A HORA

DA INDÚS­TRIA

ANTES ACOS­TU­MA­DA A UM RELA­CI­O­NA­MEN­TO EXCLU­SI­VO COM O VARE­JO, A INDÚS­TRIA ESTÁ SE REIN­VEN­TAN­DO E SE MOS­TRA CADA VEZ MAIS DIS­POS­TA A ESTA­BE­LE­CER UM RELA­CI­O­NA­MEN­TO DIRE­TO COM O CON­SU­MI­DOR

POR IVAN VEN­TU­RA

    Em mais de 110 anos de exis­tên­cia, a Kellogg’s jamais se pre­o­cu­pou em mon­tar uma loja pró­pria para ven­der os seus famo­sos cere­ais mati­nais dire­ta­men­te para o con­su­mi­dor. Essa sem­pre foi uma pre­o­cu­pa­ção de vare­jis­tas peque­nos, médi­os ou gran­des, como é o caso do Wal­mart. Mas isso come­çou a mudar em dezem­bro do ano pas­sa­do, quan­do a empre­sa dos sucri­lhos abriu a pri­mei­ra loja físi­ca em Nova York. Ven­der é ape­nas um dos ver­bos con­ju­ga­dos no espa­ço. Com mais de 470 metros qua­dra­dos, a loja da Kellogg’s tem des­de uma lúdi­ca e colo­ri­da cafe­te­ria e uma loja de brin­des, com pro­du­tos da mar­ca, a um salão de fes­tas com alu­guéis a par­tir de US$ 1.000. Mais do que isso, o espa­ço tem sido usa­do para encon­tros entre chefs e con­su­mi­do­res que, jun­tos, pro­du­zem dife­ren­tes igua­ri­as a par­tir dos cere­ais pro­du­zi­dos pela mar­ca.

   A Uni­le­ver tam­bém ado­tou um cami­nho pare­ci­do. Este ano, a mar­ca mon­tou uma loja tem­po­rá­ria cha­ma­da Bar St. Ives Mixing no SoHo, um dos mais des­co­la­dos bair­ros de Nova York. O espa­ço já fechou as por­tas, mas quem o visi­tou pôde pro­du­zir o pró­prio esfo­li­an­te faci­al ou loção cor­po­ral a par­tir dos diver­sos ingre­di­en­tes espa­lha­dos no espa­ço. Assim como as duas mar­cas ame­ri­ca­nas, há outros exem­plos de indús­tri­as que lan­ça­ram a sua pró­pria loja físi­ca; caso da Bau­duc­co, da Nes­pres­so, da Nes­tlé e da Coca-Cola. No entan­to, mais do que uma sim­ples emprei­ta­da, o que pare­ce estar em jogo é uma trans­for­ma­ção sem pre­ce­den­te des­se setor, e que pode rede­fi­nir ou pôr um pon­to final na velha clas­si­fi­ca­ção econô­mi­ca da indús­tria como pri­mei­ro setor.

   O fato é que há tem­pos a indús­tria aban­do­nou a apa­rên­cia anti­qua­da e se dis­tan­cia cada vez mais da céle­bre fra­se de Henry Ford: “O cli­en­te pode ter o car­ro da cor que qui­ser, con­tan­to que seja pre­to”. Isso mudou. Hoje, a indús­tria enten­de que o cli­en­te não só tem o poder de esco­lha, como valo­ri­za a per­so­na­li­za­ção. Enten­deu ain­da que, dian­te de hábi­tos cada vez mais digi­tais, ele faz ques­tão de como­di­da­de. E tem pres­sa. O pro­ble­ma é que quan­do o vare­jis­ta não está ali­nha­do aos dese­jos do con­su­mi­dor, isso pode ter refle­xos nega­ti­vos tam­bém para a indús­tria. A gran­de saca­da do setor pri­má­rio foi, então, se apro­xi­mar do públi­co final a fim não só de conhe­cê-lo, como acom­pa­nhar as suas mudan­ças, algo que a gigan­te ame­ri­ca­na Ama­zon, por exem­plo, faz com maes­tria. A estra­té­gia vem dan­do cer­to.

   De acor­do com um levan­ta­men­to da con­sul­to­ria Euro­mo­ni­tor, o e-com­mer­ce glo­bal deve movi­men­tar mais de US$ 3 tri­lhões em 2021. Hoje, esse mon­tan­te seria de apro­xi­ma­da­men­te US$ 1 tri­lhão. “Pelo mode­lo tra­di­ci­o­nal, a indús­tria for­ne­ce pro­du­to para o vare­jo que, por sua vez, ven­de para o con­su­mi­dor final. Mas o que acon­te­ce se tiver­mos um novo player que atue dire­ta­men­te com o con­su­mi­dor, caso da Ten­cent ou Ama­zon? Hoje, essas empre­sas uti­li­zam inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al e ana­li­sam mui­tos dados digi­tais, o que dá a elas um conhe­ci­men­to sobre os cli­en­tes supe­ri­or aos players tra­di­ci­o­nais. Essa é uma das van­ta­gens de con­tar com essas empre­sas como par­cei­ras”, afir­ma John G. Maxwell, líder glo­bal do mer­ca­do de con­su­mo da con­sul­to­ria PwC.

NEGÓ­CIO DA CHI­NA

   O exem­plo mais recen­te des­se tipo de par­ce­ria foi fei­to no iní­cio de novem­bro des­te ano e teve como pro­ta­go­nis­ta o Ali­ba­ba. Na oca­sião, a com­pa­nhia chi­ne­sa anun­ci­ou o com­pro­mis­so de impor­tar US$ 200 bilhões em mer­ca­do­ri­as para mais de 120 paí­ses pelos pró­xi­mos cin­co anos. E o que isso tem a ver com a indús­tria? Os três prin­ci­pais par­cei­ros da gigan­te asiá­ti­ca são, jus­ta­men­te, algu­mas das indús­tri­as mais pode­ro­sas do mun­do: a ame­ri­ca­na P&G, a suí­ça Nes­tlé e a bra­si­lei­ra JBS. Con­si­de­ra­da uma das mai­o­res expor­ta­do­ras glo­bais de pro­teí­na ani­mal, a JBS tem como obje­ti­vo ven­der as car­nes bovi­na, de fran­go ou suí­na pela inter­net. O negó­cio, inclu­si­ve, já é apon­ta­do como o mai­or con­tra­to de pro­teí­na ani­mal nas rela­ções comer­ci­ais entre Bra­sil e Chi­na, com expec­ta­ti­va de movi­men­tar US$ 1,5 bilhão em três anos. “A assi­na­tu­ra do acor­do expan­di­rá sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te os nos­sos negó­ci­os de car­ne bovi­na e irá gerar ain­da mais valor à mar­ca Fri­boi, que lan­ça­mos na Chi­na faz pou­co tem­po. Nos­sas mar­cas pos­su­em ras­tre­a­bi­li­da­de e um pro­ces­so sus­ten­tá­vel de pro­du­ção, uma ques­tão cada vez mais rele­van­te para o con­su­mi­dor final”, des­ta­ca Rena­to Cos­ta, pre­si­den­te da JBS Car­nes Bra­sil.

PELO MODE­LO TRA­DI­CI­O­NAL, A INDÚS­TRIA FOR­NE­CE PRO­DU­TO PARA O VARE­JO QUE, POR SUA VEZ, VEN­DE PARA O CON­SU­MI­DOR FINAL. MAS O QUE ACON­TE­CE SE TIVER­MOS UM NOVO PLAYER QUE ATUE DIRE­TA­MEN­TE COM O CON­SU­MI­DOR, CASO DA TEN­CENT OU AMA­ZON?”

JOHN G. MAXWELL, LÍDER GLO­BAL DO MER­CA­DO DE CON­SU­MO DA CON­SUL­TO­RIA PWC

   No entan­to, o suces­so dos novos entran­tes digi­tais com o con­su­mi­dor é ape­nas um dos moti­vos para essa mudan­ça da indús­tria. A apro­xi­ma­ção com o cli­en­te ou mes­mo a deci­são de mon­tar uma loja físi­ca, mes­mo que tem­po­rá­ria, faz da indús­tria mais um com­pe­ti­dor do segun­do setor. Ou seja, ao mes­mo tem­po em que ela é for­ne­ce­do­ra, ela se tor­na con­cor­ren­te. Esse movi­men­to entre o pri­mei­ro e o segun­do setor foi nota­do em outro levan­ta­men­to, des­ta vez fei­to pela con­sul­to­ria digi­tal CB Insights. O estu­do ana­li­sou a indús­tria de bens não durá­veis (ali­men­tos e bebi­das) ao redor do mun­do e, por con­ta da expan­são das mar­cas pró­pri­as, che­gou à seguin­te con­clu­são: “As mar­cas pre­ci­sam con­fi­ar menos nos vare­jis­tas, que estão se tor­nan­do con­cor­ren­tes e não par­cei­ros”.

   Na prá­ti­ca, isso sig­ni­fi­ca que a indús­tria tam­bém é vare­jo, e vice-ver­sa. Segun­do um estu­do recen­te da Niel­sen, o movi­men­to do vare­jo rumo à mar­ca pró­pria não só está ocor­ren­do como cres­ce em uma pro­por­ção per­cen­tu­al supe­ri­or à indús­tria tra­di­ci­o­nal. No ano pas­sa­do, o núme­ro de pro­du­tos de mar­cas pró­pri­as dis­po­ní­veis no mer­ca­do cres­ceu 13,4%. O mes­mo levan­ta­men­to mos­trou que a entra­da de novos pro­du­tos da indús­tria cres­ceu um pou­co menos: 9% no ano pas­sa­do.

   Dez anos depois do lan­ça­men­to de Qua­li­tá, o Gru­po GPA anun­ci­ou, recen­te­men­te, uma meta ousa­da: fazer com que os pro­du­tos de mar­ca pró­pria cai­am no gos­to dos con­su­mi­do­res bra­si­lei­ros – e não mais por uma neces­si­da­de de pou­par, mas sim por uma ques­tão de esco­lha. Por aqui, esses itens repre­sen­tam, em média, 5% das ven­das nos super­mer­ca­dos, um cená­rio bem dife­ren­te dos Esta­dos Uni­dos, onde a fatia é de 21%, e da Euro­pa, que regis­tra uma média de 41%. “Não que­re­mos mais ser uma opção para os dias ruins, mas sim a pri­mei­ra opção, seja para o cli­en­te das clas­ses A e B, seja para o cli­en­te das clas­ses C e D”, diz o ale­mão Wilhelm Kauth, dire­tor de Mar­cas Exclu­si­vas do GPA. Há um ano no Gru­po, o exe­cu­ti­vo assu­miu o desa­fio de aju­dar a repo­si­ci­o­nar a mar­ca Qua­li­tá no mer­ca­do e a evo­luir o con­cei­to de mar­ca pró­pria no País.

   Ele se refe­re ao suces­so de mar­cas pró­pri­as como é o caso da Tar­get, que lan­çou recen­te­men­te a Made By Design, de móveis para a casa, e a Smar­tly, mar­ca de cui­da­dos domés­ti­cos de bai­xo cus­to. O Wal­mart, por sua vez, lan­çou uma mar­ca de vinhos e outra de ves­tuá­ri­os: a Elo­quii, da D2C.

ORÇA­MEN­TO DIGI­TAL

   O desa­fio da indús­tria para se apro­xi­mar do con­su­mi­dor tem per­cal­ços ain­da mais espi­nho­sos. Tal­vez um dos mais deli­ca­dos seja que o novo entran­te digi­tal tam­bém pode­rá ser um con­cor­ren­te de peso em pou­co tem­po – e tal­vez o mais letal den­tre todos os demais seto­res. Segun­do Maxwell, da PwC, essas empre­sas pos­su­em o que ele defi­ne como “cyber capi­tal”, uma espé­cie de orça­men­to fun­da­men­tal­men­te digi­tal. “Negó­ci­os tra­di­ci­o­nais têm um orça­men­to base­a­do em um mode­lo anti­go: eles têm áre­as de recur­sos huma­nos, pes­so­as exer­cen­do a fun­ção admi­nis­tra­ti­va e ape­nas uma peque­na por­ção de bud­get para a trans­for­ma­ção digi­tal. Empre­sas digi­tais têm uma estru­tu­ra dife­ren­te e, mais do que isso, um valor mai­or de cyber capi­tal”, afir­ma.

   O estu­do da CB Insight sobre a indús­tria de bens de con­su­mo não durá­veis tam­bém ana­li­sou o orça­men­to tec­no­ló­gi­co des­sas empre­sas. Hoje, a Ama­zon hos­pe­da um pro­du­to e, uma vez ven­di­do, repas­sa a mai­or par­te do valor dele à indús­tria. No entan­to, a empre­sa de Seat­tle retém uma infor­ma­ção mais vali­o­sa do que a pró­pria ven­da: o big data com os hábi­tos do cli­en­te da indús­tria. “As empre­sas de tec­no­lo­gia estão con­tro­lan­do os pon­tos de ven­da on-line e off-line (caso da Ama­zon), inter­cep­tan­do os dados dos com­pra­do­res e geren­ci­an­do as rela­ções com os cli­en­tes. Elas estão for­çan­do as mar­cas de bens de con­su­mo não durá­veis a repen­sar suas estra­té­gi­as de mar­ke­ting e rea­gir às novas ten­dên­ci­as”, afir­ma o estu­do.

AS MAR­CAS PRE­CI­SAM CON­FI­AR MENOS NOS VARE­JIS­TAS, QUE ESTÃO SE TOR­NAN­DO CON­COR­REN­TES E NÃO PAR­CEI­ROS

CB INSIGHTS

PACO­TE DE DADOS

   A res­pos­ta de algu­mas indús­tri­as tem sido pra­ti­ca­men­te na mes­ma moe­da. Mui­tas delas desen­vol­ve­ram o pró­prio e-com­mer­ce e, assim, pas­sa­ram a cap­tu­rar e con­tro­lar os dados dos seus con­su­mi­do­res. Em 2015, a Ambev cri­ou o cha­ma­do Zé Deli­very, uma pla­ta­for­ma digi­tal que une con­su­mi­do­res e donos do depó­si­to com um úni­co obje­ti­vo: levar cer­ve­ja gela­da para a como­di­da­de do lar do cli­en­te. Deu cer­to. Aliás, a cole­ta de insu­mos digi­tais faz par­te da estra­té­gia de outra mar­ca da Ambev: a Brah­ma. No iní­cio de outu­bro, a mar­ca lan­çou uma cam­pa­nha publi­ci­tá­ria cujo mote é o diá­lo­go aber­to com o cli­en­te nas redes soci­ais. “Nos­sos espe­ci­a­lis­tas res­pon­dem a per­gun­tas sobre ingre­di­en­tes, fases da fabri­ca­ção e qua­li­da­de das cer­ve­jas”, afir­ma Rodol­fo Car­va­lho head de mar­ke­ting da Brah­ma. O obje­ti­vo, cla­ro, é não só se rela­ci­o­nar com o cli­en­te como enten­der seus hábi­tos de con­su­mo.

   A Coca-Cola é outra indús­tria que, por meio da loja vir­tu­al, cole­ta dados digi­tais, mas por trás des­sa ini­ci­a­ti­va ela tem ain­da outro obje­ti­vo: res­pon­der a dúvi­das que vão das mais sim­ples às mais cap­ci­o­sas; caso do uso de ingre­di­en­tes secre­tos ou proi­bi­dos – o que não pas­sa de mito, segun­do a com­pa­nhia. Esse tipo de inte­ra­ção tam­bém vem mudan­do a roti­na da indús­tria. Afi­nal, ao mes­mo tem­po em que a inter­net aju­da a elu­ci­dar algu­mas dúvi­das, tam­bém dis­se­mi­na infor­ma­ções (ver­da­dei­ras e fal­sas) sobre a con­du­ta des­sas empre­sas.

   Essa é uma das pre­o­cu­pa­ções da Tate & Lyle, empre­sa bri­tâ­ni­ca res­pon­sá­vel pela pro­du­ção de insu­mos para a indús­tria de ali­men­tos. Um dos seus ingre­di­en­tes mais famo­sos é o ste­via, um conhe­ci­do subs­ti­tu­to do açú­car pre­sen­te em ado­çan­tes. A empre­sa tem defen­di­do um movi­men­to de sim­pli­fi­ca­ção das infor­ma­ções con­ti­das nos rótu­los e a dimi­nui­ção da quan­ti­da­de de ingre­di­en­tes nos pro­du­tos indus­tri­a­li­za­dos. “O con­su­mi­dor quer pro­du­tos sau­dá­veis e tem pres­si­o­na­do a indús­tria a ofe­re­cer pro­du­tos com menos açú­car e sódio. Hoje, exis­te uma ten­dên­cia pelo uso de ingre­di­en­te de base vege­tal ou natu­ral, mas sem abrir mão do gos­to ou da tex­tu­ra. Esse é o gran­de desa­fio da indús­tria”, afir­ma Oswal­do Nar­di­nel­li, gene­ral mana­ger da Tate & Lyle para a Amé­ri­ca Lati­na.

   A Coca-Cola tal­vez seja o mai­or exem­plo des­sa mudan­ça de rótu­lo com base no dese­jo do con­su­mi­dor. Foi em 1982 que a empre­sa lan­çou o Diet Coke, um pro­du­to com uma quan­ti­da­de menor de açú­car. Des­de então, a empre­sa tem-se dedi­ca­do a aumen­tar a famí­lia dos pro­du­tos menos ado­ci­ca­dos. Entre 2014 e 2017, ela lan­çou 40 bebi­das com recei­tas modi­fi­ca­das no mer­ca­do, sen­do 15 delas ape­nas no pri­mei­ro semes­tre do ano pas­sa­do. Ago­ra, a empre­sa afir­ma ter inau­gu­ra­do uma nova cate­go­ria de bebi­da, com gás, como nos refri­ge­ran­tes, mas tam­bém fru­tas natu­rais, como em um suco. “Por estar em linha com as deman­das do con­su­mi­dor moder­no, acre­di­ta­mos ter um gran­de poten­ci­al de desen­vol­vi­men­to”, afir­ma Rena­to Shi­rat­su, dire­tor de ino­va­ção da Coca-Cola Bra­sil.

   No caso da BASF, dona da Suvi­nil, essa pro­xi­mi­da­de com o con­su­mi­dor é rela­ti­va­men­te recen­te, mui­to embo­ra ela não seja nova. Mas a sua mais nova apos­ta nada tem a ver com tin­tas. Tra­ta-se da melan­cia Pin­go Doce, o pri­mei­ro ali­men­to da empre­sa. Com um sis­te­ma de pro­du­ção ori­en­ta­do a pro­du­zir o sabor ide­al para o con­su­mi­dor, a fru­ta é menor, mais sucu­len­ta e tem pou­cas semen­tes. “A nos­sa ideia é empo­de­rar o con­su­mi­dor, mos­tran­do a ele todo o meca­nis­mo de pro­du­ção, des­de o mane­jo e a poli­ni­za­ção de abe­lhas ao uso de defen­si­vos no momen­to ade­qua­do”, enfa­ti­za Pau­lo Toma­se­to, dire­tor-comer­ci­al da Nunhems, a sub­si­diá­ria de agro­ne­gó­cio da BASF. O tes­te do sis­te­ma já come­çou e, caso dê cer­to, o mode­lo Pin­go Doce pode­rá ser repli­ca­do para outros ali­men­tos; caso do toma­te. O fato é que o con­su­mi­dor é quem dará a pala­vra final.

IDEI­AS E INSIGHTS

Con­fi­ra, a seguir, as ten­dên­ci­as da indús­tria para os pró­xi­mos anos

1. INTE­GRA­ÇÃO VER­TI­CAL
Exis­te uma expec­ta­ti­va de que a indús­tria assu­ma o con­tro­le de toda a cadeia de con­su­mo: da pro­du­ção até o con­su­mo final

2. NOVOS LOCAIS DE VEN­DA
A ideia é que a indús­tria pen­se em novos locais de ven­da de seus pro­du­tos. A rede de aca­de­mi­as Equi­nox, por exem­plo, fez uma par­ce­ria com a mar­ca pre­mium de pro­du­tos de higi­e­ne pes­so­al Kiehl’s. Já a Emi­ra­tes fechou um acor­do com a Plenty, star­tup de pro­du­tos hor­ti­fru­ti­gran­jei­ros, para for­ne­cer vege­tais fres­cos nas salas de espe­ra e nas refei­ções a bor­do

3. APOS­TA NO BEM-ESTAR
A indús­tria tem apos­ta­do não ape­nas em pro­du­tos, mas em ini­ci­a­ti­vas que pro­mo­vam o bem-estar. É o caso das ame­ri­ca­nas Dirty Lemon, Reb­bl e Tula, mar­cas que têm adi­ci­o­na­do ingre­di­en­tes bené­fi­cos aos pro­du­tos, como colá­ge­no, gin­seng e pro­bió­ti­cos

4. PER­SO­NA­LI­ZA­ÇÃO
A per­so­na­li­za­ção é uma ten­dên­cia que impac­ta qual­quer negó­cio, inclu­si­ve a indús­tria. Um exem­plo é a Func­ti­on of Beauty, líder nos Esta­dos Uni­dos de cui­da­dos cus­to­mi­za­dos para cabe­los. Eles dis­tri­bu­em xam­pus e con­di­ci­o­na­do­res indi­vi­du­a­li­za­dos em gar­ra­fas com base na ava­li­a­ção on-line de cada com­pra­dor

Fon­te: CB Insights

   Vida para a John­son & John­son que, para faci­li­tar a expe­ri­ên­cia de com­pra das famí­li­as Mil­len­ni­als, prin­ci­pais shop­pers da cate­go­ria, moder­ni­zou a mar­ca e redu­ziu em qua­se 50% o núme­ro de ingre­di­en­tes das for­mu­la­ções, ago­ra com 90% de ori­gem natu­ral. “Essa evo­lu­ção é mui­to impor­tan­te para nós e esta­be­le­ce novos padrões de pure­za no mer­ca­do. Como ela é resul­ta­do de uma cocri­a­ção glo­bal, esta­mos cer­tos de que esta­mos aten­den­do aos ansei­os de uma nova gera­ção de mães e pais, que deman­dam pro­du­tos mais natu­rais, prá­ti­cos e com infor­ma­ções deta­lha­das no rótu­lo sobre ingre­di­en­tes”, afir­ma José Ciri­lo, dire­tor de mar­ke­ting da John­son & John­son Con­su­mo do Bra­sil.

   Ao que tudo indi­ca, o espa­ço que vem sen­do con­quis­ta­do pela indús­tria rumo ao pro­ta­go­nis­mo nas rela­ções de con­su­mo – seja no setor de ali­men­tos e bebi­das, seja nos seto­res de bele­za ou cui­da­dos pes­so­ais, por exem­plo – é um cami­nho sem vol­ta e que vai trans­for­mar as for­mas tra­di­ci­o­nais de se fazer negó­ci­os. De um lado, tere­mos cada vez mais con­su­mi­do­res cons­ci­en­tes, ques­ti­o­na­do­res e inte­res­sa­dos em saber exa­ta­men­te o que estão con­su­min­do. De outro, indús­tri­as que, para aten­dê-los, terão que ser cada vez mais trans­pa­ren­tes. O que elas ganham nes­sa desin­ter­me­di­a­ção? Um pano­ra­ma com­ple­to do que o con­su­mi­dor pen­sa, quer e valo­ri­za. E a chan­ce de usar isso a seu favor.

QUE­BRA DE BRA­ÇO

Con­fi­ra, a seguir, os desa­fi­os da indús­tria em cur­to, médio e lon­go pra­zos

 

CUR­TO PRA­ZO
A pres­são de inves­ti­do­res tem leva­do líde­res da indús­tria a empre­en­der e a refor­mu­lar o seu port­fó­lio de pro­du­tos. Além dis­so, as com­pa­nhi­as estão se des­fa­zen­do ou redu­zin­do uni­da­des de negó­ci­os menos pro­du­ti­vas

 

MÉDIO PRA­ZO
É pre­ci­so ficar de olho nas star­tups e nos gar­ga­los da indús­tria. Um exem­plo é a Halo Top e o seu sor­ve­te com menos de 400 calo­ri­as por litro. No ano pas­sa­do, a empre­sa ven­deu 50 milhões de litros, des­ban­can­do gigan­tes como Haa­gen-Dazs, da Gene­ral Mills, e Ben & Jerry’s, da Uni­le­ver

 

LON­GO PRA­ZO
Empre­sas de tec­no­lo­gia repre­sen­tam uma ame­a­ça. Elas con­tro­lam os pon­tos de ven­da on e off-line, inter­cep­tam e ana­li­sam dados. Em lon­go pra­zo, a Ama­zon pode­rá mono­po­li­zar o big data do con­su­mi­dor, inclu­si­ve aque­le que per­ten­ce à indús­tria

John G. Maxwell, líder glo­bal do mer­ca­do de con­su­mo da con­sul­to­ria PwC

O SEGRE­DO DA AMA­ZON: O CYBER CAPI­TAL

Um dos desa­fi­os da indús­tria – e de qual­quer outro setor tra­di­ci­o­nal da eco­no­mia – é o avan­ço das empre­sas digi­tais. Em entre­vis­ta à Con­su­mi­dor Moder­no, John G. Maxwell, líder glo­bal do mer­ca­do de con­su­mo da con­sul­to­ria PwC, falou de um dos gran­des suces­sos de empre­sas como a Ama­zon: o cyber capi­tal. Con­fi­ra:

 

O QUE MUDOU NA RELA­ÇÃO DE CON­SU­MO?
Atu­al­men­te, temos os con­su­mi­do­res tra­di­ci­o­nais, que tra­ba­lham mui­to, têm um bom nível soci­al e repre­sen­tam um ati­vo garan­ti­do para uma empre­sa. Por outro lado, há os sele­ci­o­na­do­res. Eles são pes­so­as fecha­das, mais foca­das e que não ligam para as mar­cas. O que impor­ta é a expe­ri­ên­cia que elas lhes ofe­re­cem. Hoje, o impor­tan­te não é con­quis­tar os sele­ci­o­na­do­res, mas sim estar no meio. Os dois são impor­tan­tes.

 

MAS QUEM LEVA MAIS VAN­TA­GEM: O NEGÓ­CIO TRA­DI­CI­O­NAL OU O DO NOVO ENTRAN­TE?
Hoje, os novos entran­tes estão cada vez mais pró­xi­mos do con­su­mi­dor final, colhen­do e ana­li­san­do infor­ma­ções sobre os novos e os anti­gos con­su­mi­do­res. Isso lhes con­fe­re uma van­ta­gem com­pe­ti­ti­va, pois a par­tir do big data eles podem cri­ar novas idei­as.

 

MAS QUAL É A VAN­TA­GEM COM­PE­TI­TI­VA DES­SAS EMPRE­SAS?
Essas empre­sas pos­su­em o que cha­ma­mos de cyber capi­tal, uma espé­cie de orça­men­to fun­da­men­tal­men­te digi­tal. Negó­ci­os tra­di­ci­o­nais têm um orça­men­to base­a­do em um mode­lo anti­go: eles têm áre­as de recur­sos huma­nos, pes­so­as exer­cen­do a fun­ção admi­nis­tra­ti­va e ape­nas uma peque­na por­ção de bud­get para a trans­for­ma­ção digi­tal. Empre­sa digi­tais têm uma estru­tu­ra dife­ren­te e, mais do que isso, um valor mai­or de cyber capi­tal.