STUART HARDY

Dire­tor de Edu­ca­ção Exe­cu­ti­va da Ber­lin Scho­ol of Cre­a­ti­ve Lea­dership

QUAL É A SUA

CAPACIDADE DE MUDANÇA?

QUAL É A SUA

CAPACIDADE DE MUDANÇA?

QUAL É A SUA

CAPACIDADE DE MUDANÇA?

STUART HARDY
Dire­tor de Edu­ca­ção Exe­cu­ti­va
da Ber­lin Scho­ol of
Cre­a­ti­ve Lea­dership

STUART HARDY
Dire­tor de Edu­ca­ção Exe­cu­ti­va
da Ber­lin Scho­ol of
Cre­a­ti­ve Lea­dership

Nos­so nível de con­tro­le está dire­ta­men­te liga­do à nos­sa per­cep­ção de enca­rar um desa­fio e da nos­sa capa­ci­da­de em resol­vê-lo”

    A capa­ci­da­de de mudan­ça é um assun­to con­cei­tu­al. A qual­quer momen­to, uma pes­soa ou um gru­po tem a capa­ci­da­de de mudan­ça; seja ela uma von­ta­de, seja uma habi­li­da­de para fazê-lo. Se enten­der­mos melhor o que é essa capa­ci­da­de, então nós pode­mos ser mais efe­ti­vos como líde­res cri­a­ti­vos, gui­an­do as nos­sas empre­sas e equi­pes em tem­pos de trans­for­ma­ção.

    A pri­mei­ra coi­sa que um téc­ni­co faz quan­do assu­me um novo atle­ta é ten­tar enten­der quem ele está trei­nan­do – mas esse enten­di­men­to não é limi­ta­do a um sta­tus quo. É cla­ro que mas­sa mus­cu­lar, con­su­mo de oxi­gê­nio e tem­po de cor­ri­da são impor­tan­tes, mas eles não mos­tram a capa­ci­da­de ou a habi­li­da­de que uma pes­soa tem de melho­rar em um deter­mi­na­do espa­ço de tem­po. Essa é uma rela­ção com­ple­xa entre o pas­sa­do, o pre­sen­te e o futu­ro.

    Pri­mei­ra­men­te, exis­te um lega­do ou pas­sa­do, como um indi­ca­dor de dife­ren­ça entre “o então e o ago­ra”. Isso arti­cu­la uma jor­na­da poten­ci­al na qual o indi­ví­duo pode­ria con­ti­nu­ar. Em segui­da, há um pre­sen­te, que é prin­ci­pal­men­te foca­do na con­di­ção físi­ca atu­al. E, final­men­te, há um futu­ro que conec­ta obje­ti­vos, aspi­ra­ções e moti­va­ção.

    Então, em suma, nos­sa capa­ci­da­de de mudan­ça é ine­ren­te­men­te liga­da a onde esti­ve­mos, onde esta­mos e onde pode­ría­mos e gos­ta­ría­mos de estar. Se com­bi­nar­mos isso a um enten­di­men­to mais pro­fun­do da nos­sa ati­tu­de em rela­ção à pró­pria mudan­ça, então temos alguns parâ­me­tros nos quais pode­mos tra­ba­lhar. A mai­o­ria das pes­so­as, quan­do ques­ti­o­na­das, diz “Sim, pes­so­as têm medo de mudan­ça”. No entan­to, é da mudan­ça em si que temos medo ou de algo em rela­ção a ela? Per­gun­te às mes­mas pes­so­as se elas gos­ta­ri­am de visi­tar novos luga­res, expe­ri­men­tar novos res­tau­ran­tes ou apren­der coi­sas novas, e você terá uma res­pos­ta bem dife­ren­te.

    Então, o que está acon­te­cen­do? Isso é, na ver­da­de, a “fal­ta de con­tro­le” que expe­ri­men­ta­mos em tem­pos de mudan­ça e da qual temos medo, e não da mudan­ça em si. Isso expli­ca por que, quan­do faze­mos a esco­lha de visi­tar um novo lugar, abra­ça­mos isso, por­que “esta­mos no con­tro­le” da esco­lha. Nos­so nível de con­tro­le está dire­ta­men­te liga­do à nos­sa per­cep­ção de enca­rar um desa­fio e da nos­sa capa­ci­da­de em resol­vê-lo. Essa habi­li­da­de inclui apoio, capa­ci­da­des, enten­di­men­to, recur­sos etc.

    Se líde­res cri­a­ti­vos enten­des­sem melhor os com­po­nen­tes da mudan­ça, então pode­ría­mos ser mais efe­ti­vos em ter­mos de com­por­ta­men­tos huma­nos e de con­teú­do. Essa com­bi­na­ção de inte­li­gên­cia emo­ci­o­nal e sen­si­bi­li­da­de ao con­tex­to é uma habi­li­da­de vital para a agi­li­da­de do líder moder­no de hoje.

Nos­so nível de con­tro­le está dire­ta­men­te liga­do à nos­sa per­cep­ção de enca­rar um desa­fio e da nos­sa capa­ci­da­de em resol­vê-lo”