STUART HARDY

Dire­tor de Edu­ca­ção Exe­cu­ti­va da Ber­lin Scho­ol of Cre­a­ti­ve Lea­dership

LIDERANDO A

EXPERIÊNCIA

LIDERANDO A

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STUART HARDY
Dire­tor de Edu­ca­ção Exe­cu­ti­va
da Ber­lin Scho­ol of
Cre­a­ti­ve Lea­dership

STUART HARDY
Dire­tor de Edu­ca­ção Exe­cu­ti­va
da Ber­lin Scho­ol of
Cre­a­ti­ve Lea­dership

Os líde­res da expe­ri­ên­cia têm um alto nível de tole­rân­cia ao caos, ambi­gui­da­de e incer­te­za e, em mui­tos casos, apre­ci­am as opor­tu­ni­da­des que isso pode pro­por­ci­o­nar”

Lide­rar a expe­ri­ên­cia do cli­en­te é o novo “cáli­ce sagra­do”, cer­tas vezes res­pon­sá­vel por tirar as horas de sono de mui­tos dos prin­ci­pais líde­res de empre­sas. Mas o que é isso? Cer­ta­men­te não é ape­nas “foco no cli­en­te” – essa expres­são uti­li­za­da na men­ta­li­da­de dos negó­ci­os de pipe­li­ne resu­mi­da pelo CEO da SAS Air­li­nes, Jan Carl­zon, em uma fra­se clás­si­ca: “Se você não está aten­den­do o seu cli­en­te, seu tra­ba­lho é aten­der alguém que seja”.

Seria “Cen­tra­li­da­de no Cli­en­te”, então? Ou algo que o valha? Já entra­mos em uma nova era na qual cadei­as de valor inter­co­nec­ta­das com fun­ci­o­ná­ri­os e con­su­mi­do­res estão no “cora­ção”? Nes­se caso, os con­jun­tos de habi­li­da­des de anti­ga­men­te podem não ser ade­qua­dos.

Um gran­de líder cen­tra­do no cli­en­te se con­cen­tra em vári­as coi­sas:

* Enten­der públi­cos, cli­en­tes e con­su­mi­do­res com­ple­xos.
* Pro­je­tar expe­ri­ên­ci­as cen­tra­das no cli­en­te.
* For­ta­le­cer a “linha de fren­te”.
* Que­brar silos (orga­ni­za­ci­o­nais) para uma cul­tu­ra ágil e
conec­ta­da.

* Tra­ba­lhar com métri­cas sig­ni­fi­ca­ti­vas e rele­van­tes.
* Enco­ra­jar meca­nis­mos de feed­back.
Então, o que, se mais algu­ma coi­sa, o “líder da
expe­ri­ên­cia” traz?

Os líde­res foca­dos na expe­ri­ên­cia reco­nhe­cem que pre­ci­sam ado­tar uma abor­da­gem tri­di­men­si­o­nal para desen­vol­ver uma orga­ni­za­ção, foca­da no cres­ci­men­to e na entre­ga do design da expe­ri­ên­cia. Eles são impla­cá­veis em seu dese­jo de cri­ar não ape­nas exce­lên­cia na prá­ti­ca, mas tam­bém um ambi­en­te em que os mem­bros de sua equi­pe pos­sam impor limi­tes e explo­rar fron­tei­ras em suas res­pos­tas às mudan­ças de para­dig­ma que ocor­rem no mun­do do con­su­mo.

Eles têm um alto nível de tole­rân­cia ao caos, ambi­gui­da­de e incer­te­za e, em mui­tos casos, apre­ci­am as opor­tu­ni­da­des consumidormoderno.com.br outu­bro 2018 que isso pode pro­por­ci­o­nar – ao mes­mo tem­po em que absor­vem os ris­cos.

Os líde­res da expe­ri­ên­cia reco­nhe­cem que não é ape­nas a expe­ri­ên­cia dos cli­en­tes que eles dese­jam apri­mo­rar. Eles tam­bém ala­van­cam e desen­vol­vem sua pró­pria expe­ri­ên­cia orga­ni­za­ci­o­nal em um rit­mo ace­le­ra­do para se adap­tar de manei­ra ágil e dinâ­mi­ca.

As men­tes de lega­do foca­das uni­ca­men­te na men­ta­li­da­de de pipe­li­ne de “ir ao mer­ca­do” não vão mais impe­di-los!

Os líde­res da expe­ri­ên­cia têm um alto nível de tole­rân­cia ao caos, ambi­gui­da­de e incer­te­za e, em mui­tos casos, apre­ci­am as opor­tu­ni­da­des que isso pode pro­por­ci­o­nar”