DA PADRO­NI­ZA­ÇÃO À PER­SO­NA­LI­ZA­ÇÃO

A ACCOR ENCON­TROU NOS DADOS UMA ESTRA­TÉ­GIA QUE A TOR­NA UMA EMPRE­SA DE EXPE­RI­ÊN­CI­AS AO REDOR DO MUN­DO

Por Melis­sa Lulio

   A rea­li­da­de tem sido posi­ti­va para o turis­mo des­de 2010. É isso o que mos­tra o Inter­na­ti­o­nal Tou­rism High­lights, ela­bo­ra­do pela Orga­ni­za­ção Mun­di­al de Turis­mo. De acor­do com ele, em 2018 foram regis­tra­dos 1,4 bilhão de che­ga­das inter­na­ci­o­nais de turis­tas no mun­do. O núme­ro repre­sen­ta um aumen­to de 5% em rela­ção a 2017.

   Esse cres­ci­men­to foi per­ce­bi­do pela Accor, que tem expan­di­do con­si­de­ra­vel­men­te sua pre­sen­ça no Bra­sil. Reco­nhe­ci­da como uma das Empre­sas da Déca­da, a com­pa­nhia fran­ce­sa iden­ti­fi­cou, nos últi­mos anos, o aumen­to da baga­gem de infor­ma­ção do cli­en­te. “Os últi­mos anos mar­ca­ram uma total revo­lu­ção para nos­so negó­cio e para as indús­tri­as de via­gem e turis­mo”, diz Patrick Men­des, CEO Amé­ri­ca do Sul da AccorHo­tels. Como ele expli­ca, o perío­do mar­cou a entra­da de mui­tos ato­res no mer­ca­do. Um deles, é cla­ro, é o Airbnb. “Há dis­rup­to­res por todos os lados”, acres­cen­ta. A Accor, é cla­ro, pre­ci­sou se adap­tar – e o êxi­to nes­sa trans­for­ma­ção ampli­ou sua rele­vân­cia ao redor do mun­do.

   Em entre­vis­ta à Con­su­mi­dor Moder­no, Maud Bailly, Chi­ef Digi­tal Offi­cer do Gru­po, falou sobre o desa­fio de ofe­re­cer per­so­na­li­za­ção aos hós­pe­des. “Que­re­mos fazer com que eles se sin­tam espe­ci­ais. E uma das for­mas é fazer com que eles se sin­tam reco­nhe­ci­dos. Eu ado­ra­ria ser­vir o seu chá pre­fe­ri­do ou ofe­re­cer a você uma aula de ioga às 10 horas, de acor­do com as suas pre­fe­rên­ci­as. Por­tan­to, a ques­tão é: me diga o que você gos­ta e nós usa­re­mos os dados para rea­li­zar isso”, dis­se.

   Para usar as infor­ma­ções a favor dos cli­en­tes, a empre­sa cri­ou o Accor Live Limi­tless (ALL), pro­gra­ma que reú­ne os dados dos hotéis de todas as mar­cas, aju­dan­do a enxer­gá-los como úni­cos. “O cli­en­te tem von­ta­de de com­par­ti­lhar quais são suas par­ti­cu­la­ri­da­des, por isso, o pro­gra­ma de fide­li­da­de assu­miu um papel mui­to impor­tan­te”, afir­ma Men­des. Hoje, a Accor con­se­gue saber como o cli­en­te gos­ta do seu quar­to, qual é o seu andar de pre­fe­rên­cia e até se você teve um bebê nos últi­mos meses. “E, se isso acon­te­cer, pos­so pre­pa­rar seu quar­to com mimos como uma banhei­ra com alguns brin­que­dos. Con­si­go saber tam­bém se você ama nadar e pos­so dei­xar pés de pato em seu quar­to”, diz Maud. Faz sen­ti­do. Uma pes­qui­sa recen­te mos­tra que 84% das pes­so­as que via­jam a negó­ci­os acei­ta­ri­am divi­dir seus dados pes­so­ais em tro­ca de uma expe­ri­ên­cia per­so­na­li­za­da no hotel.

1
hotel é lan­ça­do em média a cada dez dias pela Accor no Bra­sil

INO­VA­ÇÃO E CRES­CI­MEN­TO

A ALGAR TELE­COM ATUA MAIS DE 60 ANOS COM DOIS OBJE­TI­VOS: MAN­TER UM RELA­CI­O­NA­MEN­TO PRÓ­XI­MO COM OS CLI­EN­TES E OFE­RE­CER SER­VI­ÇOS DE ALTA QUA­LI­DA­DE

Por Deni­se Bri­to

    Elei­ta Empre­sa da Déca­da, a Algar Tele­com per­cor­reu uma tra­je­tó­ria nos últi­mos anos mar­ca­da por inves­ti­men­tos em ino­va­ção, moder­ni­za­ção da rede e con­tí­nua expan­são geo­grá­fi­ca com foco no seg­men­to B2B. Foram ações com o obje­ti­vo de ampli­ar a atu­a­ção naci­o­nal da empre­sa e pre­pa­rá-la para a diver­si­fi­ca­ção de recei­tas, a fim de tor­ná-la uma Tele­com TIC Digi­tal. Nes­te perío­do, a base de cli­en­tes se man­te­ve em cres­ci­men­to, e a ofer­ta de pro­du­tos e ser­vi­ços foi ampli­a­da para aten­der às neces­si­da­des inte­gra­das em tele­com e TI, com ser­vi­ços cada vez mais digi­tais.

   O cami­nho para a expan­são dos negó­ci­os levou a desa­fi­os de por­te, como a che­ga­da ao Nor­des­te, onde o iní­cio das ati­vi­da­des só foi pos­sí­vel com a implan­ta­ção de um cabo sub­ma­ri­no no per­cur­so de São Pau­lo a Fló­ri­da (EUA). O momen­to atu­al na região é de con­so­li­da­ção dos inves­ti­men­tos fei­tos des­de 2018 para ampli­a­ção da pre­sen­ça da Algar Tele­com, incluin­do a aqui­si­ção em 2019 da Smart Tele­co­mu­ni­ca­ções e Ser­vi­ços Ltda., agre­gan­do mil kilô­me­tros de fibra ópti­ca na Gran­de Reci­fe e região.

61 mil
km é a exten­são da rede ópti­ca da Algar Tele­com

   Em outra fren­te, as regiões Sul e Sudes­te foram alvo de inves­ti­men­tos duran­te o ano de 2018. Com a dis­po­si­ção de ampli­ar as ope­ra­ções, foi adqui­ri­da em 2015 a empre­sa Opti­tel, com ope­ra­ções no Sul, con­tri­buin­do para expan­dir as ati­vi­da­des. No setor de vare­jo, os esfor­ços visa­ram a evo­lu­ção das tec­no­lo­gi­as para suprir as deman­das de conec­ti­vi­da­de dos mais de 1,3 milhão de cli­en­tes, dos quais 71% dis­põem de fibra ópti­ca de ultra­ve­lo­ci­da­de, a Algar Fibra.

   Em 2007, pelo pro­gra­ma de incen­ti­vo de idei­as dos fun­ci­o­ná­ri­os, o pro­ces­so de ven­das da com­pa­nhia tor­nou-se 100% digi­tal, agi­li­zan­do o aten­di­men­to e eli­mi­nan­do a impres­são de con­tra­tos, em um exem­plo de que a tec­no­lo­gia pode se ali­ar à sus­ten­ta­bi­li­da­de e des­bu­ro­cra­ti­zar pro­ces­sos. “Somos uma empre­sa com mais de 60 anos de lega­do, mas temos cons­ci­ên­cia de que os fato­res que nos trou­xe­ram até aqui não serão os mes­mos que nos tra­rão suces­so nas pró­xi­mas déca­das”, diz o dire­tor-pre­si­den­te da Algar Tele­com, Jean Bor­ges. “Enxer­ga­mos a neces­si­da­de de pre­pa­rar a orga­ni­za­ção para um mun­do cada vez mais veloz e conec­ta­do. Por isso, temos ‘tra­di­ção em ino­var’”.

SOR­TI­MEN­TO, QUA­LI­DA­DE E PRE­ÇO BAI­XO

ESTES SÃO ALGUNS DOS INGRE­DI­EN­TES QUE TOR­NA­RAM O ASSAÍ A MAI­OR BAN­DEI­RA DO GPA

Por Rapha­el Corac­ci­ni

Ope­ra­ção em 18 Esta­dos e 15 milhões de cli­en­tes ao mês. Assim, o Assaí pas­sou de 20 lojas con­cen­tra­das em São Pau­lo em 2012, quan­do come­çou seu pro­ces­so de expan­são, para 165 lojas ao fim des­te ano. A rede de ata­ca­re­jo alcan­çou um fatu­ra­men­to bru­to de R$ 24,9 bilhões em 2018, um acrés­ci­mo de 1,4 bilhão em ven­das, na com­pa­ra­ção com 2017, e man­tém seu cres­ci­men­to nes­te ano, con­so­li­dan­do sua posi­ção como a mai­or ban­dei­ra do GPA, que detém tam­bém as redes Extra e Pão de Açú­car. Hoje, o Assaí está entre as 25 mar­cas mais vali­o­sas do Bra­sil, de acor­do com o ran­king da Inter­brand.

   Uma das dez mai­o­res empre­ga­do­ras do Bra­sil, a rede avan­çou de 3.200 fun­ci­o­ná­ri­os no come­ço da expan­são para 40.000 nes­te ano. Duran­te a expan­são, os cus­tos ope­ra­ci­o­nais da rede caí­ram de 11% para 9%. Para Bel­mi­ro Gomes, CEO do Assaí, o mai­or desa­fio da rede foi expan­dir a ope­ra­ção para tan­tos Esta­dos sem tro­pe­çar nas dife­ren­ças buro­crá­ti­cas e cul­tu­rais. “O Bra­sil impõe diver­sas difi­cul­da­des de adap­ta­ção a cada mer­ca­do, que vão do pla­ne­ja­men­to até o alva­rá e a licen­ça, além da par­te tri­bu­tá­ria, que varia em cada região. Foi pre­ci­so tam­bém cri­ar uma cul­tu­ra úni­ca entre os cola­bo­ra­do­res”, expli­ca.

   A cri­se econô­mi­ca sig­ni­fi­cou cres­ci­men­to para o Assaí por­que a ban­dei­ra man­te­ve no mer­ca­do o con­su­mi­dor que esta­va dei­xan­do de fre­quen­tar mer­ca­dos de bair­ro, super e hiper­mer­ca­dos. Além dis­so, foi efi­ci­en­te em melho­rar algo que sem­pre foi o cal­ca­nhar de Aqui­les do seg­men­to – expe­ri­ên­cia. O ser­vi­ço de ata­ca­do, com gal­pões que mais pare­ci­am depó­si­tos, foi ganhan­do um ros­to mais agra­dá­vel. “O Assaí se tor­nou uma refe­rên­cia mui­to por ter evo­luí­do na ambi­en­ta­ção, man­ten­do os pre­ços”, expli­ca Gomes.

   Para Gomes, o cená­rio pós-cri­se apon­ta para a recu­pe­ra­ção de par­te do poder de com­pra das famí­li­as e do avan­ço de novos players digi­tais, o que não sig­ni­fi­ca uma pre­o­cu­pa­ção para um player que tem toda a sua ope­ra­ção foca­da no físi­co e no pre­ço bai­xo. Den­tro do sis­te­ma do GPA, o Assaí se apre­sen­ta como a solu­ção sem­pre pre­sen­te para um con­su­mi­dor que se acos­tu­mou a pagar mais bara­to. “Exis­te uma pre­fe­rên­cia do abas­te­ci­men­to men­sal pelo ata­ca­do, enquan­to, na deman­da mais coti­di­a­na, ele vai ao vare­jo. A ideia é estar den­tro des­sa roti­na diver­si­fi­ca­da de com­pra”, con­clui.

15 milhões
de cli­en­tes fre­quen­tam as lojas do Assaí todo mês

FOCO NO CLI­EN­TE DO CLI­EN­TE

COM ESTRA­TÉ­GI­AS B2B E B2C, A BASF NO BRA­SIL REPRE­SEN­TA 72% DAS VEN­DAS DA EMPRE­SA QUÍ­MI­CA NA AMÉ­RI­CA DO SUL

Por Gabri­el­la San­do­val

A BASF, uma empre­sa tra­di­ci­o­nal­men­te B2B, que, no Bra­sil, detém a mar­ca Suvi­nil,  que se comu­ni­ca dire­ta­men­te com o cli­en­te, tem pro­mo­vi­do, na últi­ma déca­da, diver­sas ino­va­ções foca­das no aten­di­men­to, como um chat­bot para o Face­bo­ok; um app para que o con­su­mi­dor pos­sa simu­lar como fica­rá a cor esco­lhi­da na pare­de da sua casa; e uma pla­ta­for­ma on-line de reco­men­da­ção de pin­to­res. Este ano, ela tam­bém se uniu à star­tup Archie para ofe­re­cer um ser­vi­ço de con­sul­to­ria de cor.

   O desa­fio ago­ra, diz Fabi­a­no Sant’Ana, head de Digi­tal da BASF para a Amé­ri­ca do Sul, é aju­dar os seus cli­en­tes a se conec­ta­rem melhor com os cli­en­tes deles. “Esta­mos desen­vol­ven­do vári­os mode­los de tra­ba­lho por­que, para cres­cer as nos­sas ven­das, pre­ci­so que eles ven­dam mais na pon­ta”, expli­ca. Uma das medi­das foi a inau­gu­ra­ção, em mar­ço des­te ano, do Ono­no, um Cen­tro de Expe­ri­ên­ci­as Cien­tí­fi­cas e Digi­tais que fun­ci­o­na no nono andar do edi­fí­cio onde está o escri­tó­rio cen­tral da empre­sa, em São Pau­lo. Ele tem como obje­ti­vo conec­tar e apro­xi­mar cli­en­tes, for­ne­ce­do­res, star­tups, cola­bo­ra­do­res e uni­ver­si­da­des. “Com este ambi­en­te, esta­mos nos apro­xi­man­do ain­da mais dos nos­sos cli­en­tes e geran­do solu­ções que agre­guem valor aos seus negó­ci­os”, comen­ta Man­fre­do Rübens, pre­si­den­te da BASF para a Amé­ri­ca do Sul. Com um labo­ra­tó­rio sen­so­ri­al cli­ma­ti­za­do, o espa­ço per­mi­te a rea­li­za­ção de tes­tes ins­tru­men­tais para dife­ren­tes tipos de pele e cabe­los sen­sí­veis em ambi­en­te con­tro­la­do. É nele, inclu­si­ve, que está ins­ta­la­do o pri­mei­ro equi­pa­men­to do Bra­sil espe­cí­fi­co para ava­li­a­ção de volu­me e frizz.

   Antes do Ono­no, a BASF já havia inau­gu­ra­do, em 2013, a CasaE, pri­mei­ra casa eco­e­fi­ci­en­te do Bra­sil. O local rece­beu mais de 18 mil visi­tan­tes inte­res­sa­dos em solu­ções que aten­dem a deman­das como a redu­ção do con­su­mo de água e ener­gia; a garan­tia do con­for­to tér­mi­co e acús­ti­co; e o aumen­to da pro­du­ti­vi­da­de e dura­bi­li­da­de das cons­tru­ções. O pro­je­to de 400 metros qua­dra­dos con­ta com cer­ca de 30 par­cei­ros.

18 mil
pes­so­as já visi­ta­ram a CasaE, pri­mei­ra casa eco­e­fi­ci­en­te do Bra­sil

AS DIFE­REN­TES FACES DO CAR­TÃO

EM DEZ ANOS, MUI­TA COI­SA MUDOU QUAN­DO O ASSUN­TO É MEIO DE PAGA­MEN­TO. A BRA­DES­CARD ACOM­PA­NHOU ESSAS MUDAN­ÇAS

Por Ivan Ven­tu­ra

Pou­cos seto­res muda­ram tão radi­cal­men­te quan­to os mei­os de paga­men­to nas rela­ções com os con­su­mi­do­res. Há dez anos, paga­va-se qua­se que exclu­si­va­men­te com che­que, dinhei­ro e car­tão. Hoje, já exis­te paga­men­to por apro­xi­ma­ção, via QR Code e até o cha­ma­do m‑commerce ou mobi­le com­mer­ce. E tudo isso foi pro­vo­ca­do por um dis­po­si­ti­vo cha­ma­do smartpho­ne.

   Segun­do um estu­do fei­to pela Niel­sen, sete em cada dez bra­si­lei­ros já pos­su­em smartpho­ne. Esses núme­ros, ali­a­dos à expan­são do aces­so à inter­net no País, foram os cata­li­sa­do­res das mudan­ças ocor­ri­das na últi­ma déca­da. “A che­ga­da de novos entran­tes e fin­te­chs trou­xe desa­fi­os extras e gran­des opor­tu­ni­da­des para a indús­tria. Agi­li­da­de na entre­ga e sim­pli­fi­ca­ção dos ser­vi­ços viram pon­tos obri­ga­tó­ri­os. As redes soci­ais tra­zem feed­backs do cli­en­te on-line e real time, que são uti­li­za­dos no rede­se­nho dos pro­du­tos e ser­vi­ços. Isso obri­ga as orga­ni­za­ções a rever as suas meto­do­lo­gi­as de cons­tru­ção e as skills dos pro­fis­si­o­nais. Cocri­ar é qua­se que obri­ga­tó­rio nes­se con­tex­to”, expli­ca Vini­cius Fava­rão, dire­tor-exe­cu­ti­vo da Bra­des­card.

   A Bra­des­card, uma das mai­o­res ope­ra­do­ras do País, sou­be acom­pa­nhar esses movi­men­tos que não são ape­nas de tec­no­lo­gia, mas tam­bém uma deman­da do pró­prio con­su­mi­dor. “Um dos gran­des desa­fi­os para os vare­jis­tas será a for­ma de ofer­tar o car­tão, uma vez que a abor­da­gem pre­ci­sa­rá estar cada vez mais ade­qua­da aos novos ambi­en­tes de com­pra. E o momen­to do paga­men­to pre­sen­ci­al exi­gi­rá mais dina­mis­mo e menos fric­ção. Inves­ti­men­tos em tec­no­lo­gia de chec­kout por reco­nhe­ci­men­to faci­al e paga­men­to car­dless serão pon­tos deci­si­vos para garan­tir a expe­ri­ên­cia do cli­en­te. Assim, o desa­fio no cur­to pra­zo é tor­nar o car­tão do vare­jis­ta o meio pre­fe­ren­ci­al em car­tei­ras digi­tais para com­pras in-app ou e‑commerce, sen­do para isso neces­sá­rio ter pro­pos­ta de valor rele­van­te, que vá ao encon­tro das neces­si­da­des e das expec­ta­ti­vas do cli­en­te”, expli­ca.

R$ 5,6 bilhões
é o patrimô­nio líqui­do da Bra­des­card de acor­do com dados do Ban­co Cen­tral

R$ 285,8 bilhões é o valor de mer­ca­do do Bra­des­co (novem­bro 2019)

SOLI­DEZ, EVO­LU­ÇÃO E DIN­MI­CA INTEN­SI­VA

CONHE­ÇA OS PILA­RES QUE TOR­NA­RAM O BRA­DES­CO UMA DAS EMPRE­SAS DA DÉCA­DA

Por Ivan Ven­tu­ra

Há uma estrei­ta liga­ção entre o Bra­des­co e a ino­va­ção digi­tal. Nos anos 60, o ban­co foi a pri­mei­ra empre­sa bra­si­lei­ra e da Amé­ri­ca do Sul a usar um super­com­pu­ta­dor para cál­cu­los com­ple­xos. Além dis­so, a ins­ti­tui­ção finan­cei­ra foi pio­nei­ra no uso do inter­net ban­king no País. Ago­ra, o obje­ti­vo é trans­for­mar digi­tal­men­te toda a com­pa­nhia a par­tir da BIA, a sua inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al. Esse é ape­nas o come­ço de uma nova jor­na­da. Em dez anos, o valor de mer­ca­do do Bra­des­co deu um sal­to expo­nen­ci­al, pas­san­do de R$ 23,1 bilhões para R$ 285,8 bilhões. Con­si­de­ra­do pela Kan­tar a Mar­ca Mais Vali­o­sa do Bra­sil, o ban­co rece­beu cin­co vezes o Prê­mio Con­su­mi­dor Moder­no nes­se mes­mo perío­do, além de ser apon­ta­do como a empre­sa Mais Ino­va­do­ra nas cate­go­ri­as B2C e Ban­cos e Ser­vi­ços Finan­cei­ros pelo Prê­mio Whow! de Ino­va­ção. Recen­te­men­te, lan­çou ain­da a inte­ra­ção da BIA com a Ale­xa, da Ama­zon, no mes­mo dia em que a novi­da­de che­gou ao Bra­sil. Segun­do Octa­vio de Laza­ri, atu­al pre­si­den­te do Bra­des­co, o pro­ces­so de trans­for­ma­ção digi­tal do ban­co terá como prin­cí­pi­os a com­bi­na­ção de uma ges­tão que com­bi­na soli­dez finan­cei­ra, evo­lu­ção per­ma­nen­te nos seus mode­los de ges­tão e dinâ­mi­ca inten­si­va nas deci­sões estra­té­gi­cas. “É com o com­pro­mis­so de explo­rar, con­so­li­dar e res­sal­tar essas vir­tu­des que defi­no minha mis­são à fren­te da orga­ni­za­ção, posi­ção que ocu­po há dois anos. São qua­li­da­des pre­sen­tes em nos­sa cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va, estão em nos­so DNA, e que, soma­das, ori­en­tam a evo­lu­ção dos nos­sos resul­ta­dos e a pere­ni­da­de da orga­ni­za­ção”, diz ele. Nada mais espe­ra­do de um ban­co que, em 2011, ao rece­ber o pedi­do de um novo car­tão em for­ma de poe­ma, res­pon­deu ao cli­en­te da mes­ma for­ma inu­si­ta­da, por meio de ver­sos. “Que­ro man­ter o Bra­des­co como um ban­co ágil, moder­no, pre­pa­ra­do para todas as deman­das dos cli­en­tes de hoje, de ama­nhã e daqui a dez anos”, expli­ca Laza­ri. “O cli­en­te bem aten­di­do per­ma­ne­ce conos­co, se fide­li­za e se tor­na nos­sa melhor pro­pa­gan­da para que novos cli­en­tes venham a nos con­tem­plar com a sua esco­lha. A con­cor­rên­cia no mer­ca­do finan­cei­ro é cada vez mais acir­ra­da. Da nos­sa par­te, que­re­mos estar pron­tos para essa com­pe­ti­ção”, garan­te.

DE OLHO NA APO­SEN­TA­DO­RIA DO FUTU­RO

BRA­SIL­PREV SE DES­TA­CA COMO A COM­PA­NHIA COM A MAI­OR CAR­TEI­RA DE PRE­VI­DÊN­CIA PRI­VA­DA ABER­TA DO PAÍS

Por Ivan Ven­tu­ra

Hoje, menos de 10% da popu­la­ção bra­si­lei­ra pos­sui um pla­no de pre­vi­dên­cia pri­va­da. O per­cen­tu­al, embo­ra apa­ren­te­men­te peque­no, movi­men­ta um gigan­tes­co mon­tan­te que cor­res­pon­de a 25% do Pro­du­to Inter­no Bru­to (PIB). Em 2018, esse valor foi de R$ 6,8 tri­lhões, con­si­de­ran­do os pla­nos aber­tos (em que o con­tra­tan­te é o con­su­mi­dor final ou uma pes­soa físi­ca) e os fecha­dos (basi­ca­men­te for­ma­do por fun­dos de pen­são, cujo cli­en­te é a pes­soa jurí­di­ca). É qua­se um PIB para­le­lo.

   É jus­ta­men­te nes­se cená­rio que a Bra­sil­prev se tor­nou a com­pa­nhia com a mai­or car­tei­ra de pre­vi­dên­cia pri­va­da aber­ta do País – ou o gran­de cam­peão da últi­ma déca­da. “Na últi­ma déca­da, colo­ca­mos o cli­en­te no cen­tro de nos­sa estra­té­gia, lan­ça­mos pro­du­tos que aumen­tam o aces­so ao pla­ne­ja­men­to finan­cei­ro de lon­go pra­zo, apri­mo­ra­mos nos­sos ser­vi­ços e esta­mos inves­tin­do for­te­men­te em nos­so time de cola­bo­ra­do­res e em tec­no­lo­gi­as de pon­ta, para ofe­re­cer aos par­ti­ci­pan­tes uma expe­ri­ên­cia cada vez melhor com a com­pa­nhia. Isso nos levou à con­quis­ta da lide­ran­ça do mer­ca­do de pre­vi­dên­cia bra­si­lei­ro em ati­vos sob ges­tão, com uma car­tei­ra de mais de 2 milhões de cli­en­tes, os quais con­fi­am seu futu­ro finan­cei­ro à Bra­sil­prev”, expli­ca Luis Feli­pe Oso­rio Cepe­da, dire­tor de Pro­du­tos e Ope­ra­ções da Bra­sil­prev.

2 milhões
de cli­en­tes ati­vos em pre­vi­dên­cia pri­va­da tor­nam a Bra­sil­Prev líder do setor

A DÉCA­DA DE OURO DO CAR­RE­FOUR

COM VALOR DE MER­CA­DO ACI­MA DE R$ 37 BILHÕES, O CAR­RE­FOUR BRA­SIL INVES­TE EM NOVOS FOR­MA­TOS DE NEGÓ­CI­OS PARA CON­QUIS­TAR O CON­SU­MI­DOR BRA­SI­LEI­RO

Por Feli­pe Men­des

Hexa­cam­peão na cate­go­ria “Vare­jo – Super e Hiper­mer­ca­dos” do Prê­mio Con­su­mi­dor Moder­no de Exce­lên­cia em Ser­vi­ços ao Cli­en­te; duas vezes reco­nhe­ci­do como a Mar­ca mais Ama­da do País; e três vezes ven­ce­dor do prê­mio “Empre­sas Notá­veis”, o Car­re­four viveu uma déca­da de ouro. Em 2010, tinha 260 pon­tos de ven­da pelo País. Hoje, são mais de 675 e 84 mil fun­ci­o­ná­ri­os. O cres­ci­men­to no perío­do tam­bém foi anco­ra­do pelas ven­das do Ata­ca­dão, ban­dei­ra de ata­ca­re­jo do gru­po fran­cês. Em 2010, havia 79 lojas da ban­dei­ra cash and car­ry; hoje, são 181. “Os últi­mos dez anos foram bas­tan­te desa­fi­a­do­res e chei­os de boas his­tó­ri­as para nós”, afir­ma Stepha­ne Enge­lhard, vice-pre­si­den­te de Rela­ções Ins­ti­tu­ci­o­nais do Gru­po Car­re­four Bra­sil. “Con­quis­ta­mos resul­ta­dos impor­tan­tes, que leva­ram a empre­sa à lide­ran­ça no vare­jo ali­men­tar”.

   Nes­ta déca­da, o Gru­po inves­tiu em um novo con­cei­to de hiper­mer­ca­do: o Nova Gera­ção, que faz com que o cli­en­te tenha uma visão 360º de seto­res como açou­gue, pei­xa­ria, pada­ria, hor­ti­frú­ti, quei­jos e fri­os, onde pode ser aten­di­do por pro­fis­si­o­nais espe­ci­a­li­za­dos. Além dis­so, cri­ou as lojas de con­ve­ni­ên­cia Car­re­four Express; abriu o capi­tal na Bol­sa de Valo­res de São Pau­lo, a B3; e anun­ci­ou um pla­no glo­bal de metas para 2022. Como par­te dele lan­çou, no ano pas­sa­do, o movi­men­to “Act for Food”, a fim de pro­mo­ver aos cli­en­tes uma vida mais equi­li­bra­da. “Faz par­te da nos­sa estra­té­gia demo­cra­ti­zar o aces­so à ali­men­ta­ção sau­dá­vel e de qua­li­da­de no País”, diz Enge­lhard.

   Segun­do mai­or mer­ca­do da empre­sa, o Car­re­four Bra­sil já tem um valor de mer­ca­do aci­ma de R$ 37 bilhões. Daqui para a fren­te, o inves­ti­men­to será cada vez mais em trans­for­ma­ção digi­tal. E a empre­sa saiu na fren­te da con­cor­rên­cia, desen­vol­ven­do solu­ções de entre­ga e paga­men­to ágil, como cli­que e reti­re, reti­re de car­ro, scan & go e imple­men­ta­ção de self chec­kouts. “O Car­re­four tem foca­do na expe­ri­ên­cia do cli­en­te para tor­nar essa jor­na­da cada vez mais rápi­da, autô­no­ma e per­so­na­li­za­da”, afir­ma Enge­lhard.

84 mil
fun­ci­o­ná­ri­os com­põem o time do Car­re­four no Bra­sil

REPA­GI­NA­DA E MAIS SUS­TEN­TÁ­VEL

MAR­CA MUDOU LOGO­MAR­CA E MIRA UM FUTU­RO COM MAIS SUS­TEN­TA­BI­LI­DA­DE PARA SEU PORT­FÓ­LIO COM MAIS DE 200 PRO­DU­TOS ENTRE REFRI­GE­RAN­TES, CHÁS E BEBI­DAS ESPOR­TI­VAS

Por Adri­a­na Fon­se­ca

A Coca-Cola é uma das mar­cas mais icô­ni­cas da his­tó­ria. Por isso mes­mo, tam­bém uma das mais vali­o­sas no mun­do: US$ 80 bilhões, segun­do a con­sul­to­ria ingle­sa Kan­tar. Por­tan­to, qual­quer movi­men­to nes­sa sea­ra é minu­ci­o­sa­men­te estu­da­do. Mas o tem­po pas­sa até para essa mar­ca de 127 anos que está no Bra­sil há qua­se oito déca­das. E, em 2018, a Coca-Cola fez uma nova atu­a­li­za­ção da logo­mar­ca que refle­tem as novas deman­das dos con­su­mi­do­res. Cli­en­tes mais empo­de­ra­dos, aten­tos ao que con­so­mem e cons­ci­en­tes ambi­en­tal­men­te estão nor­te­an­do os rumos da Coca-Cola no mun­do e no Bra­sil. “As empre­sas pre­ci­sam acom­pa­nhar esse movi­men­to”, afir­ma Mari­na Pei­xo­to, dire­to­ra de Comu­ni­ca­ção da Coca-Cola Bra­sil. “Por isso, ini­ci­a­mos uma jor­na­da glo­bal na con­so­li­da­ção da com­pa­nhia como uma empre­sa de bebi­das com­ple­ta, expan­din­do para novas cate­go­ri­as e evo­luin­do nos­sas recei­tas, como pro­du­tos com menos açú­car e em emba­la­gens meno­res e sus­ten­tá­veis.”

   Hoje, a Coca-Cola Bra­sil tem mais de 200 pro­du­tos em dife­ren­tes seg­men­tos, como águas, chás, refri­ge­ran­tes, néc­ta­res, sucos, lác­te­os, bebi­das espor­ti­vas e bebi­das vege­tais. No ano pas­sa­do, por exem­plo, a empre­sa pas­sou a ter água de coco entre as suas bebi­das, sob a mar­ca Del Val­le. Além da ampli­a­ção de port­fó­lio, a pre­o­cu­pa­ção com a sus­ten­ta­bi­li­da­de tam­bém mar­cou os últi­mos anos da Coca-Cola Bra­sil. Em 2018, a Coca-Cola se com­pro­me­teu, glo­bal­men­te, a des­ti­nar cor­re­ta­men­te o equi­va­len­te a 100% das emba­la­gens que ven­de até 2030. Além das gar­ra­fas de vidro retor­ná­veis, há alguns anos a empre­sa tra­ba­lha tam­bém com emba­la­gens PET retor­ná­veis. O pla­no pre­vê ampli­ar a par­ti­ci­pa­ção de retor­ná­veis no port­fó­lio da empre­sa de 15% para 30% no perío­do de 2016 a 2020. “Para atin­gir essa meta, che­ga­re­mos ao valor total de R$ 1,6 bilhão em inves­ti­men­tos, o que inclui ampli­a­ção de linhas de retor­ná­veis, equi­pa­men­tos de fábri­ca, com­pra de vasi­lha­mes, enga­ja­men­to do con­su­mi­dor e apoio a coo­pe­ra­ti­vas de reci­cla­gem.” São as ações em ino­va­ção, meio ambi­en­te e mar­ke­ting que fize­ram com que a Coca-Cola Bra­sil acu­mu­las­se nada menos que seis prê­mi­os Con­su­mi­dor Moder­no ao lon­go da últi­ma déca­da. Afi­nal, até a cen­te­ná­ria Coca-Cola pre­ci­sa se rein­ven­tar de tem­pos em tem­pos.

   Segun­do mai­or mer­ca­do da empre­sa, o Car­re­four Bra­sil já tem um valor de mer­ca­do aci­ma de R$ 37 bilhões. Daqui para a fren­te, o inves­ti­men­to será cada vez mais em trans­for­ma­ção digi­tal. E a empre­sa saiu na fren­te da con­cor­rên­cia, desen­vol­ven­do solu­ções de entre­ga e paga­men­to ágil, como cli­que e reti­re, reti­re de car­ro, scan & go e imple­men­ta­ção de self chec­kouts. “O Car­re­four tem foca­do na expe­ri­ên­cia do cli­en­te para tor­nar essa jor­na­da cada vez mais rápi­da, autô­no­ma e per­so­na­li­za­da”, afir­ma Enge­lhard.

200
pro­du­tos com­põem o port­fó­lio da Coca-Cola no Bra­sil

MUI­TAS HIS­TÓ­RI­AS NA BAGA­GEM

NO BRA­SIL DES­DE 1976, A FIAT CHRYS­LER AUTO­MO­BI­LES (FCA) SE TOR­NOU A SÉTI­MA MAI­OR FABRI­CAN­TE MUN­DI­AL DE AUTO­MÓ­VEIS

Por Feli­pe Men­des

A últi­ma déca­da foi mar­can­te para o Gru­po FCA. Em 2009, ela desem­bar­cou no Bra­sil um íco­ne da indús­tria auto­mo­ti­va mun­di­al: o novo Fiat 500, com design moder­no e tec­no­lo­gia avan­ça­da. No mes­mo ano, lan­çou o Fiat Mio, um pro­je­to de car­ro con­cei­to desen­vol­vi­do com o con­su­mi­dor. Em 2010, o públi­co conhe­ceu o novo Uno, seu cam­peão de ven­das e o pri­mei­ro car­ro naci­o­nal com o Start&Stop. Em 2011, come­mo­rou os seus 35 anos no Bra­sil com um show do tenor Andrea Bocel­li, em Belo Hori­zon­te. Em 2014, con­cluiu a fusão com Chrys­ler na FCA, dan­do ori­gem à Fiat Chrys­ler Auto­mo­bi­les. No ano pas­sa­do, inau­gu­rou, em São Pau­lo, sua pri­mei­ra con­ces­si­o­ná­ria digi­tal.

   A com­pa­nhia rece­beu tam­bém diver­sos reco­nhe­ci­men­tos na últi­ma déca­da. Foram qua­tro prê­mi­os Con­su­mi­dor Moder­no de Exce­lên­cia em Ser­vi­ços ao Cli­en­te. A mar­ca foi con­si­de­ra­da ain­da, por qua­tro vezes, a empre­sa mais ino­va­do­ra do seu setor e, por três vezes, a mais notá­vel. Este ano, ven­ceu tam­bém como a Mar­ca mais Ama­da da sua cate­go­ria e levou para casa o Prê­mio Whow! de Ino­va­ção. “No Bra­sil, a FCA é a empre­sa que mais inves­tiu no perío­do, supe­ran­do a mar­ca de R$ 22 bilhões des­ti­na­do a ins­ta­la­ções indus­tri­ais e novos pro­du­tos. Par­te des­tes inves­ti­men­tos cor­res­pon­deu à implan­ta­ção da segun­da fábri­ca do Gru­po no Bra­sil”, recor­da Fer­não Sil­vei­ra, dire­tor de Comu­ni­ca­ção e Sus­ten­ta­bi­li­da­de da FCA Latam.

   Hoje, as fábri­cas inte­gram homens, máqui­nas, dados, inter­net das coi­sas, inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al e o que há de mais avan­ça­do em manu­fa­tu­ra para acom­pa­nhar um con­su­mi­dor cada vez mais digi­tal. “A jor­na­da do con­su­mi­dor pode come­çar meses antes da efe­ti­va­ção da com­pra. Para acom­pa­nhar essa tra­je­tó­ria, a FCA está fazen­do uma ver­da­dei­ra revo­lu­ção digi­tal, a fim de acom­pa­nhar o con­su­mi­dor em todos os seus pas­sos. Cri­a­mos a pri­mei­ra con­ces­si­o­ná­ria digi­tal do Bra­sil, por meio da qual o cli­en­te pode fazer todas as eta­pas da com­pra sozi­nho ou com o apoio de um con­sul­tor”, des­ta­ca Sil­vei­ra.

   O exe­cu­ti­vo apos­ta que os pró­xi­mos dez anos da indús­tria auto­mo­bi­lís­ti­ca serão tão inten­sos e emo­ci­o­nan­tes quan­to foram os dez pri­mei­ros. “A indús­tria está dian­te de desa­fi­os impor­tan­tes para con­ti­nu­ar sen­do uma refe­rên­cia em mobi­li­da­de. Esta­mos tra­ba­lhan­do em múl­ti­plas alter­na­ti­vas de pro­pul­são, inves­ti­mos no desen­vol­vi­men­to da dire­ção autô­no­ma e esta­mos desen­vol­ven­do uma pla­ta­for­ma de ser­vi­ços conec­ta­dos, para que os ocu­pan­tes dos veí­cu­los Fiat e Jeep pos­sam con­ti­nu­ar liga­dos às suas redes, ao escri­tó­rio, à casa, às com­pras”, con­clui.

4 milhões
de uni­da­des do Uno foram fabri­ca­das nos últi­mos 35 anos. O mode­lo é um dos mai­o­res cases de suces­so da indús­tria auto­mo­bi­lís­ti­ca no Bra­sil

SAÚ­DE GERA CONHE­CI­MEN­TO

OS VALO­RES QUE GUI­AM AS ATI­TU­DES DO GRU­PO FLEURY SÃO MAN­TI­DOS 93 ANOS

Por Melis­sa Lulio

Saú­de, cui­da­do e conhe­ci­men­to. Estes três ter­mos fazem par­te do dia a dia do Gru­po Fleury, empre­sa de 93 anos que cola­bo­ra com a obten­ção de res­pos­tas para ques­tões rela­ci­o­na­das à saú­de e, con­se­quen­te­men­te, leva qua­li­da­de de vida para os cli­en­tes. “Somos uma empre­sa de conhe­ci­men­to expres­sa­do por meio de exa­mes, e a pai­xão pelo que faze­mos está conec­ta­da com o impac­to que gera­mos na vida das pes­so­as, trans­for­man­do a vida delas por meio da saú­de”, afir­ma Car­los Mari­nel­li, CEO da empre­sa. Isso foi algo impor­tan­te duran­te as nove déca­das de empre­sa e é algo que não deve mudar.

   Ao ser ques­ti­o­na­do sobre as prin­ci­pais trans­for­ma­ções vivi­das pela orga­ni­za­ção nos últi­mos dez anos, Wil­li­am Mal­fat­ti, dire­tor de Rela­ci­o­na­men­to com Cli­en­tes, Comu­ni­ca­ção e Mar­ke­ting do Gru­po Fleury, que tem 14 anos de casa, con­ta prin­ci­pal­men­te sobre o pro­ces­so de pro­fis­si­o­na­li­za­ção. “Ingres­sei no Gru­po Fleury quan­do a empre­sa era geri­da ape­nas por médi­cos e, para­le­la­men­te, hou­ve tam­bém um for­te pro­ces­so de cres­ci­men­to via aqui­si­ções”, con­ta. “Pas­sa­mos por gran­des trans­for­ma­ções e mes­mo assim man­ti­ve­mos nos­sa essên­cia”.

   Para ele, esse é o gran­de desa­fio das orga­ni­za­ções: cres­cer e ao mes­mo tem­po man­ter o posi­ci­o­na­men­to e a qua­li­da­de do rela­ci­o­na­men­to com os cli­en­tes. “Em nenhum momen­to nego­ci­a­mos exce­lên­cia téc­ni­ca e médi­ca ou dei­xa­mos de pres­tar aten­ção ao aco­lhi­men­to ao cli­en­te”, garan­te.

   Assim, o dire­tor de Rela­ci­o­na­men­to com Cli­en­tes, Comu­ni­ca­ção e Mar­ke­ting con­si­de­ra que, prin­ci­pal­men­te nos últi­mos cin­co anos, com a ges­tão de Car­los Mari­nel­li, hou­ve imen­sos ganhos em exce­lên­cia em ges­tão. Dian­te dis­so, o prin­ci­pal desa­fio foi jus­ta­men­te man­ter a for­ça da cul­tu­ra do Gru­po Fleury, que sem­pre foi mui­to for­te. “Foi desa­fi­a­dor agre­gar novas mar­cas e garan­tir o ali­nha­men­to cul­tu­ral”, con­ta Mal­fat­ti. A empre­sa supe­rou o desa­fio e, ain­da hoje, aten­de mais de 30 mil pes­so­as por dia e entre­ga os mes­mos valo­res que ori­en­ta­vam suas ati­tu­des há 93 anos.

30 mil
pes­so­as são aten­di­das dia­ri­a­men­te nos labo­ra­tó­ri­os do Fleury

DEMO­CRA­TI­ZAN­DO A AVI­A­ÇÃO

EM OPE­RA­ÇÃO DES­DE 2001, A GOL É A EMPRE­SA DE AVI­A­ÇÃO QUE MAIS TRANS­POR­TA PAS­SA­GEI­ROS NO BRA­SIL: SÃO 700 VOOS POR DIA

Por Rapha­el Corac­ci­ni

Em 18 anos, a GOL já trans­por­tou mais de 450 milhões de pes­so­as em cer­ca de 3,8 milhões de voos, para os mais diver­sos des­ti­nos do Bra­sil, da Amé­ri­ca Lati­na, do Cari­be e dos Esta­dos Uni­dos. “Com orgu­lho, pode­mos dizer que a com­pa­nhia foi res­pon­sá­vel pela demo­cra­ti­za­ção da avi­a­ção no País ao ofe­re­cer bilhe­tes mais aces­sí­veis, além de pos­si­bi­li­tar que mais de 22 milhões de cli­en­tes via­jas­sem pela pri­mei­ra vez de avião nos últi­mos dez anos”, diz Pau­lo Kaki­noff, pre­si­den­te da GOL.

   Com a ini­ci­a­ti­va de ofe­re­cer trans­por­te aéreo de bai­xo cus­to, a empre­sa pulou de 2 milhões de cli­en­tes trans­por­ta­dos por ano e dez aero­na­ves, em 2009, para mais de 33 milhões de cli­en­tes por ano e 127 aviões atu­al­men­te. “Ao lon­go dos anos, a com­pa­nhia tam­bém evo­luiu ao tra­zer ino­va­ção e inte­li­gên­cia para o seu aten­di­men­to e os seus pro­du­tos e ser­vi­ços. Foi a pri­mei­ra aérea a pos­si­bi­li­tar a com­pra de pas­sa­gens pela inter­net, fazer a ante­ci­pa­ção do voo pelo pró­prio apli­ca­ti­vo e, mais recen­te­men­te, foi pio­nei­ra ao dis­po­ni­bi­li­zar aces­so à inter­net para todos os des­ti­nos e pro­por­ci­o­nar o check-in com ape­nas uma sel­fie, recur­so iné­di­to no mun­do”, des­ta­ca o exe­cu­ti­vo.

   A GOL detém hoje 35,7% do mer­ca­do naci­o­nal, segun­do o Pai­nel de Indi­ca­do­res do Trans­por­te Aéreo da Agên­cia Naci­o­nal de Avi­a­ção Civil (ANAC), e trans­por­ta o mai­or núme­ro de cli­en­tes por ano no País, tan­to do seg­men­to de lazer como do cor­po­ra­ti­vo. Está pre­sen­te em 76 des­ti­nos em 15 paí­ses e, para os pró­xi­mos anos, a empre­sa tem inves­ti­do mais for­te­men­te em sua expan­são inter­na­ci­o­nal, reve­la o exe­cu­ti­vo.

   Além dis­so, a GOL apos­ta em um time, acom­pa­nhan­do per­ma­nen­te­men­te a expe­ri­ên­cia e a opi­nião do cli­en­te. “Isso nos dire­ci­o­na em outras ini­ci­a­ti­vas a serem rea­li­za­das. É impor­tan­te ava­li­ar o que tra­rá dife­ren­ci­al com­pe­ti­ti­vo, sem­pre levan­do em con­ta o que tor­na­rá a expe­ri­ên­cia do cli­en­te mais flui­da e con­for­tá­vel”, ava­lia Kaki­noff.

22 milhões
de cli­en­tes via­ja­ram pela pri­mei­ra vez de avião com a GOL na últi­ma déca­da

A BELE­ZA DE SER CAM­PEÃO

O GRU­PO BOTI­CÁ­RIO COME­ÇOU EM 1977 COM UMA PEQUE­NA FAR­MÁ­CIA DE MANI­PU­LA­ÇÃO. HOJE SE CON­SA­GRA COMO A QUIN­TA MAI­OR REDE DE VARE­JO DO PAÍS

Por Jade Cas­ti­lho

Pres­tes a com­ple­tar dez anos de exis­tên­cia e pre­sen­te em 15 paí­ses, o Gru­po Boti­cá­rio reú­ne mais de seis mar­cas com um úni­co pro­pó­si­to: cri­ar opor­tu­ni­da­des para a bele­za trans­for­mar o mun­do ao seu redor. A vare­jis­ta de bele­za res­pon­sá­vel pelas mar­cas O Boti­cá­rio, Eudo­ra, quem dis­se, bere­ni­ce?, The Beauty Box, Mul­ti B e Vult e, mais recen­te­men­te, da pla­ta­for­ma Bele­za na Web é uma das gran­des home­na­ge­a­das da déca­da. O reco­nhe­ci­men­to não veio à toa. Na últi­ma déca­da, a empre­sa foi pre­mi­a­da pelo Gru­po Padrão por qua­tro vezes com o Prê­mio Con­su­mi­dor Moder­no de Exce­lên­cia em Ser­vi­ços ao Cli­en­te. Rece­beu ain­da, por diver­sas vezes, prê­mi­os como empre­sa notá­vel, que res­pei­ta e é ama­da pelos con­su­mi­do­res.

   Um dos fato­res que con­tri­bu­em para o cres­ci­men­to da mar­ca, con­si­de­ra­da a quin­ta mai­or rede de vare­jo do País, é a boa repu­ta­ção. Em 2020, o Gru­po cele­bra 20 anos sem tes­tes em ani­mais. Para garan­tir que os pro­du­tos sejam segu­ros para as pes­so­as, o Cen­tro de Pes­qui­sa & Desen­vol­vi­men­to da com­pa­nhia faz tes­tes em peles 3D fei­tas de célu­las huma­nas a par­tir de teci­dos des­car­ta­dos em cirur­gi­as plás­ti­cas e cul­ti­va­dos em labo­ra­tó­rio. Outra téc­ni­ca de pon­ta é o uso de um chip pre­en­chi­do com célu­las e teci­dos vivos man­ti­dos em um flui­do que simu­la a carac­te­rís­ti­ca bio­ló­gi­ca huma­na para iden­ti­fi­car even­tu­ais aler­gi­as e rea­ções.

   Con­si­de­ra­da, este ano, uma das empre­sas mais ino­va­do­ras do País pelo Prê­mio Whow! de Ino­va­ção, o Gru­po afir­ma que 94,7% dos seus lan­ça­men­tos anu­ais são bem-suce­di­dos gra­ças à inte­gra­ção do setor de Pes­qui­sa & Desen­vol­vi­men­to com Mar­ke­ting, Comu­ni­ca­ção e outras áre­as de supor­te, fazen­do com que a ino­va­ção seja con­tí­nua. Atu­al­men­te, 2,5% da recei­ta anu­al da empre­sa é des­ti­na­da à ino­va­ção.

   O Gru­po fez his­tó­ria tam­bém pelas polí­ti­cas de inclu­são e diver­si­da­de. “A diver­si­da­de está dire­ta­men­te rela­ci­o­na­da ao nos­so pro­pó­si­to de trans­for­mar a vida das pes­so­as e o mun­do ao nos­so redor. Temos cons­ci­ên­cia do nos­so papel de influ­en­ci­a­do­res para a evo­lu­ção da soci­e­da­de em que vive­mos. Res­pei­ta­mos as pes­so­as e que­re­mos enxer­gá-las”, diz o CEO do Gru­po Boti­cá­rio, Artur Gryn­baum.

R$ 12,3 bilhões
foi o fatu­ra­men­to do Gru­po Boti­cá­rio em 2018

   Con­si­de­ra­da, este ano, uma das empre­sas mais ino­va­do­ras do País pelo Prê­mio Whow! de Ino­va­ção, o Gru­po afir­ma que 94,7% dos seus lan­ça­men­tos anu­ais são bem-suce­di­dos gra­ças à inte­gra­ção do setor de Pes­qui­sa & Desen­vol­vi­men­to com Mar­ke­ting, Comu­ni­ca­ção e outras áre­as de supor­te, fazen­do com que a ino­va­ção seja con­tí­nua. Atu­al­men­te, 2,5% da recei­ta anu­al da empre­sa é des­ti­na­da à ino­va­ção.

   O Gru­po fez his­tó­ria tam­bém pelas polí­ti­cas de inclu­são e diver­si­da­de. “A diver­si­da­de está dire­ta­men­te rela­ci­o­na­da ao nos­so pro­pó­si­to de trans­for­mar a vida das pes­so­as e o mun­do ao nos­so redor. Temos cons­ci­ên­cia do nos­so papel de influ­en­ci­a­do­res para a evo­lu­ção da soci­e­da­de em que vive­mos. Res­pei­ta­mos as pes­so­as e que­re­mos enxer­gá-las”, diz o CEO do Gru­po Boti­cá­rio, Artur Gryn­baum

UMA HIS­TÓ­RIA SUR­PRE­EN­DEN­TE

FUN­DA­DO EM 1988, O HABIB´S VAI MUI­TO ALÉM DO ATEN­DI­MEN­TO E PRE­ÇO QUE CABE NO BOL­SO DO CLI­EN­TE

Por Jade Cas­ti­lho

Mui­to mais que uma rede de fast-food ára­be. Essa é a pro­mes­sa do Habib’s para o con­su­mi­dor que entra em uma de suas lojas. A his­tó­ria da rede come­çou quan­do o estu­dan­te de medi­ci­na Alber­to Sarai­va, então com 19 anos, assu­miu a pada­ria da famí­lia, ini­ci­an­do sua cami­nha­da no mun­do dos negó­ci­os. Em 1988, o Habib´s abriu sua pri­mei­ra loja na Rua Cer­ro Corá, em São Pau­lo. Em 1992, come­çou a cres­cer atra­vés do sis­te­ma de fran­qui­as. Em 2001, lan­çou o Alô Tia Eda, uma cen­tral de aten­di­men­to para tirar dúvi­das e ouvir opi­niões de cli­en­tes.

   Em 2009, foi a vez de a com­pa­nhia fun­dar a Uni­ver­si­da­de Habib’s, que dá todo o apoio aos nos­sos cola­bo­ra­do­res. Hoje, são 150 ins­tru­to­res em todo o Bra­sil para garan­tir um aten­di­men­to sur­pre­en­den­te. Um ano mais tar­de, uma apos­ta ousa­da: ofe­re­cer entre­gas em até 28 minu­tos. Se o desa­fio não fos­se cum­pri­do, o valor fica­va por con­ta do Habib’s.

   E não parou por aí. Mais recen­te­men­te, a rede pas­sou a aten­der via What­sApp para rece­ber pedi­dos. De acor­do com a com­pa­nhia, hoje os canais digi­tais do Deli­very Habib’s repre­sen­tam 70% do volu­me de ven­das da rede e regis­tra­ram 7,5 milhões de pedi­dos em 2018. “O públi­co jovem tem demons­tra­do pre­fe­rên­cia por ino­va­ções digi­tais para se rela­ci­o­nar com o canal de ven­das.

200 milhões
de cli­en­tes pas­sam pelas lojas do Habib’s por ano

   Acre­di­ta­mos que o What­sApp se con­so­li­de como um delas. Com a novi­da­de, os con­su­mi­do­res ganham ain­da mais pra­ti­ci­da­de e eco­no­mi­zam tem­po, con­se­guin­do sabo­re­ar nos­sos pro­du­tos best-sel­lers com mais agi­li­da­de”, afir­ma Lucas Man­ci­ni, dire­tor naci­o­nal de Deli­very do Habib’s.

   Segun­do ele, as ven­das por deli­very têm apre­sen­ta­do um cres­ci­men­to espe­ta­cu­lar nos últi­mos anos. O mode­lo de negó­cio ver­ti­ca­li­za­do é o segre­do do Habib’s. As empre­sas de lati­cí­ni­os, indús­tria de pães, mas­sas e doces con­ge­la­dos, por exem­plo, são inte­gra­dos. “Nada é ter­cei­ri­za­do; eu não tenho atra­ves­sa­dor. Assim, as lojas con­se­guem ven­der pro­du­tos a cen­ta­vos”, expli­ca Alber­to Sarai­va, fun­da­dor da Rede.

O CON­SU­MI­DOR MUDOU. O ITAÚ UNI­BAN­CO TAM­BÉM

EM MAIS DE 90 ANOS DE HIS­TÓ­RIA, INS­TI­TUI­ÇÃO SE TOR­NOU O MAI­OR BAN­CO PRI­VA­DO DO BRA­SIL – E UMA DAS MAI­O­RES EMPRE­SAS DO MUN­DO, SEGUN­DO RAN­KING DA FOR­BES

Por Ivan Ven­tu­ra

O ano de 2019 come­çou com uma óti­ma notí­cia para o Itaú Uni­ban­co. Segun­do um infor­me emi­ti­do em janei­ro des­te ano pela B3 (anti­ga Boves­pa), o ban­co se tor­nou a empre­sa mais vali­o­sa do Bra­sil. Hoje, seu valor de mer­ca­do é de R$ 314,8 bilhões con­tra R$ 175,1 bilhões em 2009. Des­sa for­ma, supe­rou as con­cor­ren­tes do seu seg­men­to e outras empre­sas líde­res, como a Ambev. Além dis­so, a Inter­brand, con­sul­to­ria glo­bal de mar­cas, afir­ma que o ban­co é a mar­ca mais vali­o­sa do Bra­sil, com um valor supe­ri­or de R$ 33 bilhões – um cres­ci­men­to de 13% na com­pa­ra­ção com o resul­ta­do de 2018. O topo não sur­giu por aca­so. Essa mudan­ça ganhou for­ça em 2017 com o anún­cio das novas mis­sões e valo­res da com­pa­nhia. Uma delas foi deci­si­va para a empre­sa: a cen­tra­li­da­de no cli­en­te, mate­ri­a­li­za­da a par­tir de vul­to­sos inves­ti­men­tos, como a cons­tru­ção do mai­or data cen­ter do Bra­sil, em Mogi Mirim, em São Pau­lo. Era o pre­lú­dio do que viria em segui­da: a digi­ta­li­za­ção do con­su­mi­dor. “A trans­for­ma­ção digi­tal, sem dúvi­da, está entre os nos­sos mai­o­res desa­fi­os. Pelo fato de per­me­ar todas as áre­as do ban­co, a área de Pes­so­as tem um papel fun­da­men­tal na cri­a­ção de uma cul­tu­ra dis­rup­ti­va e de um mode­lo de tra­ba­lho ágil e cri­a­ti­vo, com nos­sos pro­fis­si­o­nais atu­an­do de modo cada vez mais estra­té­gi­co”, diz Clau­dia Poli­tans­ki, vice-pre­si­den­te do Jurí­di­co, Pes­so­as, Mar­ke­ting e Ins­ti­tu­ci­o­nal do Itaú Uni­ban­co.

R$ 314,8 milhões
é o valor de mer­ca­do do Itaú Uni­ban­co. Em 2009, esse valor era de R$ 175,1 bilhões

   Outros fatos mar­ca­ram a últi­ma déca­da do ban­co, como o iní­cio da par­ce­ria com a Por­to Segu­ro, em 2009, nas áre­as de segu­ros resi­den­ci­al e de auto­mó­veis; o anún­cio da Rede, em 2013, hoje líder no mer­ca­do naci­o­nal de mei­os de paga­men­to ele­trô­ni­co; e o lan­ça­men­to, em 2016, da Digi­tau, cam­pa­nha que pro­mo­ve os canais de aten­di­men­to digi­tais do ban­co. Hoje, mais da meta­de (56%) dos cli­en­tes do Itaú uti­li­za os canais digi­tais da empre­sa.

   Cien­te do seu papel soci­al, o ban­co inves­te ain­da em pila­res como cul­tu­ra, ino­va­ção, espor­te e mobi­li­da­de urba­na por meio de pro­je­tos como o “Leia para uma cri­an­ça”, que já pro­mo­veu a doa­ção de mais de 3,6 milhões de livros a cor­ren­tis­tas e não cor­ren­tis­tas, e o Bike Itaú, que man­tém cer­ca de 8.300 bici­cle­tas, soman­do 20 milhões de via­gens em cida­des no Bra­sil, no Chi­le e na Argen­ti­na.

DIA D OUVIR O CLI­EN­TE

EM MAIS DE 90 ANOS DE HIS­TÓ­RIA, INS­TI­TUI­ÇÃO SE TOR­NOU O MAI­OR BAN­CO PRI­VA­DO DO BRA­SIL – E UMA DAS MAI­O­RES EMPRE­SAS DO MUN­DO, SEGUN­DO RAN­KING DA FOR­BES

Por Dimas Ribei­ro

A his­tó­ria da Mer­ce­des tra­duz o pri­mei­ro capí­tu­lo da moto­ri­za­ção vei­cu­lar no mun­do. Os pro­ta­go­nis­tas, Got­tli­eb Daim­ler e Carl Benz cons­truí­ram para­le­la­men­te os pri­mei­ros auto­mó­veis moto­ri­za­dos do mun­do.

   No dia 29 de janei­ro des­te ano, a Mer­ce­des-Benz parou as ati­vi­da­des de 10 mil fun­ci­o­ná­ri­os nas fábri­cas em São Ber­nar­do, Cam­pi­nas e Juiz de Fora (MG) por um moti­vo nobre: ouvir o cli­en­te. No cha­ma­do “Dia D Cli­en­te”, con­su­mi­do­res, exe­cu­ti­vos e todos os fun­ci­o­ná­ri­os con­ver­sa­ram sobre os pro­du­tos da mar­ca: o que deu cer­to, o que deu erra­do e o que pode ser melho­ra­do. Foi com esse pen­sa­men­to que, entre 2010 e 2019, a mar­ca ven­ceu o Prê­mio Con­su­mi­dor Moder­no por sete vezes na cate­go­ria “Auto­mó­veis de luxo” e oito vezes na cate­go­ria “Cami­nhões”. Além dis­so, foi ven­ce­do­ra do Prê­mio Empre­sas mais Ino­va­do­ras na cate­go­ria “Auto­mó­veis”, em 2018. A com­pa­nhia tam­bém ven­ceu o Prê­mio Empre­sas Notá­veis na cate­go­ria “Auto­mó­veis naci­o­nais” nos anos de 2015, 2016 e 2017, entre outros prê­mi­os.

   Os reco­nhe­ci­men­tos são fru­to de um tra­ba­lho que come­çou em 1958, quan­do a mon­ta­do­ra che­gou ao Bra­sil. Hoje con­si­de­ra­da a mai­or fabri­can­te de cami­nhões e ôni­bus do Bra­sil, a Mer­ce­des obte­ve a sua mai­or evo­lu­ção na últi­ma déca­da. Em 2014, atin­giu a mar­ca de 1 milhão de moto­res fabri­ca­dos. Em 2016, foi a vez de inves­tir cer­ca de R$ 600 milhões em suas plan­tas fabris. Além dis­so, foi res­pon­sá­vel por abrir o mai­or cam­po de pro­vas de cami­nhões e ôni­bus do Hemis­fé­rio Sul. “Supe­ra­mos as adver­si­da­des e não dei­xa­mos de ino­var, ao pas­so que nos apro­xi­ma­mos dos cami­nho­nei­ros e fro­tis­tas. Ou seja, pas­sa­mos a ouvir cada vez mais os nos­sos cli­en­tes a fim de enten­der quais são as suas neces­si­da­des e como nós, fabri­can­tes, pode­mos solu­ci­o­ná-las atra­vés da inte­li­gên­cia e da efi­ci­ên­cia de nos­sos pro­du­tos e ser­vi­ços”, diz Phi­lipp Schi­e­mer, pre­si­den­te da Mer­ce­des-Benz do Bra­sil e CEO para a Amé­ri­ca Lati­na. Como diz o lema “As estra­das falam. A Mer­ce­des-Benz ouve”.

1 milhão
de moto­res fabri­ca­dos em 2014. Um mar­co na his­tó­ria da Mer­ce­des-Benz do Bra­sil

ACES­SAR O VARE­JO TRA­DI­CI­O­NAL: O DESA­FIO DA DÉCA­DA

NAS­CI­DO EM 2006, COM SOLU­ÇÕES DE PAGA­MEN­TO PARA LOJAS VIR­TU­AIS, O PAG­SE­GU­RO DETEC­TOU ANOS MAIS TAR­DE OPOR­TU­NI­DA­DES PARA AMPLI­AR SUA ÁREA DE ATU­A­ÇÃO

Por Adri­a­na Fon­se­ca

O Pag­Se­gu­ro, que ofe­re­ce solu­ções de paga­men­to para lojas vir­tu­ais e vare­jo tra­di­ci­o­nal, pro­mo­veu uma ver­da­dei­ra inclu­são finan­cei­ra no País na últi­ma déca­da. Isso por­que per­mi­tiu, com seus ser­vi­ços, que empre­en­de­do­res des­ban­ca­ri­za­dos tives­sem a opor­tu­ni­da­de de pros­pe­rar em seus negó­ci­os. “Desen­vol­ve­mos dife­ren­tes maqui­ni­nhas de car­tão, para todos os tipos e tama­nhos de negó­cio”, expli­ca Ricar­do Dutra, CEO do Pag­Se­gu­ro.

   A mis­são de demo­cra­ti­zar o aces­so aos mei­os de paga­men­to está no DNA da com­pa­nhia des­de a sua fun­da­ção, em 2006. Seguin­do essa estra­té­gia, a empre­sa, que nas­ceu ofe­re­cen­do solu­ções para o vare­jo digi­tal, ampli­ou sua área de atu­a­ção em 2013, quan­do encon­trou seu mai­or desa­fio – e tam­bém opor­tu­ni­da­de – da déca­da. “O mai­or obs­tá­cu­lo dos últi­mos dez anos foi o apren­di­za­do neces­sá­rio para aces­sar novos mer­ca­dos como, por exem­plo, em 2013, quan­do deci­di­mos expan­dir a atu­a­ção do mun­do digi­tal para o mun­do físi­co”, afir­ma Dutra. Foi aí que a com­pa­nhia lan­çou as maqui­ni­nhas de car­tão (ou POS, do inglês Point of Sale).

   Nes­sa épo­ca, o Pag­Se­gu­ro foi pio­nei­ro ao ofe­re­cer aos empre­en­de­do­res a aqui­si­ção da maqui­ni­nha de car­tão de for­ma par­ce­la­da em até 12 vezes – em vez de cobrar alu­guel, como todos os con­cor­ren­tes fazi­am no mer­ca­do. “Com isso, pas­sa­mos a aten­der mui­tos ven­de­do­res que até então não con­se­gui­am acei­tar paga­men­tos por car­tão”, diz Dutra.

   Este ano, hou­ve mais uma ampli­a­ção no esco­po de atu­a­ção da empre­sa. Hoje, além de ofe­re­cer solu­ções de mei­os de paga­men­to para lojas vir­tu­ais e maqui­ni­nhas de car­tão para o vare­jo tra­di­ci­o­nal, o Pag­Se­gu­ro – Pag­Bank tem uma con­ta digi­tal, que per­mi­te pagar con­tas, fazer recar­ga de celu­lar, rea­li­zar e rece­ber trans­fe­rên­ci­as de qual­quer ban­co, fazer por­ta­bi­li­da­de de salá­rio e até pedir emprés­ti­mos.

   Des­sa for­ma, o Pag­Se­gu­ro – Pag­Bank tem, atu­al­men­te, 4,7 milhões de lojis­tas uti­li­zan­do seus ser­vi­ços. No segun­do tri­mes­tre de 2019, o volu­me total de paga­men­tos tran­sa­ci­o­na­dos pela com­pa­nhia atin­giu R$ 26,8 bilhões. No fim de junho de 2019, o Pag­Se­gu­ro tinha 1,4 milhão de usuá­ri­os ati­vos na con­ta digi­tal do Pag­Bank. “Esta­mos cons­tan­te­men­te inves­tin­do e melho­ran­do nos­so ecos­sis­te­ma, tan­to para lojis­tas quan­to para con­su­mi­do­res”, diz Dutra. “Segui­re­mos focan­do a ino­va­ção, para nos dife­ren­ci­ar­mos e ofe­re­cer­mos as melho­res solu­ções aos nos­sos cli­en­tes.”

US$ 2,7 bilhões
foi o valor levan­ta­do pelo Pag­Se­gu­ro em seu IPO da bol­sa ame­ri­ca­na em 2018

DEMO­CRA­TI­ZA­ÇÃO DA MODA

CON­SI­DE­RA­DA UMA DAS TRÊS MAI­O­RES REDES DE VARE­JO DO PAÍS, A RIA­CHU­E­LO SOU­BE ENTEN­DER A JOR­NA­DA DE COM­PRA DO CLI­EN­TE

Por Jade Cas­ti­lho

A his­tó­ria da Ria­chu­e­lo come­çou em 1947, com a ven­da de teci­dos a pre­ços bai­xos em lojas de rua. Em 1979, a empre­sa, já como par­te do Gru­po Gua­ra­ra­pes, pas­sou a ofe­re­cer rou­pas pron­tas. Des­de então, as peças saem de gran­des fábri­cas em Natal (RN) e For­ta­le­za (CE), que con­tam com 508 mil e 118 mil metros qua­dra­dos, res­pec­ti­va­men­te. Hoje, a Ria­chu­e­lo é con­si­de­ra­da a mai­or empre­sa de moda e uma das três mai­o­res redes de vare­jo do País. “Somos uma empre­sa estru­tu­ra­da, com pro­ces­sos bem defi­ni­dos e cola­bo­ra­do­res empe­nha­dos. Acre­di­to que esta fór­mu­la é fun­da­men­tal para seguir­mos sem­pre adi­an­te. Cui­da­mos de quem tra­ba­lha com a gen­te e apoi­a­mos nos­sas equi­pes”, afir­ma Mar­cel­la Kan­ner, geren­te de Mar­ke­ting da empre­sa.

   Para Flá­vio Rocha, ex-CEO da Ria­chu­e­lo e filho do fun­da­dor da empre­sa, inves­tir na jor­na­da de com­pra do cli­en­te e inte­grar os seto­res de pro­du­ção foram fato­res fun­da­men­tais para o suces­so da com­pa­nhia na últi­ma déca­da. “Nós tínha­mos vári­os elos da cadeia, que tinham vida pró­pria. Tinha a par­te indus­tri­al, a par­te de vare­jo, a par­te finan­cei­ra, então acre­di­to que o nos­so gran­de sal­to do perío­do foi trans­for­mar uma empre­sa ver­ti­ca­li­za­da em uma empre­sa inte­gra­da. O mode­lo inte­gra­do trans­for­mou os con­fli­tos em siner­gia, des­de a ges­tão do flu­xo do fio até a últi­ma pres­ta­ção”, comen­ta o exe­cu­ti­vo, atu­al­men­te no Con­se­lho da empre­sa.

   Nes­te ano, a Ria­chu­e­lo inau­gu­rou uma nova loja, no Shop­ping Morum­bi, com uma expe­ri­ên­cia intei­ra­men­te vir­tu­al, com paga­men­to atra­vés de dis­po­si­ti­vos móveis espa­lha­dos por toda a área de ven­das e espa­ços para com­pra no site sem cus­tos de entre­ga. Ins­ta­lou tam­bém loc­kers inte­li­gen­tes para o for­ma­to “reti­re em loja”. No momen­to de expe­ri­men­tar as peças, os cli­en­tes podem con­sul­tar no espe­lho do pro­va­dor outras cores e tama­nhos dis­po­ní­veis do pro­du­to, soli­ci­tar novos itens e até ajus­tar a inten­si­da­de de luz mais ade­qua­da ao momen­to de uso da peça. “A Ria­chu­e­lo tem 70% de sua con­fec­ção de fabri­ca­ção pró­pria. É uma empre­sa 100% naci­o­nal e que gera 40 mil empre­gos no País. A inten­ção foi tra­zer toda essa his­tó­ria e for­ça do Gru­po no Bra­sil para a per­cep­ção do con­su­mi­dor”, diz Mar­cel­la.

32,4 milhões
de peças foram pro­du­zi­das pela Gua­ra­ra­pes, con­tro­la­do­ra da Ria­chu­e­lo, de janei­ro a setem­bro des­te ano

O DESA­FIO DA CRI­SE HÍDRI­CA

PARA CON­TOR­NAR A MAI­OR SECA DA HIS­TÓ­RIA DA GRAN­DE SÃO PAU­LO, A COM­PA­NHIA DE SANE­A­MEN­TO BÁSI­CO FEZ OBRAS E CAM­PA­NHAS DE CONS­CI­EN­TI­ZA­ÇÃO SOBRE O USO RACI­O­NAL DA ÁGUA

Por Adri­a­na Fon­se­ca

Nos últi­mos dez anos, a Sabesp (Com­pa­nhia de Sane­a­men­to Bási­co do Esta­do de São Pau­lo) inves­tiu R$ 3,7 bilhões por ano, em média, em ser­vi­ços de sane­a­men­to. A cifra ampli­ou o núme­ro de muni­cí­pi­os aten­di­dos pela empre­sa de 366 em 2009 para 373 em 2019. Nes­se perío­do, o índi­ce de abas­te­ci­men­to de água nos muni­cí­pi­os aten­di­dos se man­te­ve igual ou supe­ri­or a 99%, enquan­to o índi­ce de aten­di­men­to em cole­ta de esgo­to pas­sou de 80% para 83% e o tra­ta­men­to do esgo­to cole­ta­do, de 74% para 76%. “Com essa atu­a­ção, a Sabesp demons­tra cami­nhar em sin­to­nia com as exi­gên­ci­as da soci­e­da­de por mais aces­so, qua­li­da­de e efi­ci­ên­cia nos ser­vi­ços públi­cos”, afir­ma Bene­di­to Bra­ga, dire­tor-pre­si­den­te da Sabesp. Hoje, a empre­sa aten­de 28 milhões de cli­en­tes.

   Com os inves­ti­men­tos, o núme­ro de esta­ções de tra­ta­men­to de água (ETA) subiu de 185 em 2011 para os atu­ais 214, o que ampli­ou a pro­du­ção de água em 5 mil litros por segun­do. A capa­ci­da­de de cole­ta e tra­ta­men­to de esgo­to tam­bém está mai­or. Em oito anos, as esta­ções de tra­ta­men­to de esgo­to (ETEs) pas­sa­ram de 463 uni­da­des para 530, e hoje são tra­ta­dos 31 mil litros de esgo­to por segun­do.

   Na últi­ma déca­da, o mai­or obs­tá­cu­lo enfren­ta­do pela com­pa­nhia foi a pior seca da his­tó­ria da Gran­de São Pau­lo, em 2014 e 2015. Nes­se perío­do, a empre­sa rea­li­zou obras para ten­tar man­ter o abas­te­ci­men­to na região e pro­mo­veu cam­pa­nhas de cons­ci­en­ti­za­ção sobre o uso raci­o­nal da água, que muda­ram o com­por­ta­men­to do con­su­mi­dor. “Essa nova cons­ci­ên­cia sobre o uso da água se man­tém até os dias de hoje”, diz Bra­ga.

   No iní­cio da cri­se hídri­ca, o con­su­mo médio per capi­ta era de 169 litros por dia na Gran­de São Pau­lo, núme­ro que caiu para 114 litros por dia em 2015. Em 2016, pas­sa­da a fase crí­ti­ca, o con­su­mo vol­tou a subir, mas para pata­ma­res meno­res do que antes da cri­se: 120 litros por dia. Em 2019, a média está em 129 litros por pes­soa por dia, núme­ro 24% menor do que antes da cri­se.

   Os pró­xi­mos anos devem con­ti­nu­ar sen­do de inves­ti­men­to e expan­são. O pla­no da Sabesp é inves­tir R$ 18,7 bilhões entre 2019 e 2023, sen­do R$ 7,76 bilhões em abas­te­ci­men­to de água e qua­se R$ 11 bilhões em cole­ta e tra­ta­men­to de esgo­to.

28,1 milhões
de pes­so­as abas­te­ci­das tor­nam a Sabesp a quar­ta mai­or empre­sa de sane­a­men­to do mun­do

A ETI­QUE­TA ABRE POR­TAS

AO LON­GO DA ÚLTI­MA DÉCA­DA, A EMPRE­SA QUA­SE TRI­PLI­COU O NÚME­RO DE USUÁ­RI­OS E SEU SIS­TE­MA DE PEDÁ­GIO ELE­TRÔ­NI­CO PAS­SOU A SER ACEI­TO TAM­BÉM EM POS­TOS DE COM­BUS­TÍ­VEIS E DRI­VE-THRUS

Por Adri­a­na Fon­se­ca

No iní­cio, ela ape­nas abria can­ce­las em rodo­vi­as peda­gi­a­das. Depois, a eti­que­ta fixa­da no para-bri­sas de auto­mó­veis pas­sou a fazer o paga­men­to em esta­ci­o­na­men­tos. Ago­ra, per­mi­te pagar a con­ta de com­bus­tí­vel, a lava­gem do auto­mó­vel e até o san­duí­che do fast-food. Sem dúvi­da, a tec­no­lo­gia cri­a­da pelo Sem Parar caiu no gos­to do bra­si­lei­ro. Ao lon­go de uma déca­da, o sis­te­ma de iden­ti­fi­ca­ção pas­sou de uma base de 2 milhões para 5,5 milhões de cli­en­tes, em 2019. O núme­ro de esta­ci­o­na­men­tos cadas­tra­dos deu um sal­to ain­da mai­or: de 78, em 2010, para mais de 1.300 hoje.

   Des­de 2013, o Sem Parar vem ampli­an­do sua atu­a­ção para além de pedá­gi­os e esta­ci­o­na­men­tos. A pri­mei­ra par­cei­ra foi com a Shell e hoje 650 pos­tos de com­bus­tí­veis em todo o País uti­li­zam o sis­te­ma. Em 2018, a tag de cobran­ça tam­bém pas­sou a ser acei­ta nos dri­ve-thrus da rede de lan­cho­ne­tes McDonald’s. Até o fim des­te ano, todos os veí­cu­los da loca­do­ra Movi­da virão com o Sem Parar habi­li­ta­do para uso. A novi­da­de: os car­ros da linha Leaf da Nis­san ago­ra che­gam com o ade­si­vo cola­do no veí­cu­lo. “É a pri­mei­ra nego­ci­a­ção da his­tó­ria em que car­ros saem de fábri­ca com o Sem Parar”, diz Fer­nan­do Yunes, CEO do Sem Parar.

   Fun­da­do há qua­se 20 anos, o Sem Parar nas­ceu a par­tir de uma ini­ci­a­ti­va das con­ces­si­o­ná­ri­as de rodo­vi­as do Esta­do de São Pau­lo. Em 2016, a mul­ti­na­ci­o­nal ame­ri­ca­na Fle­et­cor com­prou a ope­ra­ção em um negó­cio de R$ 4 bilhões. O mai­or desa­fio do Sem Parar, porém, foi a neces­si­da­de de uma ade­qua­ção tec­no­ló­gi­ca, em fun­ção de nova deter­mi­na­ção de 2012 da ARTESP, Agên­cia de Trans­por­te do Esta­do de São Pau­lo, proi­bin­do o uso de bate­ri­as em apa­re­lhos de pedá­gio ele­trô­ni­co. Foi cri­a­da, então, uma eti­que­ta plás­ti­ca sem bate­ri­as, o que per­mi­tiu cus­tos logís­ti­cos meno­res e novas apli­ca­ções, como em lava-rápi­dos e con­do­mí­ni­os, e fez a subs­ti­tui­ção em todos os car­ros da sua base de cli­en­tes. “As pes­so­as estão em bus­ca de mai­or qua­li­da­de de vida e des­bu­ro­cra­ti­za­ção de pro­ces­sos”, diz Yunes. Por isso mes­mo, a empre­sa tes­ta ago­ra o uso de reco­nhe­ci­men­to faci­al no paga­men­to de esta­ci­o­na­men­tos. Alguém duvi­da que os bra­si­lei­ros não vão ado­rar a novi­da­de?

5,5 milhões
é o núme­ro de cli­en­tes do Sem Parar

O DESA­FIO NÃO MUDA

FUN­DA­DA EM 1996, A SKY TEM MAIS DE CIN­CO MILHÕES DE ASSI­NAN­TES PELO PAÍS

Por Melis­sa Lulio

No iní­cio da déca­da, a che­ga­da do HD movi­men­tou as empre­sas do setor. A SKY foi pio­nei­ra na popu­la­ri­za­ção da tec­no­lo­gia no Bra­sil. Mais tar­de, a ope­ra­do­ra lan­çou a opção de recar­ga. Mais uma vez, a empre­sa foi pio­nei­ra. Depois da popu­la­ri­za­ção dos ser­vi­ços de stre­a­ming, a SKY não ficou para trás e lan­çou o SKY Play.

   Trans­mis­são de fil­mes em wides­cre­en (tela retan­gu­lar, de 16 por 9), uso de mul­ti­câ­me­ras para exi­bi­ção de com­pe­ti­ções e espe­tá­cu­los e exi­bi­ção de infor­ma­ções adi­ci­o­nais aos pro­gra­mas em segun­da tela (Enhan­ced Tele­vi­si­on) com­põem a lis­ta de solu­ções ino­va­do­ras da SKY nos últi­mos anos.

   Fun­da­da em 1996, a empre­sa tem mais de 5,3 milhões de assi­nan­tes, o que per­mi­te dizer que detém 28% de par­ti­ci­pa­ção no mer­ca­do de TV por assi­na­tu­ra no País em núme­ro de cli­en­tes. Para Rapha­el Duai­li­bi, VP de Trans­for­ma­ção Digi­tal e Expe­ri­ên­cia do Cli­en­te da SKY, a empre­sa sou­be se adap­tar às novas tec­no­lo­gi­as e con­se­guiu cons­truir uma rela­ção sóli­da de con­fi­an­ça com o con­su­mi­dor. “Em dez anos muda mui­ta coi­sa. Muda tec­no­lo­gia, muda nos­so pro­du­to e mudam os cli­en­tes, mas nos­so obje­ti­vo de cri­ar um vín­cu­lo emo­ci­o­nal com o cli­en­te não muda. Este é o fio con­du­tor do nos­so tra­ba­lho duran­te todo esse tem­po”, afir­ma.

   Um dos prin­ci­pais desa­fi­os, segun­do Duai­li­bi, é aten­der às expec­ta­ti­vas do con­su­mi­dor em um con­tex­to no qual a empre­sa é com­pa­ra­da com líde­res de outros seg­men­tos. “Hoje, nos­so apli­ca­ti­vo está sen­do com­pa­ra­do ao app de um ban­co, da Uber, do iFo­od. Pre­ci­sa­mos evo­luir com a evo­lu­ção da deman­da do cliente”.Se o mer­ca­do, a tec­no­lo­gia e os cli­en­tes mudam radi­cal­men­te em dez anos, o desa­fio da SKY con­ti­nua o mes­mo: estar sem­pre a um pas­so à fren­te da trans­for­ma­ção. “Há dez anos, está­va­mos adi­an­ta­dos em uma série de solu­ções que depois vira­ram algo mais cor­ren­te no mer­ca­do, mas já está­va­mos bus­can­do encon­trar o pró­xi­mo pas­so nes­sa jor­na­da que nun­ca aca­ba”, con­clui Duai­li­bi. “É isso que vamos con­ti­nu­ar fazen­do pelos pró­xi­mos dez anos”.

28%
esta é a par­ti­ci­pa­ção da SKY no mer­ca­do de TV por assi­na­tu­ra em núme­ro de cli­en­tes

FOCO EM SAÚ­DE

SEGU­RA­DO­RA BRA­SI­LEI­RA INTEN­SI­FI­CA A ESTRA­TÉ­GIA DE CON­CEN­TRAR SEUS NEGÓ­CI­OS EM SAÚ­DE E USA A TEC­NO­LO­GIA COMO ALI­A­DA PARA INO­VAR NO SETOR

Por Rose­li Lopes

Em agos­to de 2019, a segu­ra­do­ra bra­si­lei­ra SulA­mé­ri­ca ven­deu o seg­men­to de auto­mó­veis para a con­cor­ren­te ale­mã Alli­anz por R$ 3 bilhões. A tran­sa­ção foi o pas­so defi­ni­ti­vo para a empre­sa bra­si­lei­ra – um dos mai­o­res gru­pos segu­ra­do­res do País – con­cen­trar seus negó­ci­os nos seg­men­tos de saú­de, odon­to­lo­gia, vida e pre­vi­dên­cia. Essa mudan­ça de rumo já vinha ocor­ren­do nos últi­mos anos, moti­va­da por uma pro­fun­da trans­for­ma­ção tec­no­ló­gi­ca que afe­ta o setor de saú­de. “Nos últi­mos dez anos, o con­su­mi­dor pas­sou a ter aces­so de manei­ra mais rápi­da a tudo. Essa mudan­ça nos aju­dou mui­to a ficar mais pró­xi­mos dos cli­en­tes”, diz Mar­co Antu­nes, vice-pre­si­den­te de Ope­ra­ções e Tec­no­lo­gia da SulA­mé­ri­ca. Segun­do ele, a empre­sa con­se­guiu, no perío­do, ofe­re­cer ser­vi­ços que apro­xi­ma­ram cli­en­te e médi­co ao lan­çar um apli­ca­ti­vo por meio do qual é pos­sí­vel soli­ci­tar o aten­di­men­to médi­co em domi­cí­lio. Tam­bém cri­ou o “Médi­co na Tela”, sis­te­ma de tele­con­fe­rên­cia pelo qual o paci­en­te pode tirar suas dúvi­das com um espe­ci­a­lis­ta de segun­da a domin­go de for­ma sim­ples e des­bu­ro­cra­ti­za­da. “Demos uma revi­ra­vol­ta gran­de na área médi­ca”, diz.

   Hoje, a SulA­mé­ri­ca tem per­to de 3 milhões de segu­ra­dos ape­nas na área de saú­de – em 2010, todas as moda­li­da­des de atu­a­ção soma­vam 6 milhões de cli­en­tes. No perío­do, a empre­sa cres­ceu a uma taxa média anu­al de dois dígi­tos em recei­ta, soman­do R$ 20,5 bilhões em 2018. Não é para menos que o valor de mer­ca­do da com­pa­nhia pas­sou, nos últi­mos dez anos, de R$ 5,8 bilhões para R$ 18 bilhões. Além do novo posi­ci­o­na­men­to estra­té­gi­co, par­te de seu cres­ci­men­to veio das aqui­si­ções. Em dezem­bro de 2010, a empre­sa fechou a com­pra da Den­tal Plan, ope­ra­do­ra de pla­nos odon­to­ló­gi­cos com for­te pre­sen­ça no Nor­te e no Nor­des­te do País, soman­do à épo­ca da com­pra em sua car­tei­ra mais de 120 mil cli­en­tes. Nes­te ano, ampli­ou o seg­men­to ao adqui­rir a Pro­dent, tam­bém de pla­nos odon­to­ló­gi­cos. Outro gran­de inves­ti­men­to vol­ta­do ao cli­en­te, diz Antu­nes, é o pro­gra­ma de entre­ga de medi­ca­men­tos qui­mi­o­te­rá­pi­cos orais em domi­cí­lio, via apli­ca­ti­vo. “São 5 mil cli­en­tes aten­di­dos no perío­do que rece­bem o medi­ca­men­to em casa, e este é um dos nos­sos prin­ci­pais inves­ti­men­tos na déca­da”, diz o exe­cu­ti­vo.

R$ 18 bilhões
é o atu­al valor de mer­ca­do da SulA­mé­ri­ca, segu­ra­do­ra bra­si­lei­ra que inten­si­fi­cou o foco nos seg­men­tos de saú­de, odon­to­lo­gia, vida e pre­vi­dên­cia

INO­VA­ÇÃO CONS­TAN­TE

MAR­CA DA MUL­TI­NA­CI­O­NAL BASF, A SUVI­NIL LAN­ÇA NOVI­DA­DES A CADA ANO, E EM 2019 SE APRO­XI­MOU DAS STAR­TUPS AO CRI­AR UM PRO­GRA­MA DE ACE­LE­RA­ÇÃO

Por Adri­a­na Fon­se­ca

Des­de a sua fun­da­ção, há mais de meio sécu­lo, a fabri­can­te de tin­tas Suvi­nil, mar­ca da ale­mã BASF, colo­cou ino­va­ção como pala­vra de ordem den­tro da com­pa­nhia. Foi assim nos pri­mór­di­os da empre­sa, com a pro­du­ção de tin­tas auto­mo­ti­vas, e man­tém-se até hoje, com o lan­ça­men­to de tec­no­lo­gi­as como a COLO­Ri, um dis­po­si­ti­vo inte­gra­do ao apli­ca­ti­vo da empre­sa que iden­ti­fi­ca, em tem­po real, as cores de qual­quer super­fí­cie pla­na e mos­tra a pig­men­ta­ção equi­va­len­te na pale­ta de cores da mar­ca.

   Mas para con­ti­nu­ar ino­van­do é pre­ci­so estar aten­to ao ecos­sis­te­ma que cir­cun­da a com­pa­nhia. Em 2019, a Suvi­nil deci­diu se apro­xi­mar das star­tups e lan­çou o “Suvi­nil Fora da Lata”, pro­gra­ma de ace­le­ra­ção para apoi­ar e cri­ar solu­ções em temas como expe­ri­ên­cia do con­su­mi­dor, big data, logís­ti­ca e eco­no­mia cir­cu­lar. O pro­gra­ma, com­pos­to por dois ciclos de nove meses, irá ace­le­rar oito star­tups. “Acre­di­ta­mos que é fun­da­men­tal inves­tir em ino­va­ção, estu­dar e nos ante­ci­par às ten­dên­ci­as que podem impac­tar o nos­so negó­cio no médio e lon­go pra­zos”, diz Mar­cos Alle­mann, vice-pre­si­den­te de tin­tas deco­ra­ti­vas da BASF na Amé­ri­ca do Sul.

   Além de novos pro­du­tos lan­ça­dos ao lon­go da últi­ma déca­da, como uma tin­ta anti­bac­te­ri­a­na, que reduz 99% dos orga­nis­mos na super­fí­cie da pare­de por dois anos e foi apro­va­da pela Anvi­sa, a empre­sa inau­gu­rou em 2010 um cen­tro de trei­na­men­to, em São Ber­nar­do do Cam­po, que já capa­ci­tou 13 mil pes­so­as entre pin­to­res, ven­de­do­res e públi­co em geral. Já, em 2017, foi lan­ça­do o e‑commerce da Suvi­nil, que ofe­re­ce mais de 60 mil itens para com­pra on-line. “O mai­or desa­fio é man­ter o negó­cio ágil e efi­ci­en­te, seja para cri­ar pro­du­tos, seja para cri­ar ser­vi­ços ou pro­ces­sos. Agi­li­da­de e efi­ci­ên­cia serão impres­cin­dí­veis para acom­pa­nhar o cha­ma­do pós-con­su­mi­dor e aten­der às suas expec­ta­ti­vas”, diz Alle­mann.

13 mil pes­so­as
já foram capa­ci­ta­das no cen­tro de trei­na­men­to da Suvi­nil, em São Ber­nar­do do Cam­po, des­de 2010. Foram trei­na­dos pin­to­res, ven­de­do­res e públi­co em geral

A CONS­TRU­ÇÃO DE SONHOS

UMA DAS MAI­O­RES REDES VARE­JIS­TAS DE MATE­RI­AL DE CONS­TRU­ÇÃO DO PAÍS, A TELHA­NOR­TE DESEN­VOL­VEU, NA ÚLTI­MA DÉCA­DA, SOLU­ÇÕES PARA CON­SU­MI­DO­RES E PRO­FIS­SI­O­NAIS DO SETOR

Por Dimas Ribei­ro

Par­te do Gru­po fran­cês Saint-Gobain des­de 2000, a Telha­nor­te, uma das mai­o­res redes vare­jis­tas de mate­ri­al de cons­tru­ção do País, con­se­guiu se des­ta­car na últi­ma déca­da por con­si­de­rar, em suas estra­té­gi­as, não só solu­ções a famí­li­as em bus­ca de pro­du­tos e ori­en­ta­ções para cons­truir e refor­mar seus lares como tam­bém os pro­fis­si­o­nais que par­ti­ci­pam des­sa jor­na­da. Ela foi a pri­mei­ra rede, por exem­plo, a ado­tar um novo con­cei­to de loja no mer­ca­do bra­si­lei­ro – a Pro Telha­nor­te –, com lojas des­ti­na­das a pro­fis­si­o­nais da cons­tru­ção. “Quan­do você com­pra um mate­ri­al de cons­tru­ção, você não com­pra ape­nas isso; você com­pra um sonho de ter uma casa do jei­to que você quer. Então, par­tin­do des­se prin­cí­pio, o nos­so pon­to de ven­da tem de ser de expe­ri­ên­cia”, decla­ra Juli­a­no Ohta, CEO da Telha­nor­te.

   A com­pa­nhia tam­bém traz con­ve­ni­ên­ci­as como a pos­si­bi­li­da­de de com­pra on-line e reti­ra­da em loja e uma uni­da­de que fun­ci­o­na 24 horas por dia. Está pre­sen­te, ain­da, em três Esta­dos com 42 uni­da­des – núme­ro que pro­me­te aumen­tar expo­nen­ci­al­men­te com as uni­da­des da recém-lan­ça­da “Telha­nor­te Já”, mode­lo de bair­ro que con­ta com mais de 6 mil pro­du­tos no pon­to de ven­da e que tem, entre as novi­da­des, uma pra­te­lei­ra digi­tal inte­gra­da ao seu sis­te­ma ope­ra­ci­o­nal e que colo­ca à dis­po­si­ção do con­su­mi­dor mais de 40 mil itens. “Segun­do um estu­do da Deloit­te, 93% dos cli­en­tes fazem um estu­do sobre o pro­du­to antes de ir à loja. Por isso, não pou­pa­mos esfor­ços para inte­grar o físi­co ao on-line”, diz Ohta.

   E é com base na expe­ri­ên­cia que a empre­sa tem-se des­ta­ca­do no setor: 80% dos cli­en­tes com­pram na Telha­nor­te de for­ma assis­ti­da, ou seja, há um con­sul­tor que dá apoio duran­te o pro­ces­so. Segun­do a mar­ca, o gran­de desa­fio é fazer com que essa expe­ri­ên­cia seja flui­da. E tudo isso refle­te o pres­tí­gio do Gru­po: a Saint-Gobain foi elei­ta, por oito vezes, uma das cem empre­sas mais ino­va­do­ras do mun­do no ran­king da Cla­ri­va­te Analy­tics.

UMA NATI­VA DIGI­TAL

DUAS DÉCA­DAS, O UOL SE MAN­TÉM COMO A MAI­OR EMPRE­SA DE CON­TEÚ­DO, SER­VI­ÇOS E PRO­DU­TOS DIGI­TAIS DO BRA­SIL

Por Dimas Ribei­ro

O UOL tem acu­mu­la­do núme­ros expres­si­vos. São cer­ca de 107 milhões de visi­tan­tes úni­cos por mês; ou seja, oito em cada dez inter­nau­tas no Bra­sil aces­sam o Uni­ver­so Onli­ne. Lan­ça­do em 1996, ele con­ta com uma pla­ta­for­ma mul­ti­mí­dia que abri­ga veí­cu­los, víde­os e outras diver­sas for­mas de inte­ra­ção com o usuá­rio. Vale des­ta­car que a empre­sa ultra­pas­sou as bar­rei­ras de con­teú­do e trou­xe uma gama de pro­du­tos digi­tais para o con­su­mi­dor, como o UOL Assis­tên­cia Téc­ni­ca, uma solu­ção de assis­tên­cia remo­ta para equi­pa­men­tos e com­pu­ta­do­res; o UOL Leia +, um pro­du­to de con­teú­do que dis­po­ni­bi­li­za deze­nas de jor­nais e revis­tas digi­tais em um úni­co pro­du­to; e o UOL Espor­te Clu­be, um agre­ga­dor de con­teú­do espor­ti­vo em vídeo, em par­ce­ria com gran­des players, que ofe­re­ce os prin­ci­pais cam­pe­o­na­tos espor­ti­vos. “Sem­pre nos colo­ca­mos como um ali­a­do para faci­li­tar, infor­mar e entre­ter, em todos os momen­tos da vida de nos­sos cli­en­tes. Ao lon­go de nos­sa his­tó­ria, pas­sa­mos por vári­os momen­tos de adver­si­da­des e ins­ta­bi­li­da­des de mer­ca­do, mas nos­sa filo­so­fia sem­pre foi pla­ne­jar cui­da­do­sa­men­te todos os pas­sos, de for­ma cau­te­lo­sa e estu­da­da, o que não impe­de de ser­mos rápi­dos e ino­va­do­res quan­do iden­ti­fi­ca­mos uma opor­tu­ni­da­de. Foi assim que cres­ce­mos na últi­ma déca­da”, decla­ra Pau­lo Samia, CEO de Con­teú­do e Ser­vi­ços da empre­sa. Atu­al­men­te, mais de 350 pro­fis­si­o­nais atu­am na área de con­teú­do da empre­sa, sem con­tar a equi­pe que faz a ges­tão dos pro­du­tos digi­tais. O tama­nho do negó­cio é um dos fato­res que só impul­si­o­na a ino­va­ção da com­pa­nhia: “Tive­mos de rein­ven­tar nos­so negó­cio diver­sas vezes, com o sur­gi­men­to de novas mídi­as, redes soci­ais, stre­a­ming etc. Tudo isso trou­xe um desa­fio e uma opor­tu­ni­da­de. E sou­be­mos nave­gar mui­to bem nes­tas ondas. Mui­to pro­du­tos vira­ram um suces­so tão gran­de que hoje já são mai­o­res que o pró­prio UOL”, reve­la o CEO.

107 milhões
é o núme­ro de visi­tan­tes úni­cos por mês no UOL

CONE­XÕES TRANS­FOR­MA­DO­RAS

A VIVO MUDOU A CONS­CI­ÊN­CIA DO BRA­SI­LEI­RO AO COLA­BO­RAR COM O ACES­SO À INFOR­MA­ÇÃO

Por Melis­sa Lulio

O uso da inter­net cres­ce ano após ano, e essa deve ser a ten­dên­cia para o futu­ro: de acor­do com dados da Cis­co, 12,3 bilhões de dis­po­si­ti­vos móveis devem estar conec­ta­dos até 2022. A popu­la­ção huma­na não deve cres­cer na mes­ma velo­ci­da­de, afi­nal, no ano em ques­tão, deve­rá haver 8 bilhões de pes­so­as no mun­do. O cres­ci­men­to então não esta­rá asso­ci­a­do ao aumen­to do uso de smartpho­nes, mas aos módu­los Machi­ne to Machi­ne (M2M) – apa­re­lhos que se comu­ni­cam uns com os outros.

   Tais núme­ros, mes­mo que sur­pre­en­den­tes, com­pro­vam que a trans­for­ma­ção digi­tal impac­tou o mun­do todo. Con­si­de­ran­do o ambi­en­te de rela­ci­o­na­men­to entre empre­sas e cli­en­tes, nota-se, inclu­si­ve, que as mudan­ças gera­das pelo ambi­en­te digi­tal abri­ram espa­ço para a cri­a­ção de tec­no­lo­gi­as capa­zes de impac­tar posi­ti­va­men­te as expe­ri­ên­ci­as de con­su­mo.

   Dian­te dis­so, Fabio Avel­lar, vice-pre­si­den­te de Expe­ri­ên­cia do Cli­en­te da Vivo, per­ce­be o ama­du­re­ci­men­to e o empo­de­ra­men­to do con­su­mi­dor. “O cli­en­te pas­sou a ter mais poder de deci­são, a expres­sar mais opi­niões, a usar redes soci­ais, dis­se­mi­nan­do infor­ma­ções de for­ma mais veloz”, afir­ma. “Esta­mos cami­nhan­do para um mun­do em que, por um lado, o cli­en­te é mais empo­de­ra­do e, por outro, as empre­sas têm mui­to mais fer­ra­men­tas para lidar com esse ambi­en­te e entre­gar uma expe­ri­ên­cia melhor”.

   Ou seja, as pes­so­as estão mais cons­ci­en­tes, uma vez que têm mais aces­so ao desen­vol­vi­men­to pes­so­al e à infor­ma­ção. “Hoje, com um smartpho­ne, é pos­sí­vel ter aces­so a con­teú­dos que eram ina­ces­sí­veis para boa par­ce­la da popu­la­ção”, afir­ma. “Isso se tra­duz em melhor inser­ção soci­al e melho­res opor­tu­ni­da­des para as pes­so­as – pes­so­ais e não só pro­fis­si­o­nais”.

   Avel­lar afir­ma que a Vivo foi pro­ta­go­nis­ta nes­se pro­ces­so e, na últi­ma déca­da, entre­gou ao cli­en­te o poder da cone­xão, garan­tin­do infra­es­tru­tu­ra, conec­ti­vi­da­de e expe­ri­ên­cia exce­len­tes, inde­pen­den­te­men­te do canal esco­lhi­do. Com a cone­xão 5G, essa rea­li­da­de ten­de a se inten­si­fi­car: dis­po­si­ti­vos de Inter­net das Coi­sas e M2M podem pas­sar a fazer par­te do coti­di­a­no. “Isso vai afe­tar a vida das pes­so­as, pois o 5G via­bi­li­za uma série de expec­ta­ti­vas que tive­mos ao lon­go dos anos”, con­clui.

100 milhões
é o núme­ro de cli­en­tes da Vivo no Bra­sil

ANTE­CI­PAR OBJE­TOS DE DESE­JO DOS CON­SU­MI­DO­RES

ESSA FOI A OBSES­SÃO DA WHIRL­PO­OL NA ÚLTI­MA DÉCA­DA E O SEGRE­DO PARA O SUCES­SO DA COM­PA­NHIA

Por Natá­lia Oli­vei­ra

A Whirl­po­ol Cor­po­ra­ti­on, fabri­can­te líder mun­di­al de ele­tro­do­més­ti­cos, foi elei­ta a empre­sa da déca­da pela revis­ta Con­su­mi­dor Moder­no. De 2010 a 2019, a Whirl­po­ol aumen­tou o seu Mar­ket Cap (capi­ta­li­za­ção de mer­ca­do) de US$ 6 bilhões para US$ 12,9 bilhões. Para Rena­to Cer­ri, dire­tor de Con­su­mer Care, gran­de par­te des­se cres­ci­men­to pode ser asso­ci­a­do ao rela­ci­o­na­men­to da empre­sa com o cli­en­te, à pre­o­cu­pa­ção em mon­tar um time diver­so e com­pe­ten­te e ao inves­ti­men­to na trans­for­ma­ção digi­tal.

   Fun­da­da em 1911 e com apro­xi­ma­da­men­te 92 mil cola­bo­ra­do­res em 65 plan­tas e cen­tros de pes­qui­sa tec­no­ló­gi­ca, a Whirl­po­ol arre­ca­da, apro­xi­ma­da­men­te, US$ 21 bilhões em ven­das anu­ais. No Bra­sil, está pre­sen­te em 100 milhões de casas, com as mar­cas Bras­temp, Con­sul e Kit­che­nAid. Segun­do Rena­to Cer­ri, a pre­sen­ça em mais de 50% dos lares bra­si­lei­ros gera uma gran­de res­pon­sa­bi­li­da­de para a área de rela­ci­o­na­men­to com o cli­en­te: “Hoje, rece­be­mos mais de 4 milhões de con­ta­tos e visi­ta­mos mais de 1 milhão de casas ao ano”.

   Para Cer­ri, nos últi­mos dez anos, uma das mai­o­res mudan­ças no setor foi que a expec­ta­ti­va do con­su­mi­dor come­çou a ditar as regras do jogo cor­po­ra­ti­vo. “Por meio de pes­qui­sas e pro­fun­do enten­di­men­to das neces­si­da­des dos nos­sos cli­en­tes, dire­ci­o­na­mos mudan­ças em pro­ces­sos inter­nos”, afir­ma. Um dos resul­ta­dos des­se tra­ba­lho foi o lan­ça­men­to da Cer­ve­jei­ra Smart Beer, em 2018, pri­mei­ro mode­lo 100% conec­ta­do do mer­ca­do com ges­tão de esto­que e com fun­ções de IoT (Inter­net das Coi­sas). “A bus­ca por ten­dên­ci­as e a ten­ta­ti­va de ante­ci­par o que será o pró­xi­mo obje­to de dese­jo dos con­su­mi­do­res se tor­nou uma obses­são na Whirl­po­ol. A razão dis­so pode ser expres­sa em núme­ros: mais de 20% da recei­ta da com­pa­nhia vem de pro­du­tos ino­va­do­res”, con­tou o exe­cu­ti­vo.

   Pen­san­do nas pró­xi­mas déca­das, a Whirl­po­ol pre­ten­de pre­ser­var os qua­tro pila­res fun­da­men­tais da empre­sa: lide­ran­ça de pro­du­to, lide­ran­ça de mar­ca, exce­lên­cia ope­ra­ci­o­nal e de pes­so­as. “Nos pró­xi­mos cin­co anos, acre­di­ta­mos em um cená­rio prós­pe­ro, como já hou­ve em 2014, ano em que a Whirl­po­ol ven­deu mais de 20 milhões de pro­du­tos no Bra­sil. É con­ti­nu­ar no cami­nho da ino­va­ção, lan­çan­do pro­du­tos e encan­tan­do os con­su­mi­do­res”.

50%
dos lares bra­si­lei­ros têm algum pro­du­to da Whirl­po­ol