Ao longo das 21 edições do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, a presença da Mercedes-Benz foi praticamente unanimidade: a companhia venceu os concorrentes em 25 ocasiões, nos segmentos de Caminhões e Automóveis de Luxo e também na categoria especial Empresa do Ano. Em 2020, é novamente reconhecida em duas categorias.
Também neste ano, a companhia passa por uma grande mudança: Philipp Schiemer, presidente da Mercedes-Benz do Brasil & CEO para a América Latina, deixa o cargo no País para assumir a função de CEO da Mercedes-AMG. “Embora eu vá sentir muita saudade dos brasileiros e do Brasil, um País que eu admiro e que me conquistou pela diversidade natural, cultural e social, estou entusiasmado com a minha nova etapa profissional”, conta à Consumidor Moderno.
Confira a última entrevista do executivo enquanto presidente da Mercedes-Benz do Brasil & CEO para a América Latina.
CONSUMIDOR MODERNO A Mercedes-Benz vence o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente quase todo ano. Qual é o segredo do sucesso?
PHILIPP SCHIEMER O Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente é uma referência no mercado brasileiro e recebê-lo sempre nos honra muito. Não penso que haja uma fórmula mágica, ou um segredo, para sermos vencedores por tantos anos. Isso é o resultado de experiência, inovação e muito trabalho. No Brasil, fomos a primeira empresa automotiva a criar uma Central de Relacionamento, há mais de 25 anos. Isso nos dá uma grande experiência em atendimento e relacionamento com os clientes, através de múltiplos canais e em constante inovação: começamos atendendo apenas por telefone e e‑mail; logo depois implantamos o chat e, já há alguns anos, também atendemos pelas mídias sociais como Facebook, Instagram e Twitter. Mais recentemente, começamos a atender também por WhatsApp.
CM Pela sua experiência, quais elementos são essenciais para um relacionamento de excelência com o consumidor – seja ele motorista de caminhão, seja de veículos de luxo?
PS Os elementos essenciais, e que definem toda a sequência do atendimento, são preparo e empatia. Quando o atendente tem o necessário preparo técnico (o que envolve conhecimento de processos, produtos e serviços) e efetivamente se coloca no lugar do cliente que o está contatando – quer seja um motorista de caminhão, quer seja de ônibus, van ou um automóvel de luxo – prestará um atendimento de excelência. Tendo um adequado senso de empatia, o atendente tratará cada caso que chegue até ele com um senso de ownership: ele se torna o “proprietário” do tema e irá buscar todos os recursos disponíveis para atender às necessidades do cliente, com rapidez e eficiência.
CM Qual é a sua percepção sobre a presença da Mercedes-Benz no Brasil? O que a faz líder de mercado tanto em caminhões quanto em ônibus?
PS Nossa liderança tradicional e histórica é resultado de uma soma de sólidos fatores, a começar pela experiência de mais de 60 anos no País, marcada pelo pioneirismo, pela inovação e vanguarda no desenvolvimento, pela produção e oferta do mais completo portfólio de veículos e pelas soluções para transporte de cargas e de passageiros. Nessa longa trajetória, construímos um conhecimento desse imenso País continental que é o Brasil, entendendo cada vez mais a realidade do transporte e dos transportadores. Isso está muito bem espelhado, hoje, no compromisso “As estradas falam. A Mercedes-Benz ouve. E entende todos os sotaques”.
CM Qual foi a experiência mais marcante vivida como CEO da Mercedes-Benz no Brasil?
PS Uma grande conquista do nosso time nos últimos anos foi dar continuidade aos investimentos da companhia na modernização das nossas fábricas e das nossas linhas de produtos, assim como de serviços e do desenvolvimento da Rede de Concessionários. De forma pioneira, a Mercedes-Benz do Brasil é a primeira indústria 4.0 do setor de veículos comerciais. Ao mesmo tempo, temos produtos tecnológicos dessa era.
SUSTENTABILIDADE TORNOU-SE palavra de ordem na Unilever. A estratégia da empresa é investir em inovação, pesquisa e desenvolvimento para oferecer opções mais sustentáveis aos consumidores. “Há dez anos, fomos pioneiros ao anunciar publicamente quais seriam os nossos compromissos e metas por meio do nosso plano de sustentabilidade (USLP) e, desde então, prestamos contas sobre os resultados alcançados anualmente. Acreditamos que o crescimento dos negócios não pode ocorrer em detrimento das pessoas e do Planeta e, por isso, todas as nossas marcas trazem em seu DNA propósitos bastante robustos, relacionados a questões sociais ou ambientais”, afirma Betania Gattai, head of Consumer Engagement Latam.
Para a executiva, esse tipo de visão agrega valor à marca e é percebida pelo consumidor, que devolve essa atenção em forma de reconhecimento. Na opinião dela, esse foi um fator relevante para a empresa receber o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente deste ano.
Transformação digital é outra característica forte, que fez a diferença para a obtenção do reconhecimento. “O que fazemos é estudar profundamente as necessidades do consumidor para conseguir, cada vez mais, atender às suas demandas. Temos total clareza de que essa relação vai muito além da gôndola. E é justamente por isso que nos enche de orgulho ter nosso serviço de atendimento ao cliente reconhecido pelo mercado por sua excelência”, afirma Rodrigo Visentini, head de Foods da Unilever Brasil.
FAZ PARTE DO DNA da DPaschoal implementar inovações e melhoria contínua na jornada do cliente. No último ano, desenvolveu o aplicativo AutoCard, uma solução que permite ao cliente gerenciar as manutenções de todos os carros da sua frota familiar, além de obter, de maneira digital, as garantias e os comprovantes dos serviços realizados. O app ainda oferece promoções personalizadas e a possibilidade de agendamento de serviços. Outra novidade foi a inauguração de centros de logística avançados, o que refletiu um melhor nível de abastecimento e entrega em até 24 horas para todo o território de atuação.
Head de Marketing da DPaschoal, Victor Dante pontua que a empresa desenvolveu internamente uma tecnologia que agregou funcionalidades ao SAC 3.0, sistema utilizado em loja para agilizar o atendimento. Ele explica que, agora, todas as manifestações dos clientes obtidas por meio do SAC e da Ouvidoria são integradas às informações do AutoCard. “Com isso, o consultor consegue visualizar todo o histórico do cliente em apenas um sistema. O Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente mostra que estamos no caminho certo”, diz.
Para completar a jornada do cliente, a DPaschoal criou uma plataforma de atendimento ao consumidor, unificando canais como chat, WhatsApp, telefone, e‑mail e fale conosco em um único painel de gestão, controlado pela mesma equipe de atendimento.
AO SEGUIR UM caminho cuidadosamente planejado, com foco em inovações e adaptações para os novos tempos, além da agilidade e segurança na forma de relacionamento com o cliente, o banco Mercantil do Brasil faz a sua estreia como uma das empresas campeãs no Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente. No último ano, houve uma expansão e a evolução dos diversos canais de relacionamento do banco, com a implantação de assistentes virtuais baseados em inteligência artificial (AI), tanto para os canais de chat do site e app, com a assistente virtual Mel, quanto internamente para os colaboradores, com o Max.
“Especializada em atendimento, a Mel chegou para somar, e já atende mais de 80% das dúvidas dos nossos clientes”, diz Luiz Henrique Andrade de Araújo presidente do Banco Mercantil do Brasil.
Outro formato em que a tecnologia aparece na instituição é através do “Stressômetro”. Esta ferramenta combina inteligência artificial e data science para identificar o grau de stress de uma ligação telefônica. Como resultado, a companhia trabalha na redução do tempo para resolução das reclamações, automação e robotização de processos, na melhoria do engajamento e da experiência do usuário, na redução de reclamações nos órgãos reguladores, entre outros aspectos.
Para que estas ações aconteçam de forma assertiva, o banco focou o monitoramento constante de dados para novos negócios, estratégias ou soluções, e até os aspectos da imagem corporativa, além, é claro, do atendimento e relacionamento com os clientes.
Mesmo no atual cenário de incertezas, os cuidados continuaram também no meio físico, com o Posto de Atendimento Móvel. No formato de contêiner, ele segue para a cidade em necessidade para que o atendimento aos clientes seja restabelecido, com dois equipamentos de autoatendimento e um gerador de energia.
“Atender com excelência é relacionar-se com o cliente nos momentos em que ele precisar, e o Posto de Atendimento Móvel surge para cumprir esse objetivo: tornar o MB disponível, sempre que necessário”, diz o presidente do banco.
“SABER OUVIR O cliente já é metade da solução.” Este é um dos valores do digio, campeão desta edição do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente na categoria Bancos Digitais.
A empresa, que nasceu em 2016, aumentou em dez pontos sua pesquisa de satisfação no último ano. Reflexo da revisão de processos, retomada de treinamentos e utilização da tecnologia para dar celeridade aos atendimentos. A ideia é que, com robôs de texto e voz, e cada vez mais canais de atendimento, o cliente consiga resolver seus problemas de forma autônoma até onde desejar, e migre para o atendimento humano quando precisar de soluções mais complexas.
“É um caminho sem fim”, diz a superintendente de Gente, Gestão e CX do digio, Beatriz Cara Nóbrega. A pandemia, segundo ela, acelerou esse processo de aperfeiçoamento dos canais, que funcionam em esquema 24/7. O digio também antecipou os lançamentos de seu portal e de um projeto de melhoria da FAQ. Para Nóbrega, a conquista do prêmio é a concretização dos valores do digio. “É um imenso orgulho, reflexo do trabalho de toda a empresa, que sonha grande e vai chegar lá.”
O HÁBITO DE “tomar um cafezinho”, tão difundido entre os brasileiros, vem se ressignificando nos últimos anos. Com a chegada das cápsulas da Nespresso, os amantes da bebida conheceram uma infinidade de variações, torras e sabores. Mas não é só pelos produtos que a Nespresso se destaca entre os consumidores. A experiência nos pontos de venda e o atendimento são outros pontos fortes da marca, que tem investido cada vez mais na capacitação de colaboradores e em novas tecnologias.
O CEO da Nespresso Brasil, Ignacio Marini, explica que, no ano passado, a empresa inaugurou um novo conceito de boutiques, baseado em imersão e experiência no universo do café. “Temos ainda a boutique online e o canal de vendas via aplicativo ou telefone, que funciona todos os dias da semana em um formato 24/7. Com isso, conseguimos manter contato direto com os clientes de forma efetiva e personalizada”, diz. A Nespresso possui projetos adiantados para começar a utilizar robôs de texto e voz, e em breve passará a realizar atendimento por Whatsapp para alguns serviços.
A VB, FORNECEDORA de benefícios com foco em B2B, como vale-refeição, vale-alimentação e similares, colocou a experiência do cliente no centro da sua gestão do atendimento. A ideia, segundo o diretor de Atendimento Paulo Lozano, era focar a vivência do consumidor e não apenas a qualidade do serviço oferecido.
“Expandimos nosso chat para fora da área logada, ou seja, para qualquer visitante do site. Outra novidade foi a implantação de ferramentas que tornaram nosso atendimento por e‑mail uma espécie de workflow, de modo que a mensagem do cliente seja valorizada e tratada como um chamado interno”, revela o diretor.
A empresa também aperfeiçoou seu bot telefônico, criando um fluxo de atendimento o qual possibilita que, caso o consumidor seja redirecionado para outra área, suas informações fiquem salvas e ele não perca tempo repetindo-as. Os resultados já são visíveis, e o reconhecimento é um exemplo disso. “O Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente nos incentiva ainda mais a promover melhorias no atendimento dos nossos clientes, com a constante inovação e qualificação de nossos serviços”, afirma Lozano.
FINANÇAS É UM assunto que empolga e preocupa o consumidor e, por isso, as empresas dessa área precisam ser ainda mais dedicadas ao relacionamento com o cliente. A Bradesco Cartões, que administra a bandeira Amex no Brasil, entende esse raciocínio e busca sempre aprimorar a experiência do consumidor, segundo o diretor de Finanças da Bradesco Cartões, Francisco Terra.
“Continuamos trabalhando o conceito de inovação no dia a dia na relação com os nossos clientes, como o uso de agentes virtuais para agilizar o atendimento. Serviços mais simples estão migrando para este formato de maneira muito satisfatória ao cliente”, diz.
Terra cita como exemplo o uso da BIA (a Inteligência Artificial do Bradesco) como canal adicional para tirar dúvidas. Carteiras digitais, cartão virtual e QR Code são outros exemplos. A premiação, diz, é o reconhecimento de ações baseadas na solidez e na segurança, aliadas ao pioneirismo e à inovação tecnológica.
Terra pontua que, nos últimos anos, a Bradesco Cartões avançou também no desenvolvimento de indicadores de acompanhamento da operação – e este processo é permanente.
CHEGANDO COM TUDO no mercado de tags veiculares, a Veloe, unidade de negócios da Alelo especializada em pagamento eletrônico e mobilidade urbana, é a campeã da categoria Cobrança Automática. Com apenas dois anos de atividade no mercado, a unidade já opera em 100% das rodovias pedagiadas do Brasil.
Segundo Marcelo Costa, executivo responsável pela Veloe, o segredo de escalar tão rapidamente foi a construção prévia de uma rede de aceitação, projeto que durou de 2018 até meados de 2019. “O Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente foi uma grande e agradável surpresa. O time de atendimento tem um papel importante, mas atribuímos a conquista a todos os colaboradores, já que nosso objetivo é um só: estar centralizado no cliente”, afirma Costa.
Ele explica que a companhia está empenhada em delegar iniciativas à equipe de atendimento, para que os atendentes sejam protagonistas e não apenas repetidores de script. Desta forma, diz, eles serão capazes de realmente resolver as demandas dos usuários. “Nos preocupamos com o atendimento humanizado e entendemos que os atendentes são os nossos porta-vozes. Assim, os treinamos para que sejam a voz da Veloe”, destaca Costa.
“Achamos importante estar presente e responder aos usuários nos canais que eles acharem melhor. Por isso, atendemos nos diferentes canais. Onde eles precisarem, estaremos lá.”
FUTURO LOGO ALI Em relação aos planos da companhia, o executivo ressalta que o mercado de tags veiculares tem espaço para aumentar, uma vez que o produto está presente em apenas 10% da frota nacional, concentrada, especialmente, nas regiões Sul e Sudeste. “Além disso, as concessões de rodovias prometem novas praças de pedágios, ampliando a demanda por tags, já que um dos principais incômodos relatados pelo motorista é a espera nos pedágios.”
Costa chama a atenção, ainda, para o fato de o mercado ser subexplorado, o que sinaliza espaço para expansão. “Aliado a isso, a ida para regiões que ainda não estão acostumadas a usar tags e a perspectiva de mais concessões sinalizam muitas oportunidades nesse mercado”, finaliza Costa.
INVESTIR EM digitalização. Esta foi a opção da Azul em 2019, para melhorar o atendimento ao cliente. Os investimentos em tecnologia tinham como alvo tanto o público externo quanto interno. “O investimento em tecnologia em nossas atividades internas reflete diretamente uma melhor experiência do cliente”, afirma o vice-presidente de Pessoas e Clientes da Azul, Jason Ward.
Ele pontua que são as demandas do cliente que guiam as ações da companhia, motivo que acredita ser o principal responsável pelo reconhecimento do Prêmio Consumidor Moderno. “A Azul utiliza um modelo de inteligência artificial que segmenta e classifica os milhares de feedbacks recebidos diariamente por meio de pesquisa de NPS (Net Promoter Score) para identificar como os serviços são vistos pela ótica do usuário. O monitoramento das redes sociais da Azul, e de outras companhias aéreas no Brasil e no exterior, também é utilizado nesse mapeamento”, explica o executivo.
“Os clientes são a prioridade na Azul e a premiação demonstra que estamos no caminho certo. Todos os comentários, sugestões, críticas e elogios são levados ao comitê de clientes para a tomada de decisões. Os principais líderes da Azul participam desse comitê”, afirma Ward.
DECACAMPEÃO DO Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, a Tecnisa não esteve no topo da avaliação nos últimos seis anos. No entanto, a companhia, que tem mais de 40 anos de atividade e é uma das maiores empresas do mercado imobiliário brasileiro, retomou a excelência. “Em 2013, a empresa cresceu muito, realizou o seu IPO, capitalizou, expandiu os negócios e a geografia. Fomos fazer obras em cidades que nunca tínhamos feito, com parceiros que – muitos deles – nos deram muitas dores de cabeça, e tivemos problemas no atendimento ao cliente por obras que sofreram atrasos”, disse o CEO da Tecnisa, Joseph Meyer Nigri.
E com uma evolução lenta e gradual, principalmente através do reforço das competências dos colaboradores, a ação polivalente para o atendimento dos clientes em diversas áreas de atuação da companhia fez a mudança acontecer. “Vimos que 80% dos problemas o próprio atendente conseguia endereçar. Quando o atendente está comprometido, ele não dorme enquanto não resolver o problema. E conseguimos implementar este espírito.” Um dos índices de desempenho da empresa é a sua performance no Prêmio Consumidor Moderno.
Outro fator-chave para a retomada na excelência, segundo o atual CEO, foi a mentalidade universal da companhia com o foco no cliente. “Esta cultura deve permear a empresa. Você precisa ter pessoas que façam acontecer”, comenta Nigri. A pandemia também trouxe a implementação da assinatura digital de contratos e o desejo da utilização do WhatsApp Business para o atendimento.
Recentemente, a Tecnisa testou o uso de robôs, o que não funcionou conforme as expectativas, ao não capturarem o senso de urgência dos consumidores. Então, o seu uso ficou restrito para prospectar novos clientes e encaminhá-los aos corretores. Mas a tentativa permanece para levar esses robôs ao atendimento.
PARA MELHORAR o atendimento e ao mesmo tempo adotar inovação, a Opus Incorporadora, responsável por empreendimentos de alto padrão, tem reforçado seu sistema de visitas virtuais. Além disso, a empresa adotou uma postura proativa nos contatos com possíveis clientes.
“Embora atuemos com todas as plataformas de atendimento, nosso foco tem sido as plataformas mobile, as preferidas de nossos clientes”, explica o diretor da empresa, Igor Alves do Prado. Não por acaso, é o canal que ganhou reforço na equipe e nos protocolos. “O Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente demonstra que estamos no caminho certo e nos estimula em buscar cada vez mais a excelência no atendimento”, diz o executivo.
Prado conta que a Opus também utiliza informações recolhidas dos clientes para melhorar a experiência dos consumidores. “Nesse cruzamento de informações, identificamos uma demanda de mais agilidade em nossa assistência técnica. Por isso a área foi redesenhada”, diz.
PARA A NATURGY empresa fornecedora de gás e energia, a necessidade de contato por parte de seus consumidores é eventual e específica: ela surge no momento de troca de endereço do titular ou no cancelamento de determinado contrato. Por isso mesmo, o entendimento da companhia é o de que a experiência do cliente deve ser rápida e sem burocracia. É nessa linha que a empresa vem investindo para conquistar o reconhecimento do público e o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente.
“Para agilizar e aperfeiçoar o nosso atendimento, temos apostado em ferramentas digitais. Um exemplo foi a criação do portal Minha Naturgy, plataforma de autoatendimento desenvolvida para ser intuitiva e que pode ser acessada de qualquer dispositivo”, conta a country manager da Naturgy, Katia Repsold, ao explicar os motivos que ela acredita que tenham levado a empresa à conquista.
Ela pontua que o chat já é o segundo principal canal de atendimento da companhia, atrás apenas do telefone, e com elevado nível de satisfação: 97%.
Outras inovações que contribuíram foram a ferramenta “QlikView”, em que os gestores de atendimento conseguem acompanhar as solicitações e reclamações, e o “DialMyApp”, que exibe na tela do celular do cliente, durante a ligação, as funcionalidades do portal.
EM ABRIL DE 2019, o Carrefour lançou sua assistente virtual, a Carina. A inteligência artificial ajuda os consumidores do e‑commerce da empresa a acompanhar todas as etapas de seus pedidos, da aprovação do pagamento à entrega. Ainda é possível consultar as promoções do dia com a ajuda da ferramenta. Esta foi a principal novidade do Carrefour.com no atendimento ao cliente no último ano e uma das ações que fez a plataforma vencer o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente na categoria E‑commerce.
Além de investir constantemente em melhorias estruturais nas versões web e app de sua loja virtual, o Carrefour também apostou na implementação de uma área de Customer Insights, responsável pelo acompanhamento do NPS (Net Promoter Score). “Implementamos governança profissional do entendimento do que o cliente está falando para a gente”, explica Luiz Escobar, head de E‑commerce do Carrefour Brasil. O executivo conta que os índices de satisfação do cliente na operação alimentar mais que dobraram durante a pandemia de COVID-19.
Outra grande preocupação do Carrefour.com está na entrega rápida dos pedidos, ponto crucial para fidelização dos clientes de uma loja virtual. Os consumidores podem fazer um pedido na plataforma do grupo francês e receber os produtos no mesmo dia. Isso é possível graças à implementação de 13 centros de distribuição dedicados ao e‑commerce. Ou seja, quem compra online não concorre com o consumidor da loja física. No começo da crise do novo coronavírus, o Carrefour.com chegou a entregar os pedidos com um prazo máximo de oito dias úteis, tempo menor que a maioria de seus concorrentes. Depois da flexibilização das regras de isolamento social, o prazo máximo para que os produtos chegassem à porta dos clientes já estava de volta ao patamar comum: um dia útil.
Para Escobar, o ingrediente que faz do Carrefour.com uma plataforma de excelência no atendimento ao cliente está enraizado na empresa: “O Carrefour é uma empresa de propósito muito claro. O bom atendimento vem antes da oportunidade de negócio.”
PARA MELHORAR A eficiência do atendimento e a experiência do usuário, o Instituto Mauá de Tecnologia mantém treinamentos anuais da equipe e se preocupa em atualizar o seu banco de respostas com scripts cadastrados na ferramenta de CRM (Customer Relationship Management).
Em novembro de 2019, a instituição passou a atender também pelo WhatsApp. “Entendemos que o novo canal de contato, o mais utilizado pelo público jovem, daria ainda mais agilidade e praticidade ao processo”, afirma o superintendente-geral do Instituto Mauá de Tecnologia, Francisco Olivieri. Prova de que a opção foi acertada é que o canal já é o segundo mais acionado atualmente. Receber o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, diz, é como ter um selo de excelência.
Por priorizar o atendimento personalizado, a instituição não utiliza robôs de texto ou voz para se relacionar com os clientes. O que o Instituto faz com as solicitações com maior ocorrência, como as ligadas à secretaria e ao financeiro, é manter um canal direto para o qual repassa essas ligações. “Assim evitamos a demora no atendimento ou o repasse do questionamento por meios que seriam mais demorados”, explica Olivieri.
“À medida que identificamos os volumes das solicitações por assunto, essas demandas são incorporadas nas próximas atualizações e incluídas as respostas nas árvores de atendimento.”
O SETOR DE ENERGIA elétrica é tradicionalmente uma área muito sensível ao cidadão. Por ser essencial, o consumidor nem percebe quando tudo corre bem. Mas, quando algo dá errado, é a presteza no atendimento que faz a diferença. Por isso, o vice-presidente de Redes da EDP, João Manuel Brito Martins, acredita que o fato de a companhia ter como meta antecipar expectativas – e assim oferecer um serviço de excelência – foi o que garantiu a premiação neste ano.
Pesquisas, monitoramento de redes sociais e Inteligência Artificial são algumas das ferramentas utilizadas pela EDP nessa busca. Não por acaso, a companhia desenvolveu um novo front-end de atendimento, o Lumus, que lança mão de técnicas de Design Thinking com o objetivo de oferecer um atendimento mais assertivo e em menor tempo. Ferramentas de gravação de tela e voz, NPS e Speech Analytics também são usadas e permitem que um grande volume de ligações telefônicas seja analisado e direcionado para melhorias de processos.
Martins explica que os sistemas de analytics são fundamentais para entender os clientes, perceber as suas demandas e planejar as melhorias de processos, sistemas, capacitação e treinamentos dos atendentes, além de desenhar novas soluções. “Com base nas análises, por exemplo, temos o nosso call center com um dos menores tempos de silêncio do mercado”, garante o executivo.
Martins pontua que o projeto de modernização e transformação tecnológica da EDP pretende elevar a qualidade dos serviços realizados por meio do contact center. Os resultados já começam a aparecer, com melhoria significativa da experiência do cliente. Tanto é assim, diz ele, que as práticas foram reconhecidas por três premiações em 2019, inclusive a da Consumidor Moderno. “Em 2020, já somos finalistas em outros dois prêmios, cujos resultados ainda não foram divulgados oficialmente pelos organizadores”, diz.
O DIGITAL E a logística são dois dos principais pilares de sustentação da economia dentro do cenário da pandemia do novo coronavírus. Neste momento, a startup Loggi tem-se preocupado em manter o cliente no centro das suas decisões. Mas essa é uma postura que vem desde sua criação, mesmo com seu DNA tecnológico.
Atenção na montagem da equipe e disseminação do entendimento de que customer experience é uma relação humana auxiliaram a Loggi na sua primeira conquista do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente.
“Este foi o grande primeiro passo na parte humana no atendimento de excelência: entender as dores e como transitar dentro da empresa para solucionar um problema e, ainda assim, ter um fluxo de solução mais rápido. A velocidade é um ponto importante para nós, não só na entrega, mas na resolução de problemas”, explica Eduardo Lemos, vice-presidente de Customer Experience da Loggi.
Como novo canal de relacionamento, a empresa focou a conexão entre entregadores e clientes, por meio de aplicativo. Além disso, a Loggi montou uma arquitetura de dados para entendê-los em tempo real e saber o que acontece na ponta. Chamada de Voz do Cliente, a ferramenta faz uma exploração de dados, comportamentos e ações dos usuários para entender quais são os gargalos.
“Na Black Friday de 2019, tínhamos um grande painel para entender o que acontecia com os consumidores, como estavam as entregas e o nível de atuação em tempo real. Deu tão certo que adotamos para o nosso dia a dia”, comenta Lemos.
UMA DAS MÉTRICAS mais valorizadas no atendimento ao cliente é a resolutividade no primeiro contato. Melhorar esse indicador é a missão diária da Onofre. Não importa o motivo que fez o cliente entrar em contato com a empresa, o objetivo é sempre resolver “de primeira”, sem “entramos em contato mais tarde” ou “vou transferir para o setor responsável”. Para que isso seja possível, é necessário investir em treinamento, já que as equipes precisam transitar por sistemas de pagamento, entrega, estoque. Flavio Correia, diretor de E‑commerce da RaiaDrogasil (RD), dona da Onofre, afirma que a empresa “tem a cultura do atendimento no primeiro contato”.
Depois de sua aquisição pela RD concluída em julho de 2019, a Onofre teve suas lojas físicas convertidas nas bandeiras Droga Raia e Drogasil, e passou a operar exclusivamente online. Mesmo com a incorporação à operação da RD, a independência da Onofre no atendimento ao cliente foi mantida e a marca conta com um time dedicado para o contato com os clientes da bandeira. A vocação digital da varejista, desenvolvida pela empresa antes mesmo de operar apenas via e‑commerce, deu à marca a habilidade de ser ágil em vários aspectos, incluindo, claro, o atendimento ao consumidor.
Esse movimento gerou bons frutos à empresa-mãe da Onofre. Com mais de 2 mil lojas físicas, a RD está habituada ao atendimento presencial. A operação mais enxuta da Onofre, com cultura digital, fez com que os profissionais da marca desenvolvessem uma visão completa do que acontece de ponta a ponta no atendimento, habilidade difícil de ser desenvolvida em uma companhia do tamanho da RD, que conta com milhares de funcionários. “Existe (na Onofre) uma cultura de empoderamento dos atendentes. As atividades eram menos compartimentadas”, conta Correia, explicando que a RaiaDrogasil vem aprendendo com o modus operandi da Onofre e absorvendo boas práticas da marca.
COM 43 ANOS de atuação no mercado, O Boticário se consolidou como uma das marcas favoritas dos consumidores. A empresa tem a maior rede de franquias do Brasil, com 3,8 mil lojas espalhadas pelo País. Com esse alcance e a enorme variedade de público, a marca ainda busca oferecer produtos que propiciem uma experiência personalizada. Por isso, todas as suas ações são planejadas com foco no cliente.
“O consumidor está no centro do nosso negócio e, pensando nele, definimos todas as nossas estratégias, assim como a inovação em produtos, serviços e na jornada e experiência do cliente. Investimos na redefinição dos processos de atendimento a partir do olhar do consumidor. Entendendo quais são as suas principais necessidades e, a partir delas, revisitamos fluxos, prazos e políticas de solução”, afirma o CEO do Grupo Boticário, Artur Grynbaum.
Presente na venda direta e no e‑commerce, a marca tem tradição em implantar soluções inovadoras. No último ano, fez alterações em seus canais de atendimento para que o contato com os clientes fosse ainda mais rápido e eficiente.
“Especializamos nossos times de suporte a assuntos críticos e sensíveis e formatamos novos níveis de autonomia para que as soluções sejam mais ágeis e conclusivas ao consumidor. Criamos uma estrutura de Customer Experience para garantir o alinhamento do modelo de atendimento às estratégias de relacionamento com o consumidor de nossas marcas, desdobrando os requisitos de negócio, brand persona e tom de voz aos canais de atendimento”, ressalta Grynbaum. Esses são alguns dos motivos que levam à marca o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente.
MÚLTIPLOS CANAIS A empresa também implantou sistema de speech analytics, para monitorar a qualidade do atendimento de voz e autosserviço, para potencializar as ferramentas digitais, tornando a solução mais simples, objetiva e disponível a partir do uso de bots em URA, chat e WhatsApp.
“Buscamos nos conectar com os diversos perfis de clientes, criando momentos personalizados e customizados em cada relação. Para nós, quem escolhe o canal de atendimento adequado é o consumidor, de acordo com as suas necessidades e comodidade. Nós precisamos oferecer esse atendimento de diferentes formas e conteúdo, seja por voz, seja por texto. Somos apaixonados por nossos consumidores e temos a certeza de que olhar com os seus olhos e exercer, genuinamente, a empatia é o caminho para a verdadeira e positiva experiência”, afirma o executivo.
CRIADA EM 2016, com o objetivo de “criar um mundo sem fronteiras financeiras”, a Remessa Online, fintech de transferência internacional de valores, desenvolveu uma cultura voltada para o cliente. Tanto é assim que todos os colaboradores passam um período na área de Atendimento durante o processo de integração, independentemente da área em que irão atuar.
“Conquistar o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente é super porque, além de reconhecimento, representa uma chancela de que estamos no caminho certo na luta contra a burocracia dos serviços financeiros”, afirma o CEO da empresa, Fernando Pavani.
O feedback sobre atendimento é tão importante que a empresa disponibiliza um fórum para que os clientes participem. Eles podem falar de suas experiências com a empresa, além de conhecerem indicadores de performance e reputação. Os usuários podem ser atendidos por chat (na plataforma e no aplicativo), e‑mail, telefone, WhatsApp e redes sociais. Pavani explica que a Remessa Online utiliza NPS, CSAT e tags de atendimento para monitorar as principais queixas dos clientes e implementar ações preventivas.
ACOMPANHAR TODA a jornada do usuário no atendimento faz parte da metodologia da White Martins para medir a satisfação dos clientes e a excelência operacional. A diretora de Talentos e Comunicação, Cristina Fernandes, explica que a empresa segue um rigoroso sistema de Gestão da Qualidade, que inclui auditoria anual para checar se os atendimentos estão dentro dos parâmetros estabelecidos. “Também temos um programa de Excelência Operacional que possibilita ao cliente avaliar o atendimento em cada momento em que tem interação com a empresa.”
Líder no mercado de gases industriais e medicinais na América do Sul, a White Martins atende empresas de todos os portes e fornece produtos essenciais à vida para o segmento de saúde e home care. Atendimento de excelência, aqui, não é diferencial, mas necessidade.
De acordo com o presidente, Gilney Bastos, a forte sinergia entre a área de CRM, a Central de Relacionamento e os times de Transformação Digital e de Negócios tem permitido gerar insights relevantes para entender cada vez mais as necessidades dos clientes e desenvolver projetos para aprimorar sua experiência com a White Martins.
“Receber o XXI Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente no segmento Indústria pelo segundo ano consecutivo é uma grande honra, e mostra que esses esforços – que aliam nossa tradição à cultura de inovação – estão sendo reconhecidos por nossos públicos, o que nos motiva a seguir investindo em qualidade e eficiência”, destaca Bastos.
Desde o início da quarentema causada pela pandemia do novo coronavírus, todas as pessoas que fazem parte da equipe da Central de Relacionamento migraram para o trabalho remoto. “Para que a mudança não afetasse a qualidade do atendimento, intensificamos os treinamentos dos atendentes, em especial dos que cuidam de demandas da área Medicinal, e promovemos uma campanha de comunicação interna para conscientizá-los sobre a importância de manter a excelência no atendimento neste momento de pandemia”, explica Cristina.
A POSITIVO TECNOLOGIA já é conhecida no mercado pelas diversas premiações recebidas pela sua capacidade de solucionar os problemas dos consumidores de forma ágil, incluindo, inclusive, o prêmio A Era do Diálogo, em 2019. Agora, a empresa orgulha-se de mais um reconhecimento que se soma, o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente na categoria Indústria – Eletroeletrônicos.
Para o diretor de Operações da empresa, Marcos David Santos, isso comprova a filosofia da Positivo Tecnologia. “Não medimos esforços para atender e solucionar os pedidos de nossos clientes da melhor forma possível”, diz. Tendo resolvido mais de 75% dos casos de reclamações de consumidores, e com uma boa colocação no ranking “Reclame Aqui”, a Positivo Tecnologia utiliza técnicas avançadas de negociação e conciliação para fazer de seu SAC uma verdadeira Central de Relacionamento Positivo (CRP), com atendimento humanizado e focado em resolver as dificuldades dos clientes.
A empresa também criou metodologias de informação para o site, automatizou tarefas simples com autoatendimento e está se preparando, integralmente, para a implementação da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD).
A MIDEA CARRIER está debutando no Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente e começa em grande estilo, na categoria indústria de eletrodomésticos. No ano passado, a empresa investiu em um sistema de registro de atendimentos e comunicação com os serviços autorizados, que permitiu a unificação dos canais telefone, chat e e‑mail, além das mídias sociais.
Segundo o gerente corporativo de Pós-venda, Carlos Alberto Eleutério, isso permite a interface dos processos, gerando uma visão 360º dos contatos feitos pelos diferentes pontos de acesso à empresa.
Mas isso tudo de nada vale se os profissionais por trás da empresa não estiverem engajados com a marca. Para isso, a companhia montou um laboratório de treinamento no call center com os principais produtos em linha. “Isso ajuda a aprimorar a relação dos profissionais de atendimento com as possíveis demandas do consumidor”, afirma Eleutério. Ele explica que a eficiência dos atendimentos é medida com uma pesquisa de NPS (Net Promoter Score), enviada por e‑mail ou SMS. “O NPS é a meta de todos os colaboradores das áreas de atendimento da empresa.”
Com a pandemia do novo coronavírus, veio um novo desafio: o home office. “Aplicamos novos treinamentos de capacitação on-line, estabelecemos comunicação diária com os grupos, mantendo o engajamento de atendimentos e, com isso, garantimos a continuidade da qualidade do serviço ao consumidor”, garante o executivo. Quanto às assistências técnicas da Rede Blue Service, que não podem parar, todas estão seguindo os procedimentos de higienização e segurança indicados pela Organização Mundial da Saúde (OMS).
TRADICIONALMENTE, A INDÚSTRIA farmacêutica corre contra o tempo para descobrir novos medicamentos e dar mais qualidade de vida a milhões de pacientes ao redor do mundo. Em meio a uma pandemia, essa corrida torna-se ainda mais evidente, e é preciso agilidade e transparência para atender às expectativas do consumidor. É nisso que a Bristol-Myers Squibb tem investido cada vez mais. A empresa ampliou seu horário de atendimento aos pacientes via chat e revisou respostas para tornar a interação mais fácil e ágil, sem comprometer a qualidade da informação.
Na contramão do mercado, a Bristol-Myers Squibb não utiliza robôs em seus atendimentos: todos são conduzidos por colaboradores. “Como biofarmacêutica global, temos o dever de fornecer as informações mais acuradas e transparentes aos nossos pacientes, trabalhando de maneira mais inteligente, rápida e melhor”, diz o presidente e gerente-geral, Gaetano Crupi. Esta é a terceira vez que a empresa conquista o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente. O resultado, segundo Crupi, reflete a dedicação do time. “Temos as melhores e mais brilhantes pessoas do setor. Criamos um ambiente de trabalho que valoriza a paixão, a inovação, a urgência, a responsabilidade, a inclusão e a integridade, a fim de trazer o maior potencial de cada um de nossos colegas. Ter todo esse trabalho reconhecido pelo Prêmio Consumidor Moderno é muito especial.”
ALUGAR UM CARRO deve ser um processo fácil e prático. Pelo menos é isso que os consumidores esperam quando vão viajar ou usar um veículo para trabalhar. Para garantir que este seja um processo com o mínimo de atrito possível, a Unidas criou uma área de Customer Experience que se dedica a mapear todos os pontos de contato do cliente com a empresa e a identificar pontos de melhoria.
“Na Unidas, estamos comprometidos em oferecer a melhor experiência e excelência em atendimento aos nossos clientes. A principal iniciativa é em desburocratizar processos, tornando o atendimento mais ágil e flexível”, afirma Carlos Sarquis, head de RAC (Rent a Car) da Unidas. Esse é motivo, em sua opinião, que levou a empresa a receber o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente.
“Para nós, é primordial ouvir com atenção e de forma empática as dicas, sugestões e reclamações dos clientes, dos fornecedores e das demais pessoas que se relacionam com a Unidas. Isso nos leva à excelência”, completa Sarquis.
GOVERNANÇA, PROCESSOS ágeis, gestão positiva e mentalidade “fígital”, de quem atua nos mercados físico e digital, foram os principais focos da recente transformação digital do Banco BMG, com o ápice na criação do banco digital meu_BMG. A estratégia deu tão certo que, no primeiro trimestre deste ano, atingiu a marca de 1 milhão de novas contas abertas.
“É uma grande honra para o Banco BMG ser, pela terceira vez consecutiva, vencedor do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente”, afirma a CEO do Banco, Ana Karina Bortoni Dias, lembrando que, no ano passado, a instituição foi eleita também como a Empresa do Ano.
Na liderança da instituição desde o fim de 2019, Ana Karina espera que o Banco continue como grande parceiro dos clientes e da sociedade no cenário do “novo normal”, esperado para o pós-quarentena provocado pelo novo coronavírus. Para isso, faz parte dos planos do BMG continuar oferecendo soluções disruptivas e inovadoras. “Em um mundo cada vez mais conectado, unimos o melhor do atendimento humano às mais avançadas tecnologias. Assim, utilizamos as ferramentas digitais aliadas ao cuidado humano e à empatia”, diz Ana Karina.
A executiva pontua que é justamente a excelência no atendimento ao cliente o diferencial do BMG. “Isso, aliado à atuação honesta e ética, transparência e respeito são conceitos indissociáveis de nossa atividade no mercado. Essa é a nossa maneira de estar ao lado dos consumidores”, diz a executiva.
PELO SEGUNDO ano consecutivo, o Imovelweb é campeão do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente na categoria Marketplace. O portal imobiliário recebe mais de 20 milhões de visitantes por mês e mantém – pelo menos, por enquanto – seu atendimento 100% humanizado. No último ano, a empresa investiu no desenvolvimento da sua equipe, com treinamentos e informações sobre o ramo para manter os colaboradores atualizados. “Acreditamos que um time bem-informado e treinado, aliado a um atendimento humanizado e empático, faz com que nossos clientes se sintam acolhidos em cada interação conosco”, diz o CEO do Imovelweb, Leonardo Sesti Paz.
Com toda a equipe em home office devido à pandemia, além do atendimento telefônico habitual, a empresa implementou também o atendimento via chat e, ao que tudo indica, está indo bem: até agora, 75% dos clientes avaliaram o serviço como ótimo ou bom. Paz diz que o prêmio reconhece a cultura do Imovelweb de ter sempre a satisfação do cliente como objetivo final. “É a tradução de tudo o que sempre buscamos como marca e empresa: auxiliar clientes na realização de bons negócios e ajudar os usuários a encontrar o imóvel ideal para viver.”
EM TEMPOS DE crise, inovar é ainda mais importante do que costuma ser. O Grupo Fleury, com seus 94 anos, tem plena consciência disso: passou por diferentes crises ao longo das décadas. Agora, diante da pandemia do novo coronavírus, mantém a vanguarda, incorporando inovações em todas as áreas e ampliando o posicionamento como uma plataforma de serviços em saúde.
“Reforçamos o atendimento para oferecer uma experiência com mais praticidade e qualidade, principalmente por meio dos canais digitais”, explica a diretora-executiva de Negócios do Grupo Fleury, Jeane Tsutsui. Ela pontua que, embora o investimento em inovação venha ocorrendo há tempos, foi ainda mais importante no contexto da pandemia, garantindo a saúde e a segurança dos colaboradores e dos clientes. O Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente é um reconhecimento desse esforço, diz a executiva.
Assim, em um movimento de adaptação a um mundo mais digital e menos físico, um dos principais destaques implementados pelo Grupo Fleury foi o Check-in Digital, que permite agilizar os processos de atendimento pelo app do Grupo. “Com este aplicativo, o cliente pode antecipar o processo de abertura de ficha”, conta a executiva. “Quando o cliente chega à unidade, se dirige ao totem de atendimento e confirma presença para identificar que o check-in foi feito, agilizando o seu atendimento.”
FIO-SE O TEMPO em que a comodidade de pedir um carro por aplicativo era suficiente para deixar os clientes satisfeitos. Com usuários cada vez mais exigentes, as empresas de mobilidade urbana têm tido que trabalhar como nunca para garantir conforto e segurança aos passageiros e se destacar no mercado. A 99 já se deu conta disso e, atualmente, conta com mais de 1,5 mil colaboradores em sua área de Customer Experience, que atendem passageiros e motoristas parceiros 24 horas por dia, 7 dias por semana.
No ano passado, a empresa aderiu ao uso de Inteligência Artificial em seus canais de atendimento, melhorando o tempo de espera de mais de 40% das solicitações. O diretor de Customer Experience da 99, Caio Poli, diz que a companhia monitora, diariamente, os motivos de contatos dos consumidores para garantir que o serviço esteja sempre em constante melhoria, e que faz pesquisas contínuas para entender as necessidades dos clientes. “Esses dados são insumos fundamentais para a definição de nossas estratégias, a criação de campanhas focadas nos usuários e o treinamento da equipe de atendimento. Estamos muito orgulhosos com o reconhecimento dos esforços de toda a equipe, que trabalha arduamente para oferecer a melhor jornada aos nossos clientes.”
MAIS DO QUE tecnologia, a Dakota Calçados vem apostando na humanização dos contatos com os clientes. “É muito importante interagir e criar vínculos com os consumidores. Todos os esforços de comunicação das nossas marcas buscam esta interação, e o ponto principal é o atendimento direto e humanizado ao consumidor pelos mais variados canais possíveis de conexão”, afirma Marcelo Lehnen, presidente da empresa. Tanto é assim que a companhia não investiu em novas tecnologias de atendimento ao consumidor no último ano e não utiliza robôs nessa área. “Entendemos que nosso diferencial é a humanização dos contatos com os clientes”, reforça Lehnen.
O que a empresa faz é utilizar dados e detalhamento de todos os contatos para entender melhor o consumidor, por meio de ferramentas internas de CRM (Customer Relationship Management). “Informação transparente é divulgada para vários setores da empresa, de forma rápida e ágil”, diz o executivo.
Como essa forma de agir, frequentemente a Dakota tem casos de atendimento um para um, em que mobiliza a indústria e os fornecedores para responder aos consumidores. Recentemente, uma cliente danificou um enfeite de um produto e questionou se não havia uma alternativa para resolver o problema. “Mobilizamos a indústria, encontramos exatamente o mesmo enfeite e entregamos para a consumidora de forma ágil. É uma ação simples, que encanta, aproxima e cria vínculo com os nossos clientes.”
COM MAIS DE 80 anos de história, a Ipiranga é uma das maiores redes de distribuição de combustíveis do Brasil. Marcada por transformação, desde o princípio de sua jornada, tem sempre os consumidores no centro de suas decisões. “Acreditamos que o investimento em marca, estrutura operacional e tecnologia precisa ser acompanhado de um atendimento de excelência, com eficiência e proximidade. Um mau atendimento prejudica demais a experiência de consumo, por isso, garantimos cada vez mais autonomia à nossa equipe na ponta e buscamos ser mais um time de relacionamento do que uma área de Atendimento”, afirma Marcelo Araujo, presidente da Ipiranga.
Para oferecer uma experiência personalizada, a companhia utiliza a análise de dados relativos ao consumo de produtos e serviços de forma totalmente segura. “Para tornar ‘a dor do cliente’ ainda mais relevante, criamos uma agenda na qual buscamos, com as áreas internas, formas de trabalhar as causas geradoras dos atendimentos e, assim, resolver a origem dos problemas, melhorando a experiência do cliente”, pontua Francisco Lucio Mandarino, gerente-executivo de Marketing.
No último ano, a Ipiranga aperfeiçoou os canais virtuais com chatbot em seus sites e redes sociais, e expandiu a base de conhecimento e automatização das FAQs. “Com essa ação, tornamos nosso CRM mais integrado com sistemas internos, reduzindo o tempo médio de atendimento. A expansão de nossas ferramentas automatizadas nos permitiu dar outra forma para o atendimento que fazíamos. Foi possível tornar mais rápido e fácil tirar uma dúvida ou mesmo resetar uma senha em nosso programa de fidelidade”, explica Mandarino.
Outra inovação recente foi a implantação do Diesel S10 aditivado RendMax em todos os postos do Brasil. O combustível aumenta a vida útil do motor, possibilita intervalos maiores entre as trocas de filtros e ajuda na redução de emissões nocivas ao meio ambiente. “O novo produto conta com uma série de aditivos exclusivos que, na prática, geram uma economia no consumo de combustível acima de 3% em relação ao diesel comum; o resultado foi comprovado após testes de campo”, afirma.
NA QUALIREDE, a preocupação com a qualidade do atendimento leva em conta a facilidade de acesso aos canais, já que existem perfis muito diferentes entre o público que a empresa atende. “É importante compreender as necessidades e oferecer soluções multicanais que atendam a todos eles”, diz a presidente da empresa, Irene Minikovski Hahn.
No atendimento a idosos, por exemplo, a Qualirede implantou a opção de consulta automática do status da solicitação a partir da Unidade de Resposta Audível (URA), ferramenta que partiu de demandas dos próprios usuários. Segundo Irene, de forma bastante intuitiva, o próprio cliente, ao digitar o número de seu cartão do plano de saúde ou o número da solicitação, pode ouvir as informações necessárias a respeito do status do pedido, bem como orientações sobre os próximos passos. Para a executiva, são cuidados como esse que levaram a empresa a receber o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente.
Um dos principais motivos de contato do cliente da Qualirede é a busca por informações sobre autorizações para realização de consultas, exames e demais procedimentos. Sabendo disso, a empresa trabalha para que essa informação possa ser acessada em diversas plataformas: site, aplicativo, envio de SMS ou e‑mail, além do atendimento presencial e da Central de Atendimento.
“EXCELÊNCIA EM atendimento não pode ser apenas uma placa na parede.” É com esse pensamento que o presidente da Brasilcap, Gustavo do Vale (foto), conduz sua equipe. Criada em 1995, a empresa é referência no segmento de capitalização, e tem investido, nos últimos anos, na modernização de seu sistema de gestão do relacionamento com o cliente. No ano passado, implementou um novo design organizacional para centralizar processos de gestão da experiência do cliente, melhorando a jornada de atendimento.
A Brasilcap passou a atender os seus clientes também pelas redes sociais, e não descarta a possibilidade de utilizar robôs para potencializar a qualidade do atendimento. Os dados extraídos das interações com os usuários são utilizados para entender o seu comportamento e melhorar os processos. “Com isso, evitamos novas chamadas pelos mesmos motivos, reclamações no nosso SAC ou em outros canais, como a Ouvidoria. Resolver no primeiro contato é prioridade em nossos treinamentos”, conclui Vale.
A LATAM Airlines vem construindo e evoluindo a cultura de colocar o cliente no centro de suas decisões. Exemplo disso foi a realização, no último ano, da segunda edição do Conselho de Clientes, uma ferramenta para se aproximar dos consumidores. Além disso, a companhia promoveu um café da manhã com o CEO da LATAM Brasil e alguns clientes, para uma conversa informal e próxima com a equipe do LATAM Pass, o programa de fidelidade da companhia aérea. O Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente demonstra que foi acertada a opção de colocar o cliente no centro das decisões, diz o diretor-geral do LATAM Pass no Brasil, Fabricio Angelin.
A empresa também implementou uma ferramenta para receber feedbacks da experiência do cliente em relação à navegabilidade do site, o principal canal de interação com o passageiro. “Estamos sempre implantando inovações para melhorar toda a experiência e os níveis de satisfação do cliente com o nosso serviço”, afirma Angelin.
A LATAM usa também um sistema de CRM (Customer Relationship Management) que mapeia comportamentos e tendências, a partir do qual a empresa faz ofertas personalizadas. Além disso, conversas frequentes com os clientes por meio de pesquisas quantitativas e qualitativas, fóruns e medições de NPS (Net Promoter Score) apoiam as decisões.
AS EMPRESAS de saúde atuam incansavelmente para promover os serviços essenciais que mantêm alguns dos setores básicos para a sociedade. No caso do Hospital Sírio-Libanês, a evolução alcançou também o atendimento ao cliente na área da Ouvidoria.
“Ampliamos os atendimentos pelos canais remotos, como telefone, site e e‑mail, e personalizamos pesquisas de satisfação para os atendimentos via telemedicina”, conta Paulo Chapchap, diretor-geral do Hospital Sírio-Libanês. Com uma filial em Brasília, o hospital também atende pacientes do Planalto Central desde o fim de 2019, utilizando inteligência artificial via WhatsApp. Foi desta forma que a instituição estreou como vencedora na categoria Saúde do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente.
“Nossa equipe de atendimento trabalha incansavelmente para apoiar todos os nossos consumidores e evoluiu ainda mais diante dos desafios pelos quais estamos passando”, afirma Chapchap referindo-se à pandemia do novo coronavírus, mas destacando uma característica que sempre permeou o atendimento do hospital.
O executivo pontua que o novo sistema permitiu que o hospital se tornasse mais efetivo nos registros e nas soluções aos usuários. Para o público interno, o sistema permite a personalização de dashboards por áreas e/ou visões estratégicas, oferecendo agilidade nas elaborações de planos de ação de melhoria na operação. “Tudo isso por meio de uma abordagem moderna e disruptiva de transparência das informações para toda a organização, os pacientes e os familiares”, conclui.
A TOKIO MARINE, que recebeu pela primeira vez o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, vem se destacando com sua operação de Contact Center, estruturada para acontecer com os funcionários da própria empresa. Para José Adalberto Ferrara, presidente da companhia, a opção de fazer o processo internamente é uma das estratégicas de gestão que está no core business da Tokio Marine e que vem gerando bons frutos.
“Investimos constantemente no desenvolvimento desse time que está na linha de frente. Exemplo disso são os programas de treinamento que oferecemos, nos quais trabalhamos aspectos como a excelência em serviços e a inteligência emocional. O objetivo é fazer com que nossos profissionais tenham cada vez mais autonomia para prover soluções e, assim, não só ajudar o cliente em uma demanda específica como também contribuir com o processo de melhoria contínua da companhia”, explica Ferrara.
No último ano, a empresa fez investimentos em projetos de transformação digital e em canais de atendimento, como o aplicativo móvel, website com autoatendimento e as mídias sociais WhatsApp e Facebook Messenger, com chat on-line dotado de inteligência artificial. “Um ponto importante é a adoção de novas tecnologias focadas no aprimoramento do autoatendimento, o que, além de facilitar a jornada do consumidor em seu contato com a empresa, abre espaço para que nossos profissionais atuem mais como Agentes de Relacionamento e não como simples atendentes”, ressalta o presidente.
A UNIMED/RS, braço gaúcho de uma das maiores operadoras de planos de saúde do País, entende que o relacionamento com o cliente se sustenta por meio de um tripé: escuta empática, acolhimento das necessidades e solução das demandas.
“Nosso canal de atendimento precisa ser mais do que um SAC ou um call center. Nós o colocamos como uma Central de Relacionamento”, diz o vice-presidente de Integração e Relações Estaduais, Jorge Martines.
A receita está dando tão certo que a empresa recebe, pela terceira vez, o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente. “Ao conquistarmos mais um Prêmio Consumidor Moderno, acreditamos que, mais do que atender, é preciso estabelecer uma relação com cada cliente. É isso que reforça a essência do nosso negócio: o cuidado”, afirma o executivo.
É esse cuidado que a empresa mantém com a implantação da telemedicina, necessária por conta da pandemia do novo coronavírus. “Isso permite que o cliente seja atendido sem sair de casa”, pontua o superintendente-executivo Geison Tremea.
A operadora também incorporou o sistema de interpretação em Libras no portal de atendimento. Deu tão certo que o sistema foi integrado ao projeto-piloto de WhatsApp na Unimed Nacional para triagem e prestação de serviços aos clientes.
LÍDER NO MERCADO de pequenas empresas e firmas contábeis há mais de 30 anos, a Intuit não se acomoda. No último ano, trabalhou em duas grandes evoluções no setor de Atendimentos: a expansão do suporte via chat e a criação de um canal diferenciado para sua base de clientes, o SmartLook. Com a ferramenta, o usuário pode ver a pessoa responsável por seu atendimento ao vivo, sem que a própria identidade seja revelada. “Com essas duas ferramentas, conseguimos personalizar o contato com os nossos clientes, possibilitando um maior entendimento do problema em questão e resolvendo‑o com muito mais agilidade”, diz o country manager da Intuit no Brasil, Lars Leber.
Os usuários do principal produto da Intuit, o QuickBooks, têm acesso a um chatbot, que permite a resolução de demandas mais rápidas, para as quais o cliente não precise ou não queira entrar em contato direto com o time de atendimento. A empresa, no entanto, mantém a interface humana para ter uma visão mais assertiva das necessidades dos clientes e ajudá-los de forma mais eficiente. Os dados coletados em pesquisas de satisfação ou levantamentos (com autorização do respondente) são utilizados para aprimorar os canais. “Mais do que inovações em produtos, uma empresa precisa estar aberta a manter investimentos na experiência dos seus clientes. Ter um contato humanizado nos possibilita compreender e cuidar da gestão dos nossos clientes da melhor forma possível”, conclui Leber.
OS ATENDIMENTOS “self-service” vêm ganhando espaço na DHL Express. A empresa implementou, no último ano, diversas melhorias em ferramentas eletrônicas, website e bots, buscando alcançar uma linguagem mais humanizada e clara. “Muitas vezes, o cliente não percebe que está falando com um bot”, garante Monica Gomes, diretora de Customer Service da DHL Express.
Os robôs são usados nas plataformas de chat, Facebook e WhatsApp – todos para interações de texto. “Temos um time que analisa todas as interações para criar respostas novas e mais adequadas à demanda do cliente. Há uma grande preocupação de que as respostas sejam ‘humanas’”, diz Monica.
Além disso, a empresa implementou soluções para facilitar envios aos clientes que não utilizam os serviços da companhia com frequência. “Nossos agentes foram treinados a ajudar os usuários desde o início até o fim da jornada de preparação de documentação.” Também foi implementado um teste com parte dos clientes para acompanhamento de envios desde a coleta até a entrega. A nova forma de trabalho ajudou a reduzir as interações com a Central de Atendimento em 60%, além de quase zerar as reclamações dos envios. “O plano agora é estender para mais clientes.”
OFERECER SERVIÇO de excelência em água e esgoto é a missão da Sabesp. Alcançar esse resultado passa, necessariamente, pelo atendimento ao cliente. Com isso em mente, a Sabesp tem investido na digitalização como ponto de contato.
Criou agências-laboratório, nas quais foram instaladas estruturas para atendimento digital e autoatendimento. Na central telefônica, inovou com o atendimento por vídeo, que reduz a necessidade da conversa presencial. Além disso, um robô por voz fornece informações como códigos de barra ou débitos em aberto. Tudo para facilitar e melhorar a experiência do cliente.
O diretor de Sistemas Regionais, Ricardo Borsari (foto), salienta a importância do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente para a empresa. “Trata-se de um reconhecimento muito relevante de que estamos no caminho certo do atendimento”, diz Borsari.
A PROCURA DOS clientes do Caxias Shopping, do Rio de Janeiro, por atendimento através das redes sociais e WhatsApp está em uma curva ascendente. Segundo Eduardo Borges, diretor regional da Aliansce Sonae, que administra o centro comercial, os clientes encontram nesses meios de comunicação uma forma mais prática e ágil para buscar informações, relatar elogios e registrar descontentamento.
Para atender a essa demanda, o centro comercial distribuiu o serviço de atendimento entre diferentes áreas: call center, marketing e SAC. “Assim conseguimos melhorar ainda mais a atenção ao nosso consumidor”, afirma Borges. Em todas as frentes, o atendimento é humano, sem uso de robôs.
Ainda no âmbito digital, no último ano, o Caxias Shopping tornou seu serviço de achados e perdidos virtual. Antes, o cadastro era feito manualmente. Além disso, o shopping passou a oferecer a possibilidade de pagar o estacionamento através do site, estruturado com a tecnologia PWA (Progressive Web App), um híbrido entre web e mobile. “Assim, o site se adapta a diversos formatos de smartphones, como se fosse um aplicativo, sem ocupar a memória do telefone dos clientes.”
LÍDER NO MERCADO de pequenas empresas e firmas contábeis há mais de 30 anos, a Intuit não se acomoda. No último ano, trabalhou em duas grandes evoluções no setor de Atendimentos: a expansão do suporte via chat e a criação de um canal diferenciado para sua base de clientes, o SmartLook. Com a ferramenta, o usuário pode ver a pessoa responsável por seu atendimento ao vivo, sem que a própria identidade seja revelada. “Com essas duas ferramentas, conseguimos personalizar o contato com os nossos clientes, possibilitando um maior entendimento do problema em questão e resolvendo‑o com muito mais agilidade”, diz o country manager da Intuit no Brasil, Lars Leber.
Os usuários do principal produto da Intuit, o QuickBooks, têm acesso a um chatbot, que permite a resolução de demandas mais rápidas, para as quais o cliente não precise ou não queira entrar em contato direto com o time de atendimento. A empresa, no entanto, mantém a interface humana para ter uma visão mais assertiva das necessidades dos clientes e ajudá-los de forma mais eficiente. Os dados coletados em pesquisas de satisfação ou levantamentos (com autorização do respondente) são utilizados para aprimorar os canais. “Mais do que inovações em produtos, uma empresa precisa estar aberta a manter investimentos na experiência dos seus clientes. Ter um contato humanizado nos possibilita compreender e cuidar da gestão dos nossos clientes da melhor forma possível”, conclui Leber.
HISTORICAMENTE INOVADORA, a SKY é uma empresa que superou múltiplos desafios: de crises econômicas a mudanças estruturais no setor. O esforço e a dedicação à inovação com foco no cliente colocou a Sky no topo do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente nos últimos 18 anos. Desde 2003, reina soberana na categoria TV por Assinatura.
CEO da SKY Brasil, Estanislau Bassols explica que o mindset de transformação digital e inovação inspirou a empresa a, no último ano, investir em uma série de ações direcionadas para infraestrutura, conteúdo e plataformas, buscando ampliar e otimizar os serviços prestados e aproximar o cliente da marca no dia a dia.
“Realizamos melhorias nos autosserviços disponíveis no aplicativo da SKY e nos demais meios com atendimento por bots, com metas de resolutividade, engajamento, fluidez e satisfação dos clientes”, diz o executivo. Além disso, a empresa adicionou agregadores à experiência do usuário, como a integração com assistentes de voz – Alexa e Google Assistente – e o lançamento do atendimento via WhatsApp.
MODELOS DE ATENDIMENTO Em linha com o atendimento digital, a SKY desenvolveu frentes em que o cliente é atendido com qualidade por robôs em temas técnicos predefinidos. Eles são utilizados em diversos segmentos: técnico, financeiro, envio de comandos, vendas e recargas. O atendimento pode ser feito por meio de texto e voz.
“O leque de atividades dos robôs varia de acordo com o canal em que estão atuando”, explica o CEO. “Eles são constantemente aprimorados por uma equipe de especialistas em processos de atendimento e curadoria, e somamos conhecimento com os fornecedores de tecnologia, que são referência em soluções digitais. Tudo para garantir uma experiência positiva para o cliente”, diz Bassols.
Essas inovações estão em linha com o que a empresa acredita: gerar encantamento. “O processo de transformação digital que estamos vivendo muda os hábitos de consumo e traz novas demandas para o mercado. Por isso, buscamos nos antecipar a essas mudanças e entregar o melhor serviço ao público, de forma relevante e inovadora”, conclui Bassols.
O VAREJO PRECISA estar conectado ao cliente o tempo todo. No setor de Casa e Construção, mais ainda por se tratar de um ticket médio alto e de produtos que geram grande expectativa acerca de sua entrega, qualidade, montagem e durabilidade. A Tok&Stok recebe o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente por conseguir cumprir, com excelência, a missão de estar presente em todos os momentos da jornada do cliente.
Exemplo disso é a ação da companhia logo após o início do isolamento social imposto pela pandemia do novo coronavírus. A empresa se mobilizou para oferecer aos consumidores a retirada de produtos via drive-thru. “Pensando que cada vez mais as pessoas estão aproveitando as suas casas e fazendo delas a extensão de seu trabalho, ter a oportunidade de contribuir para que experimentem nossos produtos e, depois, possam adquirir o que mais se adequa ao seu estilo de vida é importante para a gente”, afirma Mauricio Ferro, head de Marketing e Comunicação da Tok&Stok.
O GRANDE DESTAQUE dos últimos 12 meses no atendimento ao cliente da Via Varejo é, sem dúvidas, o novo canal de contato que a empresa disponibiliza: o WhatsApp. Com suas lojas fechadas em função da pandemia de COVID-19, a varejista criou o Me Chama no Zap, para atender clientes da Casas Bahia, e o Chama no Contatinho para a marca Pontofrio. A investida é mais uma das ações que se somam na estratégia da empresa de focar sempre no consumidor, ajudando na conquista do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente deste ano.
As iniciativas têm sido um sucesso: antes da pandemia, o e‑commerce já era responsável por 70% das vendas na Via Varejo; durante a crise, 20% dos pedidos foram feitos via WhatsApp. “Nos movimentamos muito rapidamente para criar essa modalidade para o vendedor. O time abraçou de forma espetacular; foi uma mudança enorme de mindset. Para quem é de escritório tem um impacto, mas para o vendedor de loja o impacto é maior, é de mudança de paradigma”, afirma Ilca Sierra, diretora de Marketing e Comunicação Multicanal da Via Varejo.
Outro ponto alto do último ano foi a Black Friday histórica. Com recorde de vendas e um forte sinal de retomada da companhia, o time de atendimento precisou ser reforçado, conta Edinelson Santos, diretor de Gestão e Atendimento ao Cliente. “Preparamos uma operação para virar a noite. No sábado e no domingo, continuamos com o atendimento, tanto no SAC como nas redes sociais. Não houve nada extraordinário (no quesito atendimento). Pensamos que é melhor ter um planejamento de capacidade para deixar as plataformas estáveis”, conta Santos.
Deu certo: não houve queda alguma de sistema durante uma das datas importantes para o varejo brasileiro, quando é comum que os clientes enfrentem problemas para finalizar compras e serem atendidos.
Outro pilar importante para um bom atendimento, a cultura organizacional, também é um ponto de constante atenção na empresa. “Existe uma dedicação tão grande que as pessoas amam a marca e têm um orgulho imenso de carregar seus símbolos”, define Santos. Ilca Sierra completa: “Quando nos unimos por um propósito, saímos da esfera apenas profissional e passamos a ajudar a realizar os sonhos das pessoas. Isso muda as relações e o consumidor percebe. Temos clientes que se relacionam conosco há anos. Relatos de consumidores que compram conosco porque a avó e a mãe compravam são comuns.”
NOS ÚLTIMOS ANOS, a C&A vem passando por uma intensa transformação digital e trabalhando para integrar os pontos de contato com o consumidor. O foco total no cliente tem feito a varejista investir pesado em novos canais de atendimento e na personalização de serviços para fidelizar o público.
Em 2019, a empresa lançou o C&A&VC, programa de relacionamento que já possui mais de 10 milhões de clientes cadastrados. Outra iniciativa que fortalece o vínculo com o consumidor são os focus groups, encontros entre a liderança da C&A e os clientes que integram o chamado Conselho Fashion, nos quais são discutidas campanhas, coleções e políticas de atendimento para melhorar a experiência de compra.
“Com a pandemia, as operações online foram reforçadas, e a C&A passou a oferecer o serviço Clique e Retire Drive-Thru, em que o cliente pode realizar suas compras no e‑commerce e retirá-las de carro em loja física da sua preferência localizada em shopping centers”, diz o head de E‑commerce da C&A Brasil, Fernando Guglielmetti. A empresa usa Inteligência Artificial para desenvolver novos produtos e alocá-los nas lojas, e bots para contatos promocionais e pós-vendas. “Receber este prêmio é um grande reconhecimento pela qualidade do trabalho e dos índices de atendimento. Seguimos focados e trabalhando em equipe para continuar oferecendo a moda que o cliente quer, como e quando quiser”, diz Guglielmetti.
PARA DAR MAIS comodidade e agilidade para o cliente, em 2019, a GrandVision By Fototica deu início a um processo focado em experiência omnichannel. Essa ampliação dos canais de atendimento foi, na opinião dos executivos da empresa, um dos principais motivos que levaram a companhia à conquista do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente nesta edição.
O desafio começou com o lançamento do e‑commerce, em outubro, e a capacitação da equipe para estar alinhada às formas de vendas on-line e off-line. A empresa também abriu um canal de vendas por telefone e implantou o atendimento via WhatsApp. “Colocamos o cliente no centro de todas as decisões e discussões”, diz Murillo Piotrovski, CEO da GrandVision by Fototica no Brasil.
Com a pandemia do novo coronavírus, a empresa também adotou o atendimento na casa do cliente, GV Home, e via drive-thru em diversos shoppings. “Além disso, estamos implantando medidas para reduzir o nosso tempo de resposta aos clientes e passamos, também, a atender todos os dias da semana, para estarmos presentes sempre que for necessário”, afirma Piotrovski.
A STARBUCKS preza pela personalização. Isso é visível quando o cliente chega a uma de suas lojas e percebe os atendentes o chamando pelo nome, entregando bebidas que podem ser exclusivas, de acordo com o gosto do freguês. A intenção da marca é tornar as cafeterias o terceiro local favorito dos consumidores, atrás apenas de suas casas e locais de trabalho. Para isso acontecer, um bom atendimento é fundamental.
“Queremos atender bem, entendendo as necessidades e os desejos de cada um de forma individual, pois sabemos que todo cliente é único, e essa é a nossa missão de todos os dias. Em tempos tão delicados pelos quais estamos passando, proximidade e empatia com o consumidor são ainda mais importantes, e receber este reconhecimento, neste momento, reforça o nosso espírito em estarmos sempre próximos e prontos para os nossos consumidores”, afirma Claudia Malaguerra, diretora-geral da Starbucks Brasil.
Sandra Collier, head de Marketing e Categorias da SouthRock, controladora da Starbucks Brasil, afirma que o maior ponto de investimento da marca para atender bem o cliente é o treinamento. “É uma parte essencial para o desenvolvimento e a construção da nossa marca. Investimos constantemente em capacitação sobre cafés, diversidade e inclusão e excelência em serviços”, conta. Ela explica que a consistência desses treinamentos garante um padrão de atendimento capaz de transmitir ao consumidor a paixão pelo café.
OS ATENDIMENTOS “self-service” vêm ganhando espaço na DHL Express. A empresa implementou, no último ano, diversas melhorias em ferramentas eletrônicas, website e bots, buscando alcançar uma linguagem mais humanizada e clara. “Muitas vezes, o cliente não percebe que está falando com um bot”, garante Monica Gomes, diretora de Customer Service da DHL Express.
Os robôs são usados nas plataformas de chat, Facebook e WhatsApp – todos para interações de texto. “Temos um time que analisa todas as interações para criar respostas novas e mais adequadas à demanda do cliente. Há uma grande preocupação de que as respostas sejam ‘humanas’”, diz Monica.
Além disso, a empresa implementou soluções para facilitar envios aos clientes que não utilizam os serviços da companhia com frequência. “Nossos agentes foram treinados a ajudar os usuários desde o início até o fim da jornada de preparação de documentação.” Também foi implementado um teste com parte dos clientes para acompanhamento de envios desde a coleta até a entrega. A nova forma de trabalho ajudou a reduzir as interações com a Central de Atendimento em 60%, além de quase zerar as reclamações dos envios. “O plano agora é estender para mais clientes.”
O ACIRRAMENTO da concorrência no setor de adquirência foi o principal motivo que colocou a Cielo em movimento de queda nos útlimos anos. Apesar das desventuras, a Cielo soube se reiventar. Hoje, a companhia comandada por Paulo Caffarelli segue no posto de líder em pagamentos eletrônicos da América Latina.
Caffarelli conta que o mindset da empresa foi eleger 2019 como o “ano do cliente”, o que fez com que as iniciativas com foco nos consumidores fossem colocadas à frente de toda a direção. “O propósito da Cielo é simplificar e impulsionar negócios para todos. A força da companhia está em colocar o cliente em primeiro lugar”, conta o CEO da empresa. Digitalização do atendimento, remodelagem das centrais de atendimento, internalização da Ouvidoria e antecipação das necessidades dos usuários são alguns exemplos citados por Caffarelli como algumas das soluções adotadas para melhorar a experiência do consumidor. “Nossa missão é ser parceiro do cliente”, diz Caffarelli explicando o motivo de a Cielo ter recebido o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Seviços ao Cliente.
O FUTURO AGORA Caffarelli explica que a Cielo também foi pioneira em viabilizar, com o Facebook, o pagamento por meio do WhatsApp, aplicativo presente em 99% dos smartphones brasileiros.
A ideia, diz o executivo, é fazer com que mais pessoas usem os pagamentos eletrônicos, apontado como um grande desafio, mas, ao mesmo tempo, uma oportunidade. “O aumento do uso dos cartões como forma de pagamento fortalecerá cada vez mais a indústria da adquirência. Sairão na frente aquelas companhias que estiverem antenadas às necessidades dos clientes e aptas a oferecer soluções tecnológicas que sejam práticas.” Esperançoso, o executivo acredita que o ritmo de crescimento dos pagamentos digitais continuará forte, o que ajudará na formalização da economia e na inclusão financeira do Brasil.
Por fim, Caffarelli ressalta que a capacidade da Cielo de inovar e fornecer soluções que mudam a vida do cliente são os fatores que fazem da empresa um grande game changer dos adquirentes. “A Cielo é muito mais que uma empresa de maquininhas. É uma empresa de tecnologia focada em bem atender os seus clientes.”
A TOMADA DE DECISÃO para a compra de um veículo pode ser demorada, com muita pesquisa para comparação de preços, consulta a opiniões de consumidores que já compraram daquela marca e constante contato com a empresa para negociar a forma de pagamento. Depois da compra, a necessidade de estar em contato com a marca não diminui: podem surgir dúvidas, solicitações das mais diversas e agendamento de revisões ou consertos. Por isso, ganha a empresa que se mostra disponível a todo o momento. É nesse esforço que a FCA tem investido.
No último ano, os clientes das marcas Fiat e Jeep tomaram gosto por se relacionar com a empresa via WhatsApp, canal que oferece atendimento 24x7, todos os dias da semana, graças à junção de atendimento por humanos e robôs. Em pouco mais de 12 meses, o canal já é o segundo maior em número de contatos, atrás apenas do telefone. Além disso, a FCA vem reforçando processos para atendimento nas redes sociais, buscando maior presença digital e garantindo atendimento omnichannel, conta Luis Santamaria, diretor de Peças e Serviços Mopar, marca de pós-vendas do Grupo FCA. “Nossa ideia é garantir variedade de oferta, tecnologia, acolhimento a serviço e escolha dos clientes, para atendermos a todos os perfis, desde os que preferem mais autonomia aos que solicitam maior contato humano”, afirma o executivo.
A COMPRA DE automóveis e motocicletas on-line passou a ser realidade no Brasil, intensificada após a pandemia do novo coronavírus. Há pouco tempo, o que muitos clientes tinham à disposição eram portais ou sites especializados na discussão sobre os lançamentos das montadoras e algumas empresas que faziam customização de peças. A novidade é que, agora, todo o processo pode ser feito via internet. A conectividade é um dos motivos para a premiação.
A Yamaha é pioneira nesse tipo de serviço e permite que os compradores financiem as motocicletas ou até mesmo comprem via cartão de crédito pelo seu e‑commerce.
Migrar todo um processo tradicionalmente presencial representa grandes desafios para o atendimento ao consumidor e, ao mesmo tempo, um avanço na estratégia multicanal da companhia. Os clientes da Yamaha conseguem ter acesso à marca na palma da mão para agendar serviços e até negociar a compra de um veículo. A grande aposta da marca está na conectividade e proximidade por meio da tecnologia.
