. COMO ESSA PARTICIPAÇÃO CONTRIBUI PARA O ENTENDIMENTO DO CONSUMIDOR?
PC — Sim, somos o sex­to mai­or emis­sor de car­tões do País. E, se con­si­de­rar­mos os car­tões emi­ti­dos pela ban­dei­ra Mas­ter­card, já somos o ter­cei­ro na Amé­ri­ca Lati­na. Temos uma ope­ra­ção bas­tan­te rele­van­te. E essa é uma uni­da­de de negó­cio que, além de mui­to ren­tá­vel, ser­ve como supor­te para ven­da no hiper­mer­ca­do. O ban­co, por si só, já nas­ce mui­to foca­do em dados. Então usa­mos essa com­pe­tên­cia para aju­dar o Car­re­four a ven­der e fide­li­zar mais. Cer­ca de 70% do volu­me ven­di­do no car­tão Car­re­four é de fora dele. Então, ima­gi­ne a rique­za de dados que eu tenho para enten­der esse cli­en­te den­tro e fora de casa!

 

CM — A ERA DE DADOS MUDA A CONFIGURAÇÃO DA EQUIPE?
PC — Isso muda o Car­re­four. Isso muda as empre­sas. Temos uma área de dados recém-cri­a­da. Abai­xo dela está o CRM e o analy­tics. Esta­mos mudan­do as com­pe­tên­ci­as do Car­re­four para lidar, nes­sa nova era de tec­no­lo­gia e ino­va­ção, com um super­cli­en­te mui­to mais crí­ti­co, que deman­da mais e que é menos fiel com empre­sas que não o conhe­cem e não sabem o que ele quer.

 

CMANUNCIADO EM SETEMBRO, O MOVIMENTO GLOBAL ACT FOR FOOD ALINHA-SE A UM PROPÓSITO GLOBAL DE MARCA? ESSE PROPÓSITO TEM RESSONÂNCIA NO MERCADO BRASILEIRO? E QUAL É A EXPECTATIVA DE ENVOLVIMENTO DOS CONSUMIDORES EM AÇÕES VOLTADAS PARA CAUSAS?
PC — A nos­sa expec­ta­ti­va é lide­rar a tran­sa­ção ali­men­tar no mun­do. O Car­re­four é um player impor­tan­te em ter­mos de ali­men­ta­ção. E ela é a base não só de uma neces­si­da­de huma­na, mas de uma cadeia de valor que impac­ta o meio ambi­en­te e a gera­ção de ren­da de pro­du­to­res regi­o­nais. Enten­den­do essa cadeia e a nos­sa par­ti­ci­pa­ção na obe­si­da­de do mun­do, que­re­mos nos dife­ren­ci­ar atra­vés da tran­si­ção ali­men­tar. Pre­ci­sa­mos cons­ci­en­ti­zar con­su­mi­do­res por meio da ofer­ta de pro­du­tos mais sau­dá­veis. O Act for Food vem tam­bém para aju­dar os pro­du­to­res no fomen­to de novos tipos de pro­du­ção. O mer­ca­do bra­si­lei­ro se ali­nha a esse pac­to glo­bal. Vamos tra­ba­lhar em alguns pila­res que vão do block­chain – para acom­pa­nhar toda a cadeia de valor (da pro­du­ção à entre­ga de mer­ca­do­ri­as) – à pro­pos­ta de colo­car nas lojas pro­du­tos fres­cos. Hoje, se o Car­re­four qui­ses­se com­prar só orgâ­ni­cos não con­se­gui­ria. Por isso, temos que aju­dar esse pro­du­tor a se desen­vol­ver para que o mer­ca­do se desen­vol­va como um todo. Nos­sa inten­ção é ser o for­ne­ce­dor mais bara­to de orgâ­ni­cos do mer­ca­do para pro­mo­ver a expe­ri­men­ta­ção des­ses pro­du­tos. Con­si­de­ra­mos, inclu­si­ve, redu­zir a nos­sa mar­gem de lucro para isso.

 

CMCOMO A REPUTAÇÃO DO CARREFOUR É MENSURADA E MELHORADA?
PC — Temos que olhar o nos­so impac­to em todos que estão em con­ta­to com a mar­ca. Come­ça­mos, inter­na­men­te, com o estí­mu­lo à diver­si­da­de, por meio de uma empre­sa que acei­ta dife­ren­tes opi­niões, desen­vol­ve a lide­ran­ça femi­ni­na. Isso impac­ta a repu­ta­ção. Para men­su­rá-la fora da empre­sa, temos diver­sos meca­nis­mos. Aca­ba­mos de inau­gu­rar em Osas­co, na Gran­de São Pau­lo, um cen­tro de moni­to­ra­men­to de redes soci­ais por meio do qual acom­pa­nha­mos tudo o que se fala do Car­re­four on-line. Temos um com­pro­mis­so de res­pos­ta em de até qua­tro horas. E isso é algo que há seis meses não exis­tia. Esta­mos nos pre­pa­ran­do para a fal­ta de con­tro­le que as mar­cas têm sobre elas pró­pri­as. Hoje você con­tro­la suas deci­sões e ações no dia a dia a par­tir do que acon­te­ce nas lojas. Não temos mais o con­tro­le da comu­ni­ca­ção. Temos ape­nas a ges­tão dela.