BILL FIS­CHER

Pro­fes­sor de geren­ci­a­men­to de ino­va­ção do IMD

DIS­RUP­ÇÃO:

POR QUE AGO­RA?

POR QUE NÓS?

DIS­RUP­ÇÃO:

POR QUE AGO­RA?

POR QUE NÓS?

BILL FIS­CHER
Pro­fes­sor de geren­ci­a­men­to de ino­va­ção do IMD

BILL FIS­CHER
Pro­fes­sor de geren­ci­a­men­to de ino­va­ção do IMD

Ine­vi­ta­vel­men­te, por cau­sa da hesi­ta­ção, empre­sas que estão sen­do ame­a­ça­das espe­ram que essa ame­a­ça vá embo­ra”

Pou­cas pala­vras são tão comuns hoje quan­to a pala­vra “dis­rup­ção”. Em todo lugar onde vou, ouço geren­tes falan­do sobre os medos de ser dis­rup­ti­vo. Alguns suge­rem que há um cer­to exa­ge­ro no uso da pala­vra, e que ela per­deu seu poten­ci­al. Eu dis­cor­do. Se você quer enten­der de ino­va­ção, se intei­rar sobre dis­rup­ção é vital.

O con­cei­to de ino­va­ção dis­rup­ti­va foi cri­a­do por Clay­ton Chris­ten­sen e seus com­pa­nhei­ros em “The Innovator’s Dilem­ma” (O Dile­ma da Ino­va­ção), em 1995. A ideia prin­ci­pal é que não só as tec­no­lo­gi­as são impac­ta­das por ela: cane­tas-tin­tei­ro subs­ti­tuí­das por esfe­ro­gráfi­cas, CDs por stre­a­ming, filme pelo digi­tal. Empre­sas de tec­no­lo­gia tam­bém estão sen­do lima­das do mer­ca­do: Par­ker, Water­man e She­af­fer foram subs­ti­tuí­das por Bic e Phi­lips. Sony, pelo Spo­tify. Kodak, pela San­Disk que, por sua vez, está sen­do subs­ti­tuí­da pelos ser­vi­ços em nuvem.

A gran­de dor da dis­rup­ção é a remo­ção de empre­sas tra­di­ci­o­nais. Empre­gos que eram essen­ci­ais pas­sam a não ser mais vali­o­sos. Isso vale para com­pa­nhi­as, inves­ti­do­res e empre­ga­dos…

 

Por que ago­ra?

Como nos exem­plos men­ci­o­na­dos, a dis­rup­ção não é um fenô­me­no novo. Três coi­sas muda­ram e dei­xam a dis­rup­ção mais fre­quen­te e pro­vá­vel:

Con­ver­gên­cia digi­tal: à medi­da que a revo­lu­ção digi­tal per­meia todas as áre­as de nos­sas vidas, vemos bar­rei­ras tra­di­ci­o­nais desa­pa­re­ce­rem quan­do empre­sas se esfor­çam para esta­be­le­cer o “novo nor­mal” em indús­tri­as anti­gas. O Airbnb é um exem­plo de onde sim­ples­men­te ter conhe­ci­men­to sobre inter­net e fami­li­a­ri­da­de com big data supe­rou os tra­di­ci­o­nais ins­tin­tos do setor hote­lei­ro.

O novo mind­set da ino­va­ção: a dis­rup­ção se rela­ci­o­na mais à expe­ri­ên­cia do que à tec­no­lo­gia. Ao focar os pro­ble­mas, e então usar a ino­va­ção como o “pas­se livre”, muda­mos a for­ma de ino­var. Uma vez que o Dol­lar Sha­ve Club reco­nhe­ceu os pro­ble­mas na jor­na­da dos con­su­mi­do­res de pro­du­tos para cui­da­dos com a bar­ba (design thin­king!) não foi indu­zi­do a equi­pa­rar as caras ati­vi­da­des de pes­qui­sa e desen­vol­vi­men­to da Gil­let­te. Ape­nas mudou a expe­ri­ên­cia de com­pra de lâmi­nas, sem a neces­si­da­de de um úni­co enge­nhei­ro!

O sur­gi­men­to do “dis­rup­tor” profis­si­o­nal: visi­te qual­quer uni­ver­si­da­de e você encon­tra­rá um núme­ro sig­nifi­ca­ti­vo de estu­dan­tes com expe­ri­ên­cia digi­tal. Jovens fami­li­a­ri­za­dos com o novo jei­to de pen­sar ino­va­ção e que deci­di­ram recu­sar ofer­tas de gran­des empre­sas. Colo­que estes três veto­res jun­tos e você cri­a­rá uma for­ça para a deses­ta­bi­li­za­ção dos negó­ci­os como conhe­ce­mos.

 

Por que nós?

Os tem­pos muda­ram. Mas por que nós, líde­res de mer­ca­do, pre­ci­sa­mos nos pre­o­cu­par? Por­que indús­tri­as sofrem a ação da dis­rup­ção; não as empre­sas. Empre­sas tra­di­ci­o­nais estão mui­to ocu­pa­das se com­pa­ran­do a seus com­pe­ti­do­res tra­di­ci­o­nais que, sin­ce­ra­men­te, têm pou­cas chan­ces de tra­ze­rem algu­ma sur­pre­sa. Elas tam­bém têm pou­cas chan­ces de levar intru­sos a sério, por­que, afinal de con­tas, quem conhe­ce melhor os negó­ci­os que seus líde­res de mer­ca­do? Por cau­sa da hesi­ta­ção, empre­sas que estão sen­do ame­a­ça­das espe­ram que essa ame­a­ça vá embo­ra. Para ser hones­to, a dis­rup­ção não é rápi­da. A Kodak demo­rou 35 anos para fechar depois do lan­ça­men­to da pri­mei­ra câme­ra digi­tal. Ela tam­bém não é com­ple­ta. Nem tudo sofre dis­rup­ção ao mes­mo tem­po. Mas pen­se nis­so como uma hemor­ra­gia no fluxo de cai­xa. Como algo impla­cá­vel. Se o suces­so é peri­go­so, a hesi­ta­ção é sui­ci­da.

Ine­vi­ta­vel­men­te, por cau­sa da hesi­ta­ção, empre­sas que estão sen­do ame­a­ça­das espe­ram que essa ame­a­ça vá embo­ra”