Empresas vencedoras

EstrelaBANCOS — GRANDE PORTE

   ITAÚ UNIBANCO

Uma categoria

Uma relação simples, próxima e tecnológica

Itaú Unibanco se apro­pria da com­bi­na­ção entre os for­ma­tos de aten­di­men­to físi­co e digi­tal para ofe­re­cer uma expe­ri­ên­cia mais cus­to­mi­za­da aos dife­ren­tes per­fis de cli­en­tes e con­quis­ta o Prêmio Consumidor Moderno

NO INÍCIO DA PANDEMIA, AS AGÊNCIAS BANCÁRIAS fecha­ram as por­tas. Com isso, até mes­mo o con­su­mi­dor mais habi­tu­a­do ao aten­di­men­to pre­sen­ci­al se ren­deu ao digi­tal. Mas, como ofe­re­cer um aten­di­men­to reso­lu­ti­vo ao cli­en­te, em um cená­rio jamais vis­to na his­tó­ria con­tem­po­râ­nea? “No Itaú Unibanco, temos nos dedi­ca­do mui­to a enten­der as dores dos nos­sos cli­en­tes e tra­ba­lhar para entre­gar a eles as melho­res solu­ções, com agi­li­da­de, qua­li­da­de e pre­ços com­pe­ti­ti­vos, o que tem deman­da­do uma impor­tan­te trans­for­ma­ção inter­na no ban­co, espe­ci­al­men­te nas fren­tes de digi­ta­li­za­ção e nos ganhos de efi­ci­ên­cia”, con­tex­tu­a­li­za Milton Maluhy Filho, pre­si­den­te do Itaú Unibanco.

Maluhy Filho assu­miu a pre­si­dên­cia em feve­rei­ro des­te ano, em um dos momen­tos mais desa­fi­a­do­res da his­tó­ria do mai­or ban­co do País, que ado­tou vári­as estra­té­gi­as coor­de­na­das para man­ter a exce­lên­cia na pres­ta­ção de ser­vi­ços em meio à pan­de­mia. A mais impor­tan­te, na visão de Andrea Carpes, dire­to­ra de Atendimento ao Cliente do Itaú Unibanco, foi, des­de o iní­cio, defi­nir as pri­o­ri­da­des que todo ban­co deve­ria seguir: pro­te­ger a saú­de das pes­so­as e via­bi­li­zar a manu­ten­ção dos ser­vi­ços de aten­di­men­to.

revista-consumidor-moderno-o-futuro-das-empresas-que-se-superam-aspas-ed256
Recebemos com mui­ta satis­fa­ção este reco­nhe­ci­men­to da Consumidor Moderno, pois refor­ça que acer­ta­mos em nos­sa estra­té­gia de colo­car o cli­en­te no cen­tro de todas as nos­sas deci­sões. Este prê­mio é méri­to de todo o time do Itaú” 
Milton Maluhy Filho,
pre­si­den­te do Itaú Unibanco

“No auge da deman­da, num esfor­ço que uniu deze­nas de áre­as, capa­ci­ta­mos e via­bi­li­za­mos o tra­ba­lho de mais de 2,5 mil pes­so­as de outras áre­as do ban­co que se jun­ta­ram às equi­pes de aten­di­men­to para refor­ço do nos­so capa­city. Foi incrí­vel a união de todo o Itaú para via­bi­li­zar deze­nas de nos­sos pro­ces­sos, pro­du­tos e ser­vi­ços para que o nos­so cli­en­te não ficas­se sem o nos­so aten­di­men­to. Em para­le­lo, avan­ça­mos rapi­da­men­te na ampli­tu­de de ser­vi­ços digi­tais, com mui­ta inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al para a melhor con­tex­tu­a­li­za­ção do cli­en­te e supor­te às nos­sas equi­pes digi­tais”, con­ta Andrea.

Segundo ela, com o aumen­to da digi­ta­li­za­ção tam­bém foi ampli­a­do o uso de inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al nos canais remo­tos para que os cli­en­tes pudes­sem se autos­ser­vir com mais agi­li­da­de e de for­ma mais intui­ti­va. Além dis­so, o ban­co aumen­tou a atu­a­ção pro­a­ti­va com o envio de ori­en­ta­ções por SMS.

No últi­mo ano, o Itaú Unibanco acom­pa­nhou o sur­gi­men­to e a evo­lu­ção de dife­ren­tes jor­na­das que podem ser intei­ra­men­te digi­tais, físi­cas ou uma com­bi­na­ção entre os dois for­ma­tos para ofe­re­cer a expe­ri­ên­cia mais cus­to­mi­za­da aos dife­ren­tes per­fis de cli­en­tes. Diante des­se con­tex­to, Andrea defi­ne que o ban­co tem fei­to a sua trans­for­ma­ção digi­tal de for­ma mui­to rápi­da.

“Queremos ser asser­ti­vos e ofe­re­cer as solu­ções na velo­ci­da­de em que os cli­en­tes pre­ci­sam e, é cla­ro, que nem sem­pre acer­ta­mos na pri­mei­ra ten­ta­ti­va, mas man­te­mos o foco em nos adap­tar rapi­da­men­te às deman­das e aos desa­fi­os”, diz Andrea, ao lem­brar que as deman­das e neces­si­da­des do con­su­mi­dor evo­lu­em rápi­da e per­ma­nen­te­men­te, e ofe­re­cer solu­ções novas, sur­pre­en­den­tes e rele­van­tes exi­ge uma nova cul­tu­ra orga­ni­za­ci­o­nal, vol­ta­da para a trans­for­ma­ção.

ANDREA CARPES,

dire­to­ra de Atendimento
ao Cliente do Itaú Unibanco

Andrea Carpes
PUBLICIDADE
PUBLICIDADE

Na visão da exe­cu­ti­va, um dife­ren­ci­al com­pe­ti­ti­vo para apri­mo­rar a inte­ra­ção com o cli­en­te é ter uma área de Customer Experience de alto nível, o que  aju­da a tor­nar a rela­ção das pes­so­as com o Itaú mais sim­ples, pró­xi­ma e tec­no­ló­gi­ca. “Isso sig­ni­fi­ca atu­ar em todas as jor­na­das dos cli­en­tes: nos apli­ca­ti­vos e sites do Itaú, nos ser­vi­ços e espa­ços físi­cos das agên­ci­as, na reso­lu­ção de pro­ble­mas nas cen­trais de aten­di­men­to e nas fer­ra­men­tas dos nos­sos geren­tes e aten­den­tes”. 

Além dis­so, o ban­co garan­te a con­sis­tên­cia e con­ti­nui­da­de da expe­ri­ên­cia nos canais físi­cos e digi­tais, e tem fei­to, por exem­plo, a cone­xão de cli­en­tes com geren­tes e espe­ci­a­lis­tas na jor­na­da de con­tra­ta­ção on-line de pro­du­tos e asses­so­ria, garan­tin­do aten­di­men­to con­tex­tu­a­li­za­do e com qua­li­da­de. “Essas solu­ções exem­pli­fi­cam nos­so com­pro­me­ti­men­to com uma expe­ri­ên­cia omni­chan­nel para ser­mos o ban­co que está onde o cli­en­te está.” 

Todo esse tra­ba­lho cul­mi­nou na con­quis­ta do Prêmio Consumidor Moderno na cate­go­ria Bancos – Grande Porte. Maluhy Filho atri­bui o reco­nhe­ci­men­to à dedi­ca­ção do time. “Recebemos com mui­ta satis­fa­ção este reco­nhe­ci­men­to da Consumidor Moderno, pois refor­ça que acer­ta­mos em nos­sa estra­té­gia de colo­car o cli­en­te no cen­tro de todas as nos­sas deci­sões. Este Prêmio é méri­to de todo o time do Itaú e ser­ve de incen­ti­vo para con­ti­nu­ar­mos a seguir em nos­sa jor­na­da de trans­for­ma­ção, com foco na satis­fa­ção dos nos­sos mais de 55 milhões de cli­en­tes.”

Segundo Andrea, todas as ações imple­men­ta­das duran­te a cri­se serão des­do­bra­das em novos pla­nos do Itaú Unibanco em 2021. “Estamos acu­mu­lan­do expe­ri­ên­ci­as nes­te perío­do, conhe­cen­do novas for­mas de tra­ba­lhar e geran­do mui­tas idei­as a res­pei­to de ganhos de efi­ci­ên­cia que irão se tor­nar pos­sí­veis em fun­ção des­te apren­di­za­do. Assim, con­ti­nu­a­mos dedi­ca­dos a ofe­re­cer as melho­res opções para a popu­la­ção, os cli­en­tes e os cola­bo­ra­do­res duran­te e pós-pan­de­mia.”

PUBLICIDADE
PUBLICIDADE

EstrelaBANCOS DIGITAIS

EstrelaSERVIÇOS FINANCEIROS

   BANCO BMG

Duas categorias

A ousadia da fintech de 90 anos

Com a mis­são de popu­la­ri­zar os ser­vi­ços finan­cei­ros no Brasil, Banco Bmg desen­vol­ve estra­té­gia foca­da em tec­no­lo­gia, moder­ni­za­ção e cen­tra­li­da­de no cli­en­te e con­quis­ta o Prêmio Consumidor Moderno

HÁ CERCA DE DOIS ANOS, o Banco Bmg ini­ci­ou um inten­so pro­ces­so de trans­for­ma­ção da mar­ca com a imple­men­ta­ção de uma estra­té­gia ousa­da de negó­ci­os foca­da no phy­gi­tal, unin­do o melhor dos mun­dos digi­tal e físi­co, e da auto­ma­ção com o aten­di­men­to huma­no. É o que con­ta a CEO Ana Karina Bortoni.

“Todo esse empe­nho fez com que nos posi­ci­o­nás­se­mos como a fin­te­ch de 90 anos ante­na­da às novas ten­dên­ci­as tec­no­ló­gi­cas, não só para aten­der os mais jovens, que já res­pi­ram dia­ri­a­men­te o digi­tal, mas tam­bém os cli­en­tes da melhor ida­de, que são essen­ci­ais em nos­so cres­ci­men­to e sus­ten­ta­bi­li­da­de e pre­ci­sam ser incluí­dos na nova fase do setor finan­cei­ro”, comen­ta.

Para isso, Ana con­ta que o ban­co auto­ma­ti­zou os pro­ces­sos em lojas e os cor­res­pon­den­tes ban­cá­ri­os e ace­le­rou o pro­ces­so de digi­ta­li­za­ção. “No meio da pan­de­mia, com o dis­tan­ci­a­men­to soci­al, con­se­gui­mos fazer em cin­co sema­nas algo que leva­ria um ano: levar uma for­ma­li­za­ção remo­ta que per­mi­tiu ao cli­en­te ter aces­so aos nos­sos pro­du­tos a dis­tân­cia. Hoje, todas as tran­sa­ções podem ser rea­li­za­das remo­ta­men­te. Somos um ban­co com­ple­to e digi­tal”, fri­sa.

Para o Bmg, a expe­ri­ên­cia do cli­en­te é mui­to impor­tan­te e para melho­rá-la foram fei­tas trans­for­ma­ções no app. “Continuamos moni­to­ran­do a expe­ri­ên­cia e cons­tan­te­men­te evo­luin­do na usa­bi­li­da­de do nos­so apli­ca­ti­vo.” Para auxi­li­ar no desen­vol­vi­men­to de softwa­res e tec­no­lo­gia, no fim de 2020, o ban­co adqui­riu 30% da fabri­can­te de soft­ware Raro Labs com a pos­si­bi­li­da­de de che­gar até 75% em três anos.

Segundo Karina, o ban­co tam­bém diver­si­fi­cou o leque de pro­du­tos e lan­çou no come­ço des­te ano o Bmg Chip, um pla­no de tele­fo­nia móvel exclu­si­vo para cor­ren­tis­tas, que fun­ci­o­na de manei­ra simi­lar às ope­ra­do­ras con­ven­ci­o­nais com van­ta­gens espe­ci­ais aos cli­en­tes Bmg. A inclu­são é outro pon­to tra­ba­lha­do pelo ban­co. “Criamos solu­ções e pro­du­tos que fujam do tra­di­ci­o­nal como, por exem­plo, o Poupa pra Mim, uti­li­za­do para a edu­ca­ção finan­cei­ra para que os cli­en­tes apren­dam a pou­par e a inves­tir por meio de um meca­nis­mo de arre­don­da­men­to do valor de suas com­pras, sem que isso ame­a­ce o seu orça­men­to diá­rio.”

Também, nos últi­mos dois anos, o Bmg inves­tiu no auto­a­ten­di­men­to com a Duda, a assis­ten­te vir­tu­al que já é res­pon­sá­vel por mais de 2,4 milhões de aten­di­men­tos por mês. No tocan­te à segu­ran­ça, implan­tou o reco­nhe­ci­men­to por bio­me­tria de voz do cli­en­te nos aten­di­men­tos. Isso pos­si­bi­li­tou a redu­ção de frau­des e pre­juí­zos. “De janei­ro de 2020 até hoje já foram cadas­tra­das as vozes de 460 mil cli­en­tes e, nos últi­mos seis meses, foram impe­di­das cer­ca de 2 mil frau­des via aten­di­men­to telefô­ni­co por con­ta da inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al.”

revista-consumidor-moderno-o-futuro-das-empresas-que-se-superam-aspas-ed256
PARA NÓS DO BMG SERMOS ELEITOS VENCEDORES NAS CATEGORIAS BANCOS DIGITAIS E SERVIÇOS FINANCEIROS DO PRÊMIO CONSUMIDOR MODERNO 2021, NO MEIO DE TANTOS BANCOS DIGITAIS E FINTECHS PRESENTES NO PAÍS, É UMA HONRA. É UM RECONHECIMENTO DE TODO O NOSSO TRABALHO E EMPENHO NOS ÚLTIMOS DOIS ANOS” 
Ana Karina Bortoni,
CEO do Bmg

A estra­té­gia do ban­co tem-se mos­tra­do asser­ti­va, pois em mar­ço des­te ano atin­giu a soma de 5,6 milhões de cli­en­tes ati­vos, um cres­ci­men­to recor­de de 30% nos últi­mos 12 meses, além de atin­gir 3,9 milhões de con­tas digi­tais. 

O resul­ta­do tam­bém cul­mi­nou no reco­nhe­ci­men­to do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência de Serviços ao Cliente. “Para nós do Bmg ser­mos elei­tos ven­ce­do­res nas cate­go­ri­as Bancos Digitais e Serviços Financeiros do Prêmio Consumidor Moderno 2021, no meio de tan­tos ban­cos digi­tais e fin­te­chs pre­sen­tes no País, é uma hon­ra. É um reco­nhe­ci­men­to de todo o nos­so tra­ba­lho e empe­nho nos últi­mos dois anos, quan­do ini­ci­a­mos um inten­so pro­ces­so de trans­for­ma­ção da mar­ca na imple­men­ta­ção de uma estra­té­gia ousa­da de negó­ci­os foca­da no phy­gi­tal.”

Segundo Ana, o pro­pó­si­to da mar­ca é trans­for­mar para incluir, em con­so­nân­cia com a mis­são do ban­co, que é popu­la­ri­zar solu­ções finan­cei­ras no Brasil. Por isso, ela res­sal­ta que a estra­té­gia de negó­cio phy­gi­tal não exclui o aten­di­men­to pre­sen­ci­al e huma­no. “Temos conhe­ci­men­to da impor­tân­cia des­se mode­lo para mui­tas pes­so­as que não pos­su­em inter­net ou celu­lar, mes­mo que não se sin­tam segu­ras com o digi­tal. Para isso, con­ta­mos com o apoio das nos­sas lojas Help e dos cor­res­pon­den­tes ban­cá­ri­os, que são fun­da­men­tais para a capi­la­ri­da­de dos negó­ci­os do Bmg, que se adap­ta­ram, des­de o iní­cio da pan­de­mia, para aten­der os cli­en­tes com segu­ran­ça, moder­ni­za­ção e efi­ci­ên­cia.”

Ana, que assu­miu o car­go de CEO para lide­rar a trans­for­ma­ção pou­co tem­po antes do iní­cio da pan­de­mia, acre­di­ta que o papel das empre­sas e dos toma­do­res de deci­sões é incen­ti­var e lutar não somen­te pela equi­da­de de gêne­ro, mas tam­bém pela inclu­são de pes­so­as de dife­ren­tes ori­en­ta­ções sexu­ais, iden­ti­da­des de gêne­ros, pes­so­as com defi­ci­ên­ci­as, iden­ti­da­des étni­co-raci­ais e sis­te­mas e cren­ças reli­gi­o­sas, inclu­si­ve redu­zin­do o pre­con­cei­to da soci­e­da­de como um todo. 

 
PUBLICIDADE
PUBLICIDADE
Eduardo Fischer

EstrelaCONSTRUTORAS E INCORPORADORAS
   – GRANDE PORTE

   MRV

Uma categoria

Soluções que geram valor

Na MRV, os inves­ti­men­tos são pen­sa­dos para man­ter a expe­ri­ên­cia do cli­en­te mes­mo após déca­das da com­pra

O PARÂMETRO DE REFERÊNCIA DO CONSUMIDOR para enten­der o que é uma boa expe­ri­ên­cia se baseia no melhor ser­vi­ço, pro­du­to e aten­di­men­to com que ele teve con­ta­to, e isso inde­pen­de do setor em ques­tão. Com esse enten­di­men­to, a MRV pro­cu­ra tra­zer solu­ções úni­cas para o mer­ca­do. Por isso, nos últi­mos meses de pan­de­mia, o foco da empre­sa foi inves­tir no digi­tal e em ino­va­ções que faci­li­tas­sem todas as eta­pas da jor­na­da do cli­en­te.

“Sempre colo­ca­mos nos­so cli­en­te aci­ma de tudo. É um esfor­ço cons­tan­te na com­pa­nhia para que a gen­te o enten­da cada vez melhor, rea­li­ze seus sonhos de for­ma ple­na, com pou­ca fric­ção e mui­ta flui­dez, e para fazer com que a con­quis­ta do lar seja, de fato, um even­to mar­can­te. Receber o Prêmio Consumidor Moderno é um sinal de que esta­mos no cami­nho cer­to”, diz Eduardo Fischer, CEO da MRV.

Esse cami­nho une cada vez mais o mun­do físi­co com o digi­tal, afi­nal, com o iso­la­men­to pro­vo­ca­do pelas ques­tões sani­tá­ri­as, o on-line e a casa ganha­ram uma impor­tân­cia imen­sa para o con­su­mi­dor. Ao mes­mo tem­po em que a MRV se esfor­çou para imple­men­tar uma jor­na­da mais digi­tal, o cli­en­te rea­pren­deu a con­su­mir mora­dia.

Fischer expli­ca que antes havia os estan­des, por meio dos quais a pes­soa conhe­cia o pro­du­to e veri­fi­ca­va se a loca­li­za­ção era a ide­al. Hoje, tudo isso migrou para o digi­tal. “O cli­en­te tem con­di­ções de fazer a nave­ga­ção no apar­ta­men­to deco­ra­do vir­tu­al­men­te com a pos­si­bi­li­da­de de tro­car aca­ba­men­tos, simu­lar ambi­en­tes, mudar pin­tu­ras de pare­des, enfim, per­so­na­li­zar o imó­vel. Ao mes­mo tem­po, é pos­sí­vel fazer toda a jor­na­da de com­pra e a aná­li­se de cré­di­to vir­tu­al­men­te, coi­sas que no pas­sa­do deman­da­vam papel, assi­na­tu­ras físi­cas.”

Porém, mes­mo que o movi­men­to para o digi­tal seja um cami­nho sem vol­ta, have­rá um limi­te – pelo menos no setor imo­bi­liá­rio. Por ser, para mui­tos, a mai­or e mais impor­tan­te aqui­si­ção da vida, a MRV enten­de que as jor­na­das de pes­qui­sa e deci­são acon­te­ce­rão de for­ma on-line, mas, quan­do a ideia esti­ver madu­ra, o físi­co entra­rá em cena. O con­su­mi­dor só deve ganhar com essa rea­li­da­de phy­gi­tal, afi­nal, terá mais fer­ra­men­tas para a toma­da de deci­são.

Tantos esfor­ços para pro­mo­ver uma expe­ri­ên­cia flui­da e reple­ta de con­ve­ni­ên­cia, que colo­ca o cli­en­te no coman­do da jor­na­da, ain­da não são sufi­ci­en­tes para alcan­çar o mai­or desa­fio da atu­a­li­da­de: cri­ar uma pon­te estrei­ta entre mar­ca e con­su­mi­dor. É pre­ci­so estar cada vez mais pró­xi­mo do cli­en­te e se mos­trar dis­pos­to a ouvir tudo o que ele tem para dizer.

revista-consumidor-moderno-o-futuro-das-empresas-que-se-superam-aspas-ed256
Sempre colo­ca­mos nos­so cli­en­te aci­ma de tudo. é um esfor­ço cons­tan­te na com­pa­nhia para que a gen­te o enten­da cada vez melhor, rea­li­ze seus sonhos de for­ma ple­na, com pou­ca fric­ção e mui­ta flui­dez, e para fazer com que a con­quis­ta do lar seja, de fato, um even­to mar­can­te. Receber o Prêmio Consumidor Moderno é um sinal de que esta­mos no cami­nho cer­to”
edu­ar­do FISCHER,
CEO DA MRV

“Temos uma visão mui­to obje­ti­va de qual é o nos­so pro­du­to e como ele se rela­ci­o­na com o nos­so cli­en­te. Realizo o mai­or sonho das famí­li­as, mas, uma vez que eu entre­go esse pro­du­to, ele será con­su­mi­do duran­te 20, 25, 30 anos, e de uma for­ma mui­to inten­sa. Por isso, pre­ci­sa­mos esten­der esse rela­ci­o­na­men­to para além da entre­ga do pro­du­to”, expli­ca Fischer. 

Um exem­plo dis­so está na alte­ra­ção dos pro­du­tos ofe­re­ci­dos dian­te das mudan­ças das dinâ­mi­cas de tra­ba­lho e des­lo­ca­men­to esta­be­le­ci­das pela pan­de­mia. Os empre­en­di­men­tos pas­sa­ram a ter espa­ços de cowor­king e áre­as ver­des mai­o­res, uma for­ma de tra­zer mais con­for­to e pos­si­bi­li­tar a cri­a­ção de um for­te laço com o lar. 

A inten­ção de tra­zer as faci­li­da­des ofe­re­ci­das aos cli­en­tes da Luggo, pla­ta­for­ma de alu­guel de imó­veis da MRV, para os cli­en­tes com­pra­do­res de imó­veis tam­bém cha­ma a aten­ção. Entre as solu­ções estão inter­net de alta rapi­dez dis­po­ni­bi­li­za­da sob deman­da, car­ro com­par­ti­lha­do dis­po­ní­vel den­tro do con­do­mí­nio para uso, loca­ção dos móveis do apar­ta­men­to e mer­ca­di­nho 24 horas den­tro do con­do­mí­nio para com­pras emer­gen­ci­ais. 

Atualmente, os cli­en­tes da MRV já des­fru­tam de solu­ções como ener­gia reno­vá­vel e mar­ket­pla­ce para com­pra de pro­du­tos rela­ci­o­na­dos ao lar com des­con­to. Além dis­so, na pan­de­mia, foi cri­a­do o pro­je­to “Mão na Roda”, uma pla­ta­for­ma para conec­tar as pes­so­as den­tro do con­do­mí­nio e pos­si­bi­li­tar a ofer­ta de ser­vi­ços autô­no­mos, como de con­ta­dor, doce­ria etc. 

“Estamos nos esfor­çan­do para ampli­ar o port­fó­lio de pro­du­tos e enri­que­cer cada vez mais a expe­ri­ên­cia do cli­en­te em toda a sua jor­na­da. Os bene­fí­ci­os de ser um cli­en­te da MRV serão ain­da mais cla­ros. Queremos que o cli­en­te pos­sa não só con­su­mir o imó­vel, mas tam­bém tudo o que está rela­ci­o­na­do a ele atra­vés de um canal que vai ser mais fácil, econô­mi­co e satis­fa­tó­rio”, pre­vê o CEO da MRV. 

PUBLICIDADE
PUBLICIDADE

EstrelaE‑COMMERCE

EstrelaVAREJO – SUPER, HIPERMERCADOS,
   ATACAREJO E CASH & CARRY

   CARREFOUR

Duas categorias

A maturidade do consumidor também passa pelo e‑commerce

Vendas on-line do Carrefour cres­cem ao pon­to de ir além de que­si­tos bási­cos, como entre­ga, qua­li­da­de e logís­ti­ca, aten­den­do a deman­das, por exem­plo, de sus­ten­ta­bi­li­da­de

NO ANO DE 2020, o e‑commerce pas­sou a fazer par­te da roti­na de uma imen­sa par­te da popu­la­ção bra­si­lei­ra. Inclusive indi­ví­du­os que nun­ca havi­am uti­li­za­do esse canal expe­ri­men­ta­ram as com­pras on-line. De acor­do com o rela­tó­rio Setores do E‑commerce no Brasil, divul­ga­do pela Conversion, o seg­men­to de Comidas & Bebidas cres­ceu 58% entre feve­rei­ro e outu­bro do ano pas­sa­do. Esse cená­rio trou­xe gran­des desa­fi­os, inclu­si­ve de logís­ti­ca, para dife­ren­tes seg­men­tos do vare­jo.

A vitó­ria no Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente nas cate­go­ri­as E‑commerce e Varejo – Super, Hipermercados, Atacarejo e Cash & Carry, nes­te ano, tem então um valor ain­da mais sig­ni­fi­ca­ti­vo. “Abrimos o e‑commerce do Carrefour aqui no Brasil pela pri­mei­ra vez em 2008, mas encer­ra­mos em 2013, pois o mode­lo não era sus­ten­tá­vel. Em 2016, rea­bri­mos o canal on-line não ali­men­tar e, em 2017, o e‑commerce de ali­men­tos”, lem­bra Stéphane Engelhard, dire­tor de Assuntos Corporativos e Sustentabilidade do Grupo Carrefour Brasil. 

A rea­ber­tu­ra trou­xe um mode­lo de suces­so, vis­to que o e‑commerce da empre­sa cres­ceu ao pon­to de, hoje, ir além de que­si­tos bási­cos (como entre­ga, qua­li­da­de e logís­ti­ca), aten­den­do a deman­das, por exem­plo, de sus­ten­ta­bi­li­da­de – a par­tir da nova fun­ci­o­na­li­da­de, Nutri Escolha. “É fun­da­men­tal sem­pre ter mer­ca­do­ria para entre­gar, con­se­guir entre­gar den­tro dos pra­zos e ter uma logís­ti­ca fun­ci­o­nal, além de faci­li­tar a usa­bi­li­da­de por par­te do con­su­mi­dor”, sus­ten­ta. “A for­ma de o con­su­mi­dor com­prar tem que ser con­ve­ni­en­te, então, é pre­ci­so ter bons ope­ra­do­res logís­ti­cos, e esse foi um dos desa­fi­os que supe­ra­mos após o relan­ça­men­to do canal”, con­ta. Isso vale para diver­sos seg­men­tos, mas, no caso do vare­jo ali­men­tar, o desa­fio vai além como lem­bra Engelhard.

“A ofer­ta de ali­men­tos pelo e‑commerce é ain­da mais com­ple­xa por­que são pro­du­tos pere­cí­veis, por isso opta­mos por fazer par­ce­ri­as em logís­ti­ca”, expli­ca. Hoje, o Carrefour con­ta com par­cei­ros como Rappi, Cornershop e iFood, que foram fun­da­men­tais para asse­gu­rar a entre­ga em um raio de alguns quilô­me­tros ao redor da loja. “O con­su­mi­dor per­ce­beu que isso fun­ci­o­na­va e nos tor­na­mos uma das seis pri­mei­ras empre­sas de ven­das on-line em não ali­men­tos e a pri­mei­ra na ven­da de ali­men­tos”, reve­la.

revista-consumidor-moderno-o-futuro-das-empresas-que-se-superam-aspas-ed256
Aos pou­cos, desen­vol­ve­mos alter­na­ti­vas para con­su­mi­do­res com menor poder aqui­si­ti­vo, ofe­re­cen­do recei­tas de pra­tos de alta qua­li­da­de, mas com o míni­mo de ingre­di­en­tes, subs­ti­tuin­do ali­men­tos mais caros por mais bara­tos, que podem ser encon­tra­dos em qual­quer for­ma­to das lojas Carrefour”
Stéphane Engelhard,
dire­tor de Assuntos Corporativos e Sustentabilidade do Grupo Carrefour Brasil

ESCOLHAS SAUDÁVEIS

O cui­da­do do Carrefour com o vare­jo de ali­men­tos não acon­te­ce por aca­so. “Ser o líder da tran­si­ção ali­men­tar no mun­do está no nos­so pla­no estra­té­gi­co”, men­ci­o­na o dire­tor de Assuntos Corporativos e Sustentabilidade do Grupo Carrefour Brasil. “A ideia é lide­rar o movi­men­to de ofe­re­cer uma ali­men­ta­ção de melhor qua­li­da­de aos con­su­mi­do­res”.

Com a pan­de­mia, a pos­tu­ra do con­su­mi­dor se tor­nou mais ali­nha­da com esse obje­ti­vo da empre­sa, uma vez que ele ficou mais exi­gen­te e, como argu­men­ta Engelhard, tomou gos­to pela expe­ri­ên­cia de pre­pa­rar pra­tos e inves­tir na ali­men­ta­ção em casa. “Hoje, o con­su­mi­dor não só está inte­res­sa­do em comer bem no sen­ti­do de ali­men­tos de qua­li­da­de (com sabor, fres­cor), mas tam­bém pela ques­tão do pre­ço”, expli­ca. “O con­su­mi­dor não quer pagar um valor adi­ci­o­nal para comer o que há de melhor; ele quer pagar o mes­mo pre­ço, então, é ide­al ofe­re­cer a ele uma ali­men­ta­ção de melhor qua­li­da­de a um pre­ço aces­sí­vel.”

Com essa pro­pos­ta nas­ceu a fun­ci­o­na­li­da­de Nutri Escolha, pre­sen­te no apli­ca­ti­vo Meu Carrefour, que aju­da o con­su­mi­dor a esco­lher pro­du­tos mais equi­li­bra­dos nutri­ci­o­nal­men­te e, ao mes­mo tem­po, mais bara­tos. O recur­so cola­bo­ra tam­bém com outro pon­to fun­da­men­tal des­ta­ca­do pelo exe­cu­ti­vo: a edu­ca­ção. “Adquirimos uma food­te­ch, a CyberCook, que, ini­ci­al­men­te, era foca­da em dis­po­ni­bi­li­zar recei­tas”, com­ple­men­ta. “Aos pou­cos, desen­vol­ve­mos alter­na­ti­vas para con­su­mi­do­res com menor poder aqui­si­ti­vo, ofe­re­cen­do recei­tas de pra­tos de alta qua­li­da­de, mas com o míni­mo de ingre­di­en­tes, subs­ti­tuin­do ali­men­tos mais caros por mais bara­tos, que podem ser encon­tra­dos em qual­quer for­ma­to das lojas Carrefour.”

Por fim, ele apon­ta que o pla­no da empre­sa é mui­to sim­ples: equi­lí­brio entre ali­men­tos de qua­li­da­de, sabor e fres­cor com pro­du­tos regi­o­nais (apoi­an­do peque­nos pro­du­to­res), aces­si­bi­li­da­de, omni­ca­na­li­da­de (a par­tir da ven­da de pro­du­tos em todas as lojas inde­pen­den­te­men­te de for­ma­to ou ban­dei­ra) e edu­ca­ção. “Os últi­mos anos foram mui­to impor­tan­tes. A matu­ri­da­de e a exi­gên­cia do con­su­mi­dor bra­si­lei­ro ten­dem a aumen­tar mui­to e isso é mui­to bom”, con­clui. 

Estátua de Albert Einstein

EstrelaHOSPITAIS

   HOSPITAL ALBERT EINSTEIN

Uma categoria

A luta pela saúde é guiada por fortes princípios

Pesquisa, ensi­no e inves­ti­men­to em ino­va­ção inte­gram o ali­cer­ce de qua­li­da­de do hos­pi­tal reco­nhe­ci­do na 22ª Edição do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente

FOI NA NOITE DE 25 DE FEVEREIRO DE 2021 que o pri­mei­ro caso de Covid-19 foi diag­nos­ti­ca­do no Brasil. Como mui­tos devem lem­brar, o homem de 61 anos havia con­traí­do a doen­ça na Itália. Diante dos sin­to­mas do que pode­ria ser um for­te res­fri­a­do, o mora­dor de São Paulo recor­reu ao pron­to aten­di­men­to do Hospital Israelita Albert Einstein e foi sub­me­ti­do ao RT-PCR, exa­me espe­cí­fi­co para Covid-19.

“O hos­pi­tal esta­va se pre­pa­ran­do para uma pos­sí­vel pan­de­mia de Covid-19 des­de dezem­bro de 2019 a par­tir do sur­gi­men­to dos pri­mei­ros rela­tos de casos da China”, con­ta Sidney Klajner, pre­si­den­te da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein. “As expe­ri­ên­ci­as ante­ri­o­res com pan­de­mi­as, como a do H1N1, a cri­a­ção de um comi­tê for­ma­do por espe­ci­a­lis­tas e do Serviço de Controle de Infecção Hospitalar (SCIH) e um sóli­do arca­bou­ço de conhe­ci­men­to e tec­no­lo­gia con­tri­buí­ram para que res­pon­dês­se­mos mui­to bem às trans­for­ma­ções impos­tas.”

Fernando Gatti de Menezes, médi­co infec­to­lo­gis­ta do Hospital Israelita Albert Einstein, foi quem aten­deu o paci­en­te naque­la oca­sião. “Tínhamos conhe­ci­men­to de que, em algum momen­to, os hos­pi­tais pri­va­dos bra­si­lei­ros tinham gran­des chan­ces de iden­ti­fi­car o pri­mei­ro paci­en­te infec­ta­do no País, vis­to que era pro­vá­vel ter ado­e­ci­do em via­gem inter­na­ci­o­nal – per­fil comum em redes hos­pi­ta­la­res como o Einstein”, expli­ca.

Ainda assim, ele con­ta que, quan­do rece­be­ram o tes­te posi­ti­vo do labo­ra­tó­rio, os pro­fis­si­o­nais fica­ram sur­pre­sos e ansi­o­sos para o que ocor­re­ria a seguir. “Realizamos outro pro­ce­di­men­to e deu posi­ti­vo nova­men­te. Com isso, rela­ta­mos à lide­ran­ça do Einstein e, em segui­da, aler­ta­mos as enti­da­des públi­cas de vigi­lân­ci­as sani­tá­ri­as. Foi o iní­cio da pan­de­mia de for­ma ofi­ci­al no Brasil”, lem­bra.

“Sabíamos que enfren­ta­ría­mos um gran­de desa­fio pela fren­te, mas nin­guém na área de Saúde ima­gi­nou, no pri­mei­ro momen­to, que a pan­de­mia teria a dimen­são que tomou, nem a dura­ção dela”, afir­ma Gatti. “Estudamos mui­to do que era publi­ca­do a res­pei­to do vírus como for­mas de diag­nós­ti­cos, tra­ta­men­tos e pre­ven­ção, mas o que se sabia ain­da era pou­co.”

O médi­co con­ta que, para esse paci­en­te, as reco­men­da­ções foram a uti­li­za­ção de más­ca­ra para evi­tar a infec­ção de seus fami­li­a­res, além do iso­la­men­to domi­ci­li­ar (dis­tan­ci­a­men­to) e prá­ti­ca de higi­e­ne das mãos, assim como o tra­ta­men­to da febre, da infec­ção pul­mo­nar bac­te­ri­a­na secun­dá­ria e aten­ção aos níveis de satu­ra­ção de oxi­gê­nio. “Eu liga­va cer­ca de três vezes por dia ao paci­en­te para che­car seu qua­dro e veri­fi­car se a inter­na­ção era neces­sá­ria, bem como para veri­fi­car se os fami­li­a­res esta­vam ou não sin­to­má­ti­cos e tirar dúvi­das”, lem­bra.

Sidney Klajner
revista-consumidor-moderno-o-futuro-das-empresas-que-se-superam-aspas-ed256
Nossas prá­ti­cas e ser­vi­ços são pau­ta­dos em pre­cei­tos judai­cos Mitzvá (Boas ações), Refuá (Saúde), Chinuch (edu­ca­ção) e Tsedaká (Justiça Social), que fazem par­te da cul­tu­ra orga­ni­za­ci­o­nal e nos gui­am”
Sidney Klajner,
pre­si­den­te da soci­e­da­de bene­fi­cen­te isra­e­li­ta bra­si­lei­ra albert eins­tein

Não por aca­so, ele afir­ma que o prin­ci­pal apren­di­za­do obti­do nes­se perío­do é a impor­tân­cia da ciên­cia para a saú­de e o bem-estar de todos. “Isso está cada vez mais evi­den­te para toda a popu­la­ção”, diz. Nesse sen­ti­do, Klajner apon­ta que a vaci­na­ção tem-se mos­tra­do a úni­ca for­ma para o fim da pan­de­mia. “Estamos ven­do óti­mos resul­ta­dos em paí­ses como Israel, Estados Unidos e Inglaterra. No entan­to, até lá, pre­ci­sa­mos que toda a popu­la­ção con­ti­nue toman­do todas as medi­das para impe­dir o avan­ço do vírus: usar más­ca­ras, evi­tar aglo­me­ra­ções, fazer dis­tan­ci­a­men­to físi­co e higi­e­ni­zar mãos”, argu­men­ta. Gatti tam­bém refor­ça a neces­si­da­de de man­ter as medi­das não far­ma­co­ló­gi­cas.  

Os cui­da­dos com o pri­mei­ro paci­en­te de Covid-19 ilus­tram um prin­cí­pio do Hospital Israelita Albert Einstein, expli­ca­do por Klajner: a pre­mis­sa de que o paci­en­te está no cen­tro do cui­da­do. “A apli­ca­ção do mode­lo de gover­nan­ça Triple Aim – do Institute for Healthcare Improvement – por exem­plo, con­tri­bui para res­pon­der­mos a esse pre­cei­to. O con­cei­to se baseia em três obje­ti­vos: melho­rar a expe­ri­ên­cia do paci­en­te em rela­ção à assis­tên­cia, aumen­tar a qua­li­da­de do que é ofer­ta­do em saú­de e redu­zir os cus­tos per cap­ta dos ser­vi­ços”, diz. “Pesquisa, ensi­no e inves­ti­men­to em ino­va­ção inte­gram o ali­cer­ce de nos­sa qua­li­da­de.” 

Ele apon­ta ain­da que não se pode falar em exce­lên­cia sem levar em con­si­de­ra­ção a for­ma pela qual o Einstein atua nas comu­ni­da­des ao redor e no pla­ne­ta como um todo. “Nossas prá­ti­cas e ser­vi­ços são pau­ta­dos em nos­sos pre­cei­tos judai­cos Mitzvá (Boas Ações), Refuá (Saúde), Chinuch (Educação) e Tsedaká (Justiça Social), que fazem par­te da cul­tu­ra orga­ni­za­ci­o­nal do Einstein e são os pro­pó­si­tos que gui­am todas as prá­ti­cas, do Ensino ao nos­so Instituto Israelita de Responsabilidade Social”, con­clui. 

White Martins

A plan­ta de pro­du­ção de gases medi­ci­nais, indus­tri­ais e espe­ci­ais está loca­li­za­da em Vinhedo (SP) e ocu­pa 48 mil metros qua­dra­dos

EstrelaINDÚSTRIA

   WHITE MARTINS 

Uma categoria

Compromisso de salvar vidas

White Martins tra­ba­lha com um pla­no de con­tin­gên­cia de acor­do com os des­do­bra­men­tos da Covid-19 e segue abas­te­cen­do o Brasil de pon­ta a pon­ta

UMA OPERAÇÃO DE CRISE com todas as uni­da­des de pro­du­ção no Brasil tra­ba­lhan­do 24 horas por dia, incluin­do fins de sema­na, foi a estra­té­gia da White Martins des­de o iní­cio da pan­de­mia. A com­pa­nhia ampli­ou, em todo o País, o núme­ro de equi­pa­men­tos dis­po­ní­veis para a dis­tri­bui­ção de oxi­gê­nio medi­ci­nal líqui­do (iso­tan­ques e tan­ques cri­o­gê­ni­cos por­tá­teis) e gaso­so (cilin­dros e con­cen­tra­do­res), além de uma série de car­re­tas cri­o­gê­ni­cas impor­ta­das do Canadá.

“Temos dedi­ca­do todos os nos­sos esfor­ços para man­ter o abas­te­ci­men­to de oxi­gê­nio, insu­mo essen­ci­al para o com­ba­te ao coro­na­ví­rus, aos nos­sos cli­en­tes do seg­men­to de saú­de em todas as regiões. Para asse­gu­rar o for­ne­ci­men­to com con­fi­a­bi­li­da­de, qua­li­da­de e segu­ran­ça, desen­vol­ve­mos logo no iní­cio da pan­de­mia um Plano de Contingência que vem sen­do ampli­a­do e ade­qua­do de acor­do com os novos des­do­bra­men­tos da doen­ça no Brasil”, des­ta­ca Gilney Bastos, pre­si­den­te da White Martins.

Segundo ele, entre mar­ço de 2020 e mar­ço de 2021, a empre­sa rea­li­zou mais de 400 ade­qua­ções de esto­ca­gem de oxi­gê­nio nos cli­en­tes para ampli­ar a dis­po­ni­bi­li­da­de do pro­du­to em res­pos­ta ao cres­ci­men­to do con­su­mo. “Além dis­so, aumen­ta­mos nos­sa capa­ci­da­de pro­du­ti­va e rea­ti­va­mos três plan­tas, além de ace­le­rar sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te a pro­du­ção de tan­ques para arma­ze­na­men­to de gases e de car­re­tas cri­o­gê­ni­cas na Fábrica de Equipamentos Criogênicos da White Martins”, com­ple­ta.

Presente há mais de cem anos no Brasil, 2020 foi um dos anos mais desa­fi­a­do­res da his­tó­ria da empre­sa. “Pudemos mos­trar que nos­sos fun­ci­o­ná­ri­os estão 100% vol­ta­dos para cum­prir o seu papel com a soci­e­da­de, o nos­so com­pro­mis­so de sal­var vidas. Como for­ne­ce­mos pro­du­tos e ser­vi­ços essen­ci­ais à vida de milha­res de pes­so­as e a diver­sos seg­men­tos fun­da­men­tais da indús­tria do País, pre­ci­sa­mos conhe­cer bem os nos­sos cli­en­tes e seus desa­fi­os para entre­gar as melho­res e mais ade­qua­das solu­ções. Nosso com­pro­mis­so é ofe­re­cer a cada um deles exce­lên­cia ope­ra­ci­o­nal, con­fi­a­bi­li­da­de, qua­li­da­de e segu­ran­ça e não pode­mos fazer isso sem garan­tir a melhor expe­ri­ên­cia de aten­di­men­to.”

Bastos comen­ta que o desa­fio da pan­de­mia mos­trou que quan­do empre­sa, cli­en­tes e for­ne­ce­do­res tra­ba­lham jun­tos os resul­ta­dos são atin­gi­dos de for­ma mais efi­caz, cri­an­do a infra­es­tru­tu­ra neces­sá­ria para expan­sões do aten­di­men­to. “Dessa for­ma, con­se­gui­mos res­pon­der à situ­a­ção emer­gen­ci­al que vive­mos de for­ma mais efe­ti­va, o que só é pos­sí­vel com a união dos seto­res públi­co e pri­va­do, uma par­ce­ria fun­da­men­tal para sal­var­mos vidas em todo o País.”

Gilney Bastos
revista-consumidor-moderno-o-futuro-das-empresas-que-se-superam-aspas-ed256
Receber pelo ter­cei­ro ano con­se­cu­ti­vo o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente no seg­men­to Indústria é uma hon­ra e con­so­li­da nos­sos esfor­ços para aten­der todos os nos­sos públi­cos com efi­ci­ên­cia e dedi­ca­ção, ali­an­do nos­sa tra­di­ção cen­te­ná­ria ao que há de mais ino­va­dor no rela­ci­o­na­men­to com o cli­en­te”
Gilney Bastos,
pre­si­den­te da White Martins

Além dis­so, ele con­ta que, des­de o iní­cio, a White Martins bus­ca solu­ções ime­di­a­tas às neces­si­da­des dos cli­en­tes em todo o Brasil. “A pri­mei­ra onda em 2020 foi menos inten­sa e ocor­reu de for­ma sequen­ci­al do Norte para o Sul do País, enquan­to a segun­da onda em 2021 veio mais for­te e simul­tâ­nea em todas as regiões do País. Contudo, mes­mo em um cená­rio extre­ma­men­te desa­fi­a­dor, temos con­se­gui­do nos ade­quar ao aumen­to simul­tâ­neo e inten­so do con­su­mo de oxi­gê­nio em todo o País, e a união de esfor­ços com as for­ças arma­das, as auto­ri­da­des de saú­de e gover­na­men­tais, a ini­ci­a­ti­va pri­va­da e a soci­e­da­de civil tem sido fun­da­men­tal.” 

Como resul­ta­do, a com­pa­nhia foi reco­nhe­ci­da com a pre­mi­a­ção mais impor­tan­te de aten­di­men­to ao cli­en­te. “Receber pelo ter­cei­ro ano con­se­cu­ti­vo o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente no seg­men­to Indústria é uma hon­ra e con­so­li­da nos­sos esfor­ços para aten­der todos os nos­sos públi­cos com efi­ci­ên­cia e dedi­ca­ção, ali­an­do nos­sa tra­di­ção cen­te­ná­ria ao que há de mais ino­va­dor no rela­ci­o­na­men­to com o cli­en­te. A pre­mi­a­ção é o reco­nhe­ci­men­to aos esfor­ços de nos­sa equi­pe, que tra­ba­lha em todas as regiões do País com­pro­me­ti­da em ofe­re­cer o melhor aten­di­men­to às neces­si­da­des dos nos­sos cli­en­tes. Receber este tro­féu no ano em que a White Martins teve um papel fun­da­men­tal no com­ba­te à pan­de­mia coroa todos os nos­sos esfor­ços e tem um valor mui­to espe­ci­al para os nos­sos fun­ci­o­ná­ri­os”, decla­ra o pre­si­den­te. 

Os inves­ti­men­tos não param. No iní­cio des­te ano, a empre­sa inau­gu­rou em Vinhedo (SP) a mai­or e mais moder­na plan­ta de pro­du­ção de gases medi­ci­nais, indus­tri­ais e espe­ci­ais da empre­sa, que ocu­pa 48 mil metros qua­dra­dos. “Com um com­ple­xo de labo­ra­tó­ri­os de pes­qui­sa alta­men­te espe­ci­a­li­za­dos, a plan­ta é 100% auto­ma­ti­za­da e tem capa­ci­da­de para pro­du­zir mais de 500 vari­a­ções de gases puros ou em mis­tu­ras, o que nos pos­si­bi­li­ta entre­gar com ain­da mais con­fi­a­bi­li­da­de, ino­va­ção e exce­lên­cia aos nos­sos cli­en­tes. Concebida em linha com os padrões da Indústria 4.0, com o que há de mais avan­ça­do no mun­do, a plan­ta é uma refe­rên­cia em ino­va­ção na América do Sul.”

Lídia Abdalla

EstrelaMEDICINA DIAGNÓSTICA
   E LABORATÓRIOS

   LABORATÓRIO SABIN

Uma categoria

Uma empresa com alma feminina

Com aten­di­men­to solí­ci­to, huma­ni­za­do e foca­do nas ten­dên­ci­as atu­ais de digi­ta­li­za­ção, o Sabin obtém cres­ci­men­to expres­si­vo, abre novas uni­da­des e par­ce­ri­as e é reco­nhe­ci­do com o Prêmio Consumidor Moderno

FOCAR A SAÚDE FOI FUNDAMENTAL no ano de 2020. Assim como os cui­da­dos se inten­si­fi­ca­ram com a pre­sen­ça do vírus, hou­ve tam­bém um movi­men­to rever­so por par­te das pes­so­as: evi­tar os luga­res nos quais a Covid-19 cir­cu­la­va com cer­te­za, ou seja, os hos­pi­tais. Dessa for­ma, garan­tir ao cli­en­te uma expe­ri­ên­cia robus­ta, mes­mo que fora do con­sul­tó­rio ou hos­pi­tal, foi uma tare­fa que ele­vou uma série de labo­ra­tó­ri­os. O Sabin foi um deles.

“O Sabin é uma empre­sa fun­da­da há 37 anos, de Brasília. O nos­so foco sem­pre foi o melhor aten­di­men­to ao cli­en­te. Falo isso pen­san­do em qua­li­da­de e ino­va­ção – por­que somos uma empre­sa que tem ino­va­ção no DNA, esta­mos sem­pre bus­can­do a melho­ria de pro­ces­sos –, mas pen­sa­mos sem­pre no que gera valor ao nos­so cli­en­te”, des­ta­ca Lídia Abdalla, pre­si­den­te da empre­sa.

Por meio de um aten­di­men­to solí­ci­to, huma­ni­za­do e foca­do nas ten­dên­ci­as atu­ais de digi­ta­li­za­ção, o Sabin teve um cres­ci­men­to expres­si­vo no ano de 2020, fator que o fez abrir novas uni­da­des e par­ce­ri­as.

O Laboratório Sabin foi ven­ce­dor do Prêmio Consumidor Moderno, algo iné­di­to à empre­sa. “Estamos mui­to feli­zes com esse reco­nhe­ci­men­to. Entendemos que o prin­ci­pal é entre­gar ser­vi­ços de saú­de com exce­lên­cia. Ter esse reco­nhe­ci­men­to, sem dúvi­das, é a vali­da­ção des­se nos­so tra­ba­lho. É a garan­tia de que nós esta­mos entre­gan­do a nos­sa mis­são e a razão pela qual os nos­sos cli­en­tes nos pro­cu­ram”, com­ple­ta Lídia.

À fren­te de 296 uni­da­des de aten­di­men­to ao cli­en­te em 53 cida­des, com qua­se 6 mil cola­bo­ra­do­res, Lídia segue com foco no cres­ci­men­to e des­ta­ca que a melhor for­ma para alcan­çá-lo é pro­mo­ver um bom aten­di­men­to, algo que des­ta­ca o Sabin dos demais labo­ra­tó­ri­os. “Nossa mar­ca regis­tra­da é o aten­di­men­to huma­ni­za­do, com todos os nos­sos pro­gra­mas de aten­di­men­to e res­pon­sa­bi­li­da­de soci­al, que é o que nos faz tam­bém con­tri­buir em todas as uni­da­des onde o Sabin atua.”

O suces­so da empre­sa tam­bém está bas­tan­te atre­la­do à capa­ci­da­de de se rein­ven­tar no meio de uma situ­a­ção caó­ti­ca. Mais do que isso, Lídia des­ta­ca que foi pre­ci­so pen­sar no valor de res­pon­sa­bi­li­da­de que a empre­sa tinha para com seus cli­en­tes e com a comu­ni­da­de.

“Foi um ano, sem dúvi­da, de gran­des desa­fi­os. Como uma empre­sa de saú­de, o Sabin se viu dian­te da res­pon­sa­bi­li­da­de de seguir atu­an­do, mas ten­do que se rein­ven­tar. Digo que tudo o que pen­sá­va­mos nos últi­mos anos em rela­ção à digi­ta­li­za­ção, à dis­rup­ção, e à ino­va­ção, fize­mos em qua­tro sema­nas. Houve mui­to inves­ti­men­to na empre­sa; vári­os pro­ces­sos nos­sos foram ace­le­ra­dos”, comen­ta.

revista-consumidor-moderno-o-futuro-das-empresas-que-se-superam-aspas-ed256
Entendemos que o prin­ci­pal é entre­gar ser­vi­ços de saú­de com exce­lên­cia. Ter esse reco­nhe­ci­men­to, sem dúvi­das, é a vali­da­ção des­se nos­so tra­ba­lho. É a garan­tia de que nós esta­mos entre­gan­do a nos­sa mis­são e a razão pela qual os nos­sos cli­en­tes nos pro­cu­ram”
Lídia Abdalla,
pre­si­den­te do Sabin

Para além da par­te tec­no­ló­gi­ca, ela tam­bém sali­en­ta a impor­tân­cia do inves­ti­men­to em trei­na­men­to e capa­ci­ta­ção, fun­da­men­tais para o suces­so. “Investimos não só em tec­no­lo­gia, mas tam­bém em capa­ci­ta­ção e trei­na­men­to das nos­sas equi­pes e dos nos­sos pro­fis­si­o­nais; nós cres­ce­mos o nos­so ser­vi­ço domi­ci­li­ar.”

Vale des­ta­car que o labo­ra­tó­rio foi um dos pri­mei­ros a dis­tri­buir os tes­tes para a Covid-19 e, em pou­co mais de um ano, fez a apli­ca­ção de 930 mil tes­tes, sen­do 620 mil por PCR e 310 mil por soro­lo­gia.

Outro suces­so que Lídia atre­la à posi­ção alcan­ça­da pelo Laboratório Sabin é o da pro­mo­ção inin­ter­rup­ta da diver­si­da­de em seu qua­dro  de fun­ci­o­ná­ri­os,  espe­ci­al­men­te nos car­gos de dire­ção, ges­tão e admi­nis­tra­ção. 

“O Sabin é uma empre­sa de alma femi­ni­na, fun­da­da por duas mulhe­res. Sou pre­si­den­te do Grupo há 7 anos, mas estou na empre­sa há 22; fiz minha car­rei­ra aqui. Quando olho para trás, per­ce­bo que o melhor cami­nho para desen­vol­ver uma empre­sa igua­li­tá­ria, com mais opor­tu­ni­da­des às mulhe­res, é, de fato, inse­rir essa cul­tu­ra como algo for­te o quan­to antes”, com­ple­ta.

De acor­do com ela, só é pos­sí­vel alcan­çar a equi­da­de de gêne­ro no mun­do cor­po­ra­ti­vo quan­do as empre­sas, de fato, se dis­põem a abrir esse canal e olham para o que os pro­fis­si­o­nais podem agre­gar à empre­sa, antes de bar­ra­rem a entra­da das pes­so­as por momen­tos de vida. “É pre­ci­so ofe­re­cer opor­tu­ni­da­des iguais, inde­pen­den­te­men­te do momen­to de vida. Precisamos ter enquan­to mulhe­res, mães e exe­cu­ti­vas a cren­ça de que nós pode­mos fazer o que que­re­mos. Realmente, não dá mais para esco­lher entre ser mulher, mãe, ou ter uma car­rei­ra”, expli­ca. “No mer­ca­do de tra­ba­lho, mui­tas empre­sas já enten­de­ram isso: o mer­ca­do pre­ci­sa ser mais igual, por­que a diver­si­da­de traz rique­za para os negó­ci­os, pro­pi­cia um ambi­en­te de ino­va­ção. E é nis­so que acre­di­ta­mos no Sabin.”

Marcio Jesus

EstrelaTELECOMUNICAÇÕES — BANDA LARGA 
EstrelaTELECOMUNICAÇÕES — TELEFONIA

   ALGAR tele­com

Duas categorias

A estratégia que leva ao resultado

Algar Telecom apos­ta em ino­va­ção para aten­der às mudan­ças de com­por­ta­men­to do con­su­mi­dor

COM OS INÉDITOS DESAFIOS vivi­dos no últi­mo ano, as estra­té­gi­as de apri­mo­ra­men­to dos ser­vi­ços e expe­ri­ên­ci­as ofe­re­ci­das ao cli­en­te nas empre­sas pre­ci­sa­ram ser ampli­a­das e inten­si­fi­ca­das. O con­su­mi­dor se tor­nou mais exi­gen­te do que nun­ca, espe­ci­al­men­te em rela­ção a ser­vi­ços de conec­ti­vi­da­de, vis­to que, em um cená­rio de dis­tan­ci­a­men­to soci­al, a inter­net pas­sou a ser a jane­la para o mun­do. Na Algar Telecom, o foco tem sido prin­ci­pal­men­te a subs­ti­tui­ção das tec­no­lo­gi­as lega­das e a dis­po­ni­bi­li­za­ção das mais moder­nas para inclu­são digi­tal dos cli­en­tes, como con­ta Marcio Jesus, dire­tor de Negócios – Varejo da Algar Telecom.

“Como resul­ta­do dos nos­sos inves­ti­men­tos na expan­são da rede de fibra óti­ca, hoje 80% de todos os aces­sos ban­da lar­ga no vare­jo já são em fibra, o que se tra­duz na melhor expe­ri­ên­cia e qua­li­da­de para o cli­en­te”, reve­la. Além dis­so, a com­pa­nhia tam­bém tem dire­ci­o­na­do gran­des esfor­ços nos ser­vi­ços auto­ma­ti­za­dos e nas metas de First Call Resolution no aten­di­men­to huma­no. O obje­ti­vo é bus­car o menor esfor­ço e a melhor expe­ri­ên­cia para os cli­en­tes.

“Outros pon­tos a serem res­sal­ta­dos são o enga­ja­men­to de toda a alta direção da empre­sa nas ações para asse­gu­rar níveis cres­cen­tes de NPS e, tam­bém, a conveniência gera­da ao cli­en­te pelo aten­di­men­to em pla­ta­for­mas diver­sas, como App Algar, Redes Sociais, WhatsApp etc.”, deta­lha. O exe­cu­ti­vo garan­te que tudo isso tem sem­pre como base o tra­ço mais for­te da cul­tu­ra da com­pa­nhia: “Gente Servindo Gente”. “Colocamos o pro­pó­si­to de ser­vir como pri­o­ri­da­de de cada um dos nos­sos asso­ci­a­dos, como cha­ma­mos inter­na­men­te de ‘os cola­bo­ra­do­res’”, jus­ti­fi­ca.

revista-consumidor-moderno-o-futuro-das-empresas-que-se-superam-aspas-ed256
Receber esse reco­nhe­ci­men­to da Consumidor Moderno é moti­vo de gran­de orgu­lho para a Algar Telecom. Colocamos o cli­en­te no cen­tro de todas as nos­sas deci­sões, do come­ço ao fim, e pre­mi­a­ções como essa mos­tram que isso se tra­duz em resul­ta­dos e satis­fa­ção”
Marcio Jesus,
dire­tor de Negócios –
Varejo da Algar Telecom

NOVAS APOSTAS

Entre as ino­va­ções imple­men­ta­das no rela­ci­o­na­men­to com cli­en­tes no últi­mo ano, o dire­tor de Negócios – Varejo men­ci­o­na a implan­ta­ção de ser­vi­ços de cog­ni­ção na URA. “Quando um cli­en­te aces­sa nos­sa URA de aten­di­men­to e dese­ja falar com um espe­ci­a­lis­ta, ele entra numa cog­ni­ção que o ori­en­ta sobre o enca­mi­nha­men­to de acor­do com o tipo de soli­ci­ta­ção”, expli­ca. Essa melho­ria foi pen­sa­da com o obje­ti­vo de dire­ci­o­nar o cli­en­te para o aten­di­men­to cor­re­to, redu­zin­do a trans­fe­rên­cia entre ilhas de aten­di­men­to e, con­se­quen­te­men­te, dimi­nuin­do o tem­po ao tele­fo­ne – o que gera bene­fí­ci­os tan­to para a empre­sa quan­to para a expe­ri­ên­cia do con­su­mi­dor.

A Algar Telecom ino­vou tam­bém ao inves­tir no aten­di­men­to téc­ni­co auto­má­ti­co para ban­da lar­ga. Hoje, ele é fei­to dire­ta­men­te na URA: o cli­en­te con­se­gue ava­li­ar se tem algum pro­ble­ma com seu ser­vi­ço e refa­zer toda a con­fi­gu­ra­ção, inclu­si­ve rese­tan­do o equi­pa­men­to. O cli­en­te con­se­gue ver, de sua casa, o modem des­li­gan­do e ligan­do nova­men­te, sem pre­ci­sar falar com um aten­den­te huma­no. “Podemos citar, ain­da, todo o tra­ba­lho de cura­do­ria con­tí­nua para apri­mo­ra­men­to e huma­ni­za­ção do bot de aten­di­men­to”, men­ci­o­na o exe­cu­ti­vo. A par­tir des­se apri­mo­ra­men­to, o aten­di­men­to ao cli­en­te se tor­na mais prá­ti­co e ágil.

Por fim, ele con­ta sobre a apli­ca­ção de um Plano de Desenvolvimento para gui­ar todos os trei­na­men­tos do call cen­ter. “Ele con­sis­te em infor­ma­ções deta­lha­das sobre todos os pro­du­tos e ser­vi­ços, ori­en­ta­ções sobre com­por­ta­men­to, argu­men­ta­ção e expe­ri­ên­cia do cli­en­te, com foco tam­bém em solu­ções para First Call Resolution”, deta­lha. “Em resu­mo, tra­ta-se de um pla­no de desen­vol­vi­men­to para o aten­den­te base­a­do na expe­ri­ên­cia do cli­en­te, bus­can­do mais solu­ções em uma úni­ca cha­ma­da.”

“Há mais de 60 anos, a Algar Telecom atua com foco em dois obje­ti­vos: ofe­re­cer ser­vi­ços de alta qua­li­da­de e man­ter um rela­ci­o­na­men­to pró­xi­mo com os cli­en­tes, que são a nos­sa razão de exis­tir”, afir­ma. Por isso, ele acre­di­ta que o mai­or dife­ren­ci­al não está nas tec­no­lo­gi­as e nos ser­vi­ços ofe­re­ci­dos, mas na cul­tu­ra de “Gente Servindo Gente”. “Por isso, rece­ber esse reco­nhe­ci­men­to da Consumidor Moderno é moti­vo de gran­de orgu­lho para a Algar Telecom. Colocamos o cli­en­te no cen­tro de todas as nos­sas deci­sões, do come­ço ao fim, e pre­mi­a­ções como essa mos­tram que isso se tra­duz em resul­ta­dos e satis­fa­ção”, con­clui.

 
Frederico Trajano

EstrelaVAREJO
   — ELETroeletRônicos E MÓVEIS 

   MAGAZINE LUIZA

Uma categoria

14 mil portas digitais abertas

Com cul­tu­ra e espí­ri­to aco­lhe­dor, o Magalu cri­ou comi­tês de cri­ses para rede­fi­nir pro­je­tos e metas e é reco­nhe­ci­do no Prêmio Consumidor Moderno

TALVEZ O MAIOR DESAFIO DO MAGALU ao lon­go do últi­mo ano tenha sido ser o Magalu. Com seus ide­ais que trans­cen­dem o que se pro­põe como mar­ket­pla­ce ele­trô­ni­co e rede de lojas, este ver­da­dei­ro patrimô­nio naci­o­nal está na vida até dos bra­si­lei­ros que ain­da estão para conhe­cer seus ser­vi­ços – se é que ain­da exis­te algum nes­te ter­ri­tó­rio –, e o ano de pan­de­mia tes­tou suas ambi­ções comer­ci­ais e soci­ais. Revisões de pla­nos e pri­o­ri­da­des obvi­a­men­te foram fei­tas, mas nin­guém foi dei­xa­do para trás, e a empre­sa ain­da foi reco­nhe­ci­da com o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente.

Muito pelo con­trá­rio: o Magalu trou­xe mais comer­ci­an­tes a seu incrí­vel e‑commerce sem esque­cer que sua for­ça pode­ria mini­mi­zar os efei­tos devas­ta­do­res da pan­de­mia nos luga­res mais des­fa­vo­re­ci­dos do Brasil.

“O mai­or desa­fio foi, com cer­te­za, bus­car e encon­trar o equi­lí­brio entre manu­ten­ção da ope­ra­ção e a pre­ser­va­ção da saú­de dos cola­bo­ra­do­res e cli­en­tes. Obviamente, a saú­de sem­pre este­ve em pri­mei­ro lugar, mas temos mais de 45 mil cola­bo­ra­do­res que depen­dem do nos­so suces­so para man­te­rem a si mes­mos e a suas famí­li­as”, con­ta a dire­to­ra-exe­cu­ti­va de Clientes e Integração no Magazine Luiza, Graciela Kumruian Tanaka. “Nossa res­pon­sa­bi­li­da­de abran­ge vári­os aspec­tos. Nossa deci­são de fechar todas as nos­sas lojas quan­do isso ain­da não era um decre­to foi uma deci­são difi­cí­li­ma, mas que se pro­vou total­men­te acer­ta­da”, lem­bra a exe­cu­ti­va.

Provavelmente por con­ta de sua cul­tu­ra e espí­ri­to aco­lhe­dor, o Magalu cri­ou comi­tês de cri­ses para rede­fi­nir pro­je­tos e metas para o momen­to. Para aten­der com exce­lên­cia o seu con­su­mi­dor, rapi­da­men­te colo­cou em prá­ti­ca um pla­no logís­ti­co de entre­ga rápi­da, que se mos­trou como o mais rápi­do do País, cujo intui­to era garan­tir pro­du­tos e itens de pri­mei­ra neces­si­da­de na casa dos bra­si­lei­ros com fre­te grá­tis. “Aceleramos a nos­sa nova cate­go­ria de mer­ca­do para que todos pudes­sem com­prar sem sair de casa e lan­ça­mos em tem­po recor­de o Parceiro Magalu, com o obje­ti­vo de aju­dar os peque­nos lojis­tas que tive­ram suas lojas fecha­das”, diz Tanaka.

Em abril, o lan­ça­men­to do Parceiro Magalu trou­xe a digi­ta­li­za­ção a milha­res de vare­jis­tas. Por meio de uma pla­ta­for­ma digi­tal intui­ti­va que aju­da empre­sas ain­da ana­ló­gi­cas a ven­der on-line, o Magalu con­quis­tou a faça­nha de incluir 14 mil par­cei­ros a seu ecos­sis­te­ma ape­nas entre abril até o fim de 2020. Sem isso, cer­ta­men­te mui­tos negó­ci­os não sobre­vi­ve­ri­am.

“Foram 14 mil por­tas digi­tais aber­tas num momen­to em que as por­tas físi­cas se fecha­vam em fun­ção da pan­de­mia. Hoje, são 56 mil sel­lers na nos­sa pla­ta­for­ma de mar­ket­pla­ce que podem ven­der para os nos­sos mais de 31 milhões de usuá­ri­os ati­vos do supe­rapp”, expli­ca Tanaka.

Graciela Kamruian Tanaka
revista-consumidor-moderno-o-futuro-das-empresas-que-se-superam-aspas-ed256
Foram 14 mil por­tas digi­tais aber­tas num momen­to em que as por­tas físi­cas se fecha­vam em fun­ção da pan­de­mia. Hoje, são 56 mil sel­lers na nos­sa pla­ta­for­ma de mar­ket­pla­ce que podem ven­der para os nos­sos mais de 31 milhões de usuá­ri­os ati­vos do Superapp”
Graciela Kumruian Tanaka,
dire­to­ra-exe­cu­ti­va de Clientes e Integração no Magazine Luiza

Para o Magalu, o fei­to foi alcan­ça­do a toque de cai­xa. “Nosso prin­ci­pal desa­fio foi colo­car no ar tão rapi­da­men­te a pla­ta­for­ma. Fizemos uma for­ça-tare­fa e, em duas sema­nas, lan­ça­mos o Parceiro Magalu, que fun­ci­o­na de manei­ra sim­ples e intui­ti­va para quem não esta­va acos­tu­ma­do com os mei­os digi­tais. Além dis­so, ofe­re­ce­mos todo o supor­te neces­sá­rio para esses sel­lers, que se bene­fi­ci­am tan­to da nos­sa base de cli­en­tes como dos nos­sos ser­vi­ços logís­ti­cos. Após a aqui­si­ção da ComSchool, tam­bém ofe­re­ce­mos cur­sos vol­ta­dos ao par­cei­ro e ao sel­ler, para que pudes­sem apri­mo­rar suas ope­ra­ções e seus negó­ci­os”, escla­re­ce a dire­to­ra. 

Outro acer­to de suas medi­das toma­das duran­te a pan­de­mia, miran­do no dife­ren­ci­al de um aten­di­men­to aco­lhe­dor tan­to para o con­su­mi­dor quan­to para o vare­jis­ta, foi a ace­le­ra­ção na cate­go­ria Mercado. Tanaka con­ta que, antes da pan­de­mia, esta não era uma das cate­go­ri­as pri­o­ri­tá­ri­as, até que a cri­se sani­tá­ria pro­vo­cou uma mudan­ça de pla­nos. A exe­cu­ti­va enten­de que todas as 11 aqui­si­ções rea­li­za­das pelo Magalu em 2020 foram essen­ci­ais para for­ta­le­cer o ecos­sis­te­ma, com entra­da em novos mer­ca­dos e apri­mo­ra­men­to do MaaS – Magalu ao seu Serviço. 

Se o tal extra mile do bom mar­ke­ting se tra­ta de encan­tar o cli­en­te, o Magalu mos­trou que, em um ano tão adver­so quan­to o pri­mei­ro da pan­de­mia, ele é capaz de con­quis­tar o res­pei­to e a admi­ra­ção de uma soci­e­da­de intei­ra. “Ao lon­go do ano, foram mais de R$ 50 milhões em doa­ções das famí­li­as con­tro­la­do­ras e da com­pa­nhia, des­ti­na­dos à com­pra de ces­tas bási­cas e de equi­pa­men­tos hos­pi­ta­la­res em todo o Brasil e ao auxí­lio a cen­tros de lon­ga per­ma­nên­cia para ido­sos. Além dis­so, pro­je­tos de apoio ao ensi­no a dis­tân­cia e de com­ba­te à vio­lên­cia con­tra a mulher tam­bém ganha­ram vida. Nosso prin­ci­pal desa­fio foi nos man­ter­mos resi­li­en­tes em meio a tan­tas adver­si­da­des pro­vo­ca­das pela pan­de­mia. Com todos os desa­fi­os, cres­ce­mos, com­pra­mos empre­sas e refor­ça­mos nos­so ecos­sis­te­ma mul­ti­ca­nal”, resu­me Tanaka.

EstrelaVAREJO – MODA E CALÇADOS 

   LOJAS RENNER

Uma categoria

A mágica do encantamento

Propósito da Lojas Renner há 25 anos, o encan­ta­men­to do cli­en­te con­ti­nua pau­tan­do ino­va­ções e pro­vo­can­do cola­bo­ra­do­res

QUANTAS VEZES VOCÊ, como con­su­mi­dor, se encan­tou com a expe­ri­ên­cia pro­por­ci­o­na­da por uma mar­ca? Provavelmente a res­pos­ta será “pou­cas”, mas há gran­des chan­ces de a Lojas Renner estar entre as empre­sas lis­ta­das. Isso por­que há mais de 25 anos o pro­pó­si­to da com­pa­nhia é encan­tar a todos.

Durante o difí­cil perío­do de pan­de­mia, foi neces­sá­rio adap­ta­ção, resi­li­ên­cia e fle­xi­bi­li­da­de para que a mági­ca do encan­ta­men­to pudes­se con­ti­nu­ar atin­gin­do cada pes­soa que se rela­ci­o­nas­se com a mar­ca, mes­mo dian­te das novas e dife­ren­tes for­mas de con­ta­to. O resul­ta­do des­se esfor­ço foi a con­quis­ta do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente.

“Entendemos que aten­der às neces­si­da­des dos cli­en­tes não é sufi­ci­en­te, pre­ci­sa­mos supe­rá-las. O encan­ta­men­to é uma jor­na­da, a gen­te sem­pre tem melho­ri­as a serem fei­tas. Além dis­so, o encan­tar vai adqui­rin­do tons e notas dife­ren­tes ao lon­go da his­tó­ria. As neces­si­da­des, as exi­gên­ci­as e os pon­tos de con­ta­to vão mudan­do, mas o fato de a Renner ser movi­da por esse pro­pó­si­to e ter um time enga­ja­do com isso é um dos mai­o­res fato­res para que a gen­te seja reco­nhe­ci­do por um Prêmio tão impor­tan­te. Sempre tive­mos a ino­va­ção em nos­so DNA e fomos mui­to pro­vo­ca­dos no últi­mo ano. Apostamos em mui­tas cren­ças que tínha­mos e as com­pro­va­mos na prá­ti­ca, ago­ra esta­mos colhen­do os fru­tos dis­so”, afir­ma Fabio Faccio, CEO da Lojas Renner.

Entre as ações toma­das em 2020 está a cri­a­ção de for­mas ino­va­do­ras de comu­ni­ca­ção, que bus­ca­ram apoi­ar o bem-estar e incen­ti­var os cui­da­dos com a saú­de por meio de even­tos musi­cais, pod­casts sobre moda e aulas vir­tu­ais. Em para­le­lo, hou­ve gran­de inves­ti­men­to em melho­ria dos dife­ren­tes canais de ven­das, o que trou­xe mai­or fle­xi­bi­li­da­de, auto­no­mia e digi­ta­li­za­ção à jor­na­da do con­su­mi­dor. Com isso, 99% dos cli­en­tes se dis­se­ram satis­fei­tos ou mui­to satis­fei­tos com a expe­ri­ên­cia.

Na rede Renner, prin­ci­pal negó­cio da com­pa­nhia, as ino­va­ções trou­xe­ram um aumen­to de 134% no flu­xo, e o núme­ro de cli­en­tes ati­vos mais que dobrou no perío­do. Também foi regis­tra­do cres­ci­men­to na quan­ti­da­de de novos cli­en­tes: mais de 160%, que pas­sa­ram a repre­sen­tar qua­se 70% da base total e mais de 50% das ven­das.

Para que tudo isso fos­se pos­sí­vel, a com­pa­nhia pre­ci­sou ter uma visão úni­ca do cli­en­te. “Usamos de vári­as fer­ra­men­tas sem­pre pen­san­do no

cli­en­te como cen­tro de tudo. Olhamos para a jor­na­da de cada cli­en­te, enten­den­do como ele pro­cu­ra infor­ma­ção, com­pra, paga, tro­ca. A bus­ca sem­pre foi por enten­der como aten­der melhor, quais canais e fer­ra­men­tas ofe­re­cer, como tra­zer mais con­ve­ni­ên­cia. Fizemos isso com um gran­de uso de dados para ser­mos mais asser­ti­vos, então, em vez de clus­te­ri­zar, fomos para um nível mais gra­nu­lar e con­se­gui­mos agir dire­ta­men­te na neces­si­da­de daque­le cli­en­te”, con­ta Faccio.

Fabio Faccio
revista-consumidor-moderno-o-futuro-das-empresas-que-se-superam-aspas-ed256
As neces­si­da­des, as exi­gên­ci­as e os pon­tos de con­ta­to vão mudan­do, mas o fato de a Renner ser movi­da por esse pro­pó­si­to e ter um time enga­ja­do com isso é um dos mai­o­res fato­res para que a gen­te seja reco­nhe­ci­do por um prê­mio tão impor­tan­te”
Fabio Faccio,
CEO da Lojas Renner

O pre­si­den­te da Lojas Renner expli­ca que o enten­di­men­to das solu­ções que fazem sen­ti­do para os cli­en­tes pas­sa pela obser­va­ção de com­por­ta­men­tos, ten­dên­cia, deman­das e hábi­tos de con­su­mo, além de inves­tir em pes­qui­sas. Isso tan­to no setor da moda quan­to no mer­ca­do como um todo. 

A par­tir daí, os cola­bo­ra­do­res são alo­ca­dos em squads, a jun­ção deles for­ma tri­bos, que, por sua vez, for­mam ali­an­ças. Esses gru­pos são for­ma­dos por pes­so­as de áre­as dife­ren­tes que tra­ba­lham por temas, sem­pre com o mes­mo obje­ti­vo. A estru­tu­ra orga­ni­za­ci­o­nal per­mi­te a visão úni­ca do cli­en­te e a apro­xi­ma­ção das neces­si­da­des dele, além de tra­zer mais agi­li­da­de para as ino­va­ções. 

“Vemos ten­dên­ci­as de uma digi­ta­li­za­ção ain­da mai­or; pre­ci­sa­mos bus­car cada vez mais asser­ti­vi­da­de nas ofer­tas, tan­to de pro­du­tos quan­to de ser­vi­ços. Com o uso de dados, per­ce­be­mos uma deman­da por vári­os tipos de pro­du­tos e ser­vi­ços que ain­da não ofe­re­ce­mos e que os cli­en­tes bus­cam conos­co, então vemos uma opor­tu­ni­da­de mui­to gran­de de ende­re­çá-los. Podem ser novas tec­no­lo­gi­as de pro­du­tos, pro­du­tos com­ple­men­ta­res, infor­ma­ções sobre moda, bele­za, lifesty­le, edu­ca­ção finan­cei­ra, bem como ser­vi­ços que ain­da não ofer­ta­mos. Estamos bus­can­do cons­truir nos­so ecos­sis­te­ma de uma for­ma mais com­ple­ta para que ele seja mais encan­ta­dor”, afir­ma o CEO da Lojas Renner.

A cer­te­za que Fabio Faccio tem é a de que, em fun­ção da união e do enga­ja­men­to do time para supe­rar o momen­to de pan­de­mia e seguir com o pro­pó­si­to de anos, a empre­sa é melhor do que era ontem. “Que pos­sa­mos res­pon­der sem­pre em um nível tão alto mes­mo dian­te de desa­fi­os. Com isso, vamos con­ti­nu­ar evo­luin­do. Pretendemos ser uma empre­sa cada vez melhor para os nos­sos cli­en­tes”, fina­li­za. 

Lorival Nogueira Luz Júnior

EstrelaALIMENTOS 

   BRF

Uma categoria

Responsabilidade
acima de tudo

EM 2020, O PRINCIPAL FOCO DA BRF foi a res­pon­sa­bi­li­da­de, seja para com seus fun­ci­o­ná­ri­os, seja para com a pró­pria soci­e­da­de bra­si­lei­ra. É assim que des­cre­ve Lorival Nogueira Luz Júnior, pre­si­den­te da BRF no Brasil, sobre a atu­a­ção da empre­sa no ano da pan­de­mia.

“2020 foi um ano, no míni­mo, dife­ren­te. É um ano que vai ficar para a his­tó­ria. Com cer­te­za, o que vive­mos nes­se ano vai gerar mui­tas expe­ri­ên­ci­as para con­tar no futu­ro. Para a BRF, há dois fato­res mui­to impor­tan­tes: a res­pon­sa­bi­li­da­de enor­me de cui­dar das pes­so­as e asse­gu­rar a segu­ran­ça delas, assim como cui­dar dos nos­sos fun­ci­o­ná­ri­os, e a res­pon­sa­bi­li­da­de de con­ti­nu­ar tra­ba­lhan­do e pro­du­zin­do ali­men­to”, expli­ca o pre­si­den­te.

Por ter essa res­pon­sa­bi­li­da­de gran­de, a BRF se con­sa­grou como ven­ce­do­ra do Prêmio Consumidor Moderno de 2021. “Costumo dizer que esses prê­mi­os são uma con­sequên­cia natu­ral da nos­sa essên­cia, daqui­lo que faze­mos e pra­ti­ca­mos. Então, um dos nos­sos com­pro­mis­sos fun­da­men­tais por aqui, ali­a­dos à segu­ran­ça e à inte­gri­da­de dos fun­ci­o­ná­ri­os, é a qua­li­da­de dos pro­du­tos, do aten­di­men­to, de tudo em geral. Receber esse Prêmio é ver um refle­xo do que as nos­sas 100 mil pes­so­as fazem”, com­ple­ta Lorival.

Com mais de 100 mil fun­ci­o­ná­ri­os e 10 mil inte­gra­dos, como pro­du­to­res, a BRF levou o com­pro­mis­so de tra­zer mais ali­men­to a sério. No iní­cio de 2021, fechou o pri­mei­ro tri­mes­tre com lucro de R$ 22 milhões e anun­ci­ou estra­té­gi­as de ESG para a agen­da nos pró­xi­mos dez anos.

Imagina se fal­tas­se ali­men­to?

A empre­sa toda se mobi­li­zou para que a pan­de­mia pas­sas­se sem atin­gir o abas­te­ci­men­to dos super­mer­ca­dos. De acor­do com Lorival, foi pre­ci­so ter uma estra­té­gia que fos­se dis­tin­ta da pos­si­bi­li­da­de de parar. “Em um cená­rio de pan­de­mia, ima­gi­na só se exis­tis­se, tam­bém, o ris­co de fal­ta de ali­men­tos? Foi bas­tan­te com­ple­xo para a BRF, por­que a todo momen­to tive que tomar deci­sões, como con­ti­nu­ar tra­ba­lhan­do e pro­du­zin­do, de for­ma que fizes­se todo o pos­sí­vel para asse­gu­rar a segu­ran­ça das pes­so­as em geral. A BRF, sem dúvi­das, saiu mais for­te des­se ano.”

Com uma res­pon­sa­bi­li­da­de com a pro­du­ção e os fun­ci­o­ná­ri­os, o pre­si­den­te apon­ta a impor­tân­cia de ter uma equi­pe gran­de e inte­gra­da. “Tenho mui­to orgu­lho do que a BRF fez no ano pas­sa­do e segue fazen­do. Tenho orgu­lho do meu time.”

Luiz Otávio Marchezetti

EstrelaTELECOMUNICAÇÕES
   – TV POR ASSINATURA 

   SKY

Uma categoria

Diversão também precisa ser um serviço de excelência

O ENTRETENIMENTO ACESSÍVEL E VARIADO foi o que levou tran­qui­li­da­de ao 2020 de mui­tas pes­so­as. Por isso, a res­pon­sa­bi­li­da­de das empre­sas que ofe­re­cem diver­são para as pes­so­as em casa cres­ceu mui­to a par­tir do iní­cio da pan­de­mia. Essa rea­li­da­de foi per­ce­bi­da pela SKY, que leva entre­te­ni­men­to e infor­ma­ção de qua­li­da­de para cer­ca de 4,5 milhões de lares.

Como con­ta Luiz Otavio Marchezetti, VP de Engenharia, Banda Larga e Experiência do Cliente da SKY, para cor­res­pon­der às neces­si­da­des do cli­en­te, no ano pas­sa­do a empre­sa ampli­ou as solu­ções digi­tais ofe­re­ci­das aos usuá­ri­os e acom­pa­nhou uma for­te mudan­ça no com­por­ta­men­to dos cli­en­tes – que ocor­reu no iní­cio da pan­de­mia e con­ti­nua até os dias de hoje. “Percebemos um movi­men­to que come­çou logo nos pri­mei­ros meses de qua­ren­te­na: cer­ca de 65% dos cli­en­tes aumen­ta­ram a pro­cu­ra pelos canais digi­tais, incluin­do WhatsApp, Agente Virtual, app da SKY e URA, para solu­ci­o­nar dife­ren­tes tra­ta­ti­vas”, diz.

A empre­sa iden­ti­fi­cou esse com­por­ta­men­to pois, nos últi­mos anos, ouvir o con­su­mi­dor e enten­der suas deman­das e neces­si­da­des se tor­nou ain­da mais pri­o­ri­tá­rio para a SKY. “Com um mind­set de trans­for­ma­ção digi­tal e ino­va­ção, bus­ca­mos, cada vez mais, ampli­ar e oti­mi­zar os ser­vi­ços pres­ta­dos e o dia a dia do cli­en­te com a mar­ca”, sus­ten­ta.

Nesse perío­do, como uma ope­ra­do­ra que está pre­sen­te em todos os muni­cí­pi­os do País, a SKY ampli­ou ain­da os inves­ti­men­tos em con­teú­dos rele­van­tes para todas as regiões e dis­po­ni­bi­li­zou para os cli­en­tes dife­ren­tes ser­vi­ços espor­ti­vos no for­ma­to pay-per-view, com a trans­mis­são da Copa do Nordeste e dos Campeonatos Carioca e Cearense, além de com­pe­ti­ções inter­na­ci­o­nais da Conmebol, como a Taça Libertadores da América e a Copa Sul-ame­ri­ca­na.

Além dis­so, tam­bém ampli­ou os inves­ti­men­tos em res­pon­sa­bi­li­da­de soci­al e sus­ten­ta­bi­li­da­de. Entre as prin­ci­pais ini­ci­a­ti­vas, tor­nou-se a pri­mei­ra com­pa­nhia no mer­ca­do de tele­co­mu­ni­ca­ções a assu­mir o com­pro­mis­so de zerar a pega­da de car­bo­no até 2030. “É uma hon­ra ser­mos reco­nhe­ci­dos nova­men­te como a melhor com­pa­nhia de TV paga. Vencer esse Prêmio em um ano tão com­ple­xo só nos mos­tra que esta­mos no cami­nho cer­to”, con­clui.

Luis Pascoal
Uma categoria

Luis Pascoal,

pre­si­den­te da DPaschoal

Estrela AUTOPEÇAS E SERVIÇOS AUTOMOTIVOS

   DPASCHOAL

Plataforma de confiança, transparência e estratégias

EM 1º DE JUNHO DE 1949, A DPASCHOAL entra­va no mer­ca­do com uma pro­pos­ta ino­va­do­ra de aten­di­men­to auto­mo­ti­vo: higi­e­ne, cui­da­do com os cola­bo­ra­do­res e for­ne­ce­do­res e mui­ta cor­te­sia com os cli­en­tes. Hoje, a DPaschoal é uma gran­de pla­ta­for­ma de con­fi­an­ça, trans­pa­rên­cia e estra­té­gi­as a todos os envol­vi­dos. Aos cola­bo­ra­do­res, há uma vol­ta­da ao trei­na­men­to, desen­vol­vi­men­to e supor­te à saú­de men­tal. Aos par­cei­ros, a pla­ta­for­ma de capa­ci­ta­ção Maxxi Training conec­ta, ensi­na, trei­na e cer­ti­fi­ca mais de 100 mil pro­fis­si­o­nais das fabri­can­tes. Aos cli­en­tes, den­tro de toda sua omni­ca­na­li­da­de ao vare­jo, a DPaschoal con­ta com um sis­te­ma tran­sa­ci­o­nal aber­to, o Autopeças.com, que geren­cia 240 mil uni­da­des de manu­ten­ção de esto­que com 98% de asser­ti­vi­da­de.

Para Luis Norberto Pascoal, pre­si­den­te da com­pa­nhia DPaschoal, o gran­de acer­to, que refle­te o reco­nhe­ci­men­to do Prêmio Consumidor Moderno, foi o inves­ti­men­to em pla­ta­for­mas digi­tais. “Nossa prin­ci­pal empre­sa, a Comercial Automotiva, que ope­ra a DPaschoal e a dis­tri­bui­do­ra de peças DPK, sem­pre inves­tiu em novos sis­te­mas de pla­ta­for­mas digi­tais para o mer­ca­do, o que pos­si­bi­li­tou atra­ves­sar­mos a pan­de­mia com mais qua­li­da­de e efi­ci­ên­cia tec­no­ló­gi­ca em nos­sos pro­ces­sos e no aten­di­men­to aos cli­en­tes. Implementamos o DPKonecta, que é um mode­lo ana­lí­ti­co avan­ça­do, moder­no, ágil e auto­ma­ti­za­do para os nos­sos for­ne­ce­do­res. Essa pla­ta­for­ma dis­po­ni­bi­li­za o aces­so às infor­ma­ções de ven­das, esto­que e pre­ço, aumen­tan­do a pre­ci­são na toma­da de deci­sões, no pla­ne­ja­men­to e na exe­cu­ção.”

Uma categoria

UELQUES ALMEIDA

DIRETOR-EXECUTIVO DE DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS DO BANCO MERCANTIL

Estrela BANCOS — MÉDIO PORTE

BANCO MERCANTIL

O novo normal do Mercantil

A PANDEMIA RESULTOU no fecha­men­to de milha­res de agên­ci­as ban­cá­ri­as e cai­xas ele­trô­ni­cos. É evi­den­te que isso acon­te­ce­ria em algum momen­to da tra­je­tó­ria dos ban­cos, mas é como mui­tos exe­cu­ti­vos têm repe­ti­do: pro­je­tos de cin­co anos foram muda­dos para meses.

   De fato, esse pro­ces­so de ace­le­ra­ção da digi­ta­li­za­ção das rela­ções entre empre­sas e cli­en­tes trans­for­mou empre­sas, como é o caso do Banco Mercantil, des­ta­que na cate­go­ria de ban­cos médi­os.
   A ins­ti­tui­ção finan­cei­ra mon­tou uma ver­da­dei­ra for­ça-tare­fa para ofe­re­cer o melhor aten­di­men­to pos­sí­vel aos seus cor­ren­tis­tas nos canais digi­tais. A ins­ti­tui­ção pre­ci­sou reor­ga­ni­zar as equi­pes inter­nas e redis­cu­tir uma nova estra­té­gia com os seus par­cei­ros estra­té­gi­cos.
   “Com a pan­de­mia, nos adap­ta­mos e bus­ca­mos ter ain­da mais cui­da­do com os nos­sos cli­en­tes e cola­bo­ra­do­res para que o nos­so foco de garan­tir a exce­lên­cia no aten­di­men­to ao cli­en­te não fos­se afe­ta­do. Foi pre­ci­so nos rees­tru­tu­rar, pro­mo­ven­do a ace­le­ra­ção dos canais de con­ta­to, incre­men­tan­do os times (equi­pe inter­na, for­ne­ce­do­res e empre­sas ter­cei­ri­za­das), entre outras medi­das”, expli­ca Uelques Almeida, dire­tor-exe­cu­ti­vo de Desenvolvimento de Negócios do Banco Mercantil.

   O resul­ta­do foi o mere­ci­do reco­nhe­ci­men­to do Mercantil na cate­go­ria ban­cos médi­os. “O Prêmio Consumidor Moderno é um impor­tan­te e sério reco­nhe­ci­men­to, que faz uma ava­li­a­ção cri­te­ri­o­sa, con­si­de­ran­do dados qua­li­ta­ti­vos dos canais de aten­di­men­to. Para nós, é uma hon­ra par­ti­ci­par de sua 22ª edi­ção jus­ta­men­te no mês em que com­ple­ta­mos 78 anos.

Uma categoria

Marcos Valério
Tescarolo,

dire­tor da Bradesco Cartões

Marcos Valério Tescarolo

Estrela CARTÕES

   AMERICAN EXPRESS

Atento às preferências do consumidor moderno

VENCEDORA DO Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, a Bradesco Cartões inves­tiu em um aten­di­men­to mais vol­ta­do às neces­si­da­des dos cli­en­tes. “Redefinimos nos­so port­fó­lio de pro­du­tos e ser­vi­ços, bus­can­do aten­der às neces­si­da­des dos cli­en­tes prin­ci­pal­men­te estan­do ao lado deles nos momen­tos mais crí­ti­cos da pan­de­mia”, diz Marcos Valério Tescarolo, dire­tor da Bradesco Cartões.

O ban­co inves­tiu prin­ci­pal­men­te na digi­ta­li­za­ção. “Disponibilizamos os ser­vi­ços ao cli­en­te pelo app. Estamos sem­pre aten­tos para enten­der a pre­fe­rên­cia do ‘con­su­mi­dor moder­no’, colocando‑o sem­pre no cen­tro da nos­sa estra­té­gia”, refor­ça o dire­tor.

Essa foi a lição da pan­de­mia: “A neces­si­da­de cons­tan­te de ofe­re­cer ao cli­en­te uma expe­ri­ên­cia digi­tal para o autos­ser­vi­ço, nos adap­tar­mos à rea­li­da­de do e‑commerce como impor­tan­te canal de ven­da e o mais impor­tan­te: dar ao nos­so time a tran­qui­li­da­de e os recur­sos para con­ti­nu­a­rem desen­vol­ven­do suas ati­vi­da­des em home offi­ce.”

Em um ano asso­la­do pelo vírus, Marcos des­ta­ca que a equi­pe agiu mui­to bem. “Nos sur­pre­en­de­mos com a capa­ci­da­de de adap­ta­ção da equi­pe. A pan­de­mia nos trou­xe mui­tos apren­di­za­dos”, com­ple­ta.

Para a fren­te, a empre­sa pre­ten­de inves­tir na cen­tra­li­da­de do con­su­mi­dor. “Estamos dan­do pas­sos lar­gos na dire­ção de uma cul­tu­ra de cus­to­mer cen­tric, sem­pre vol­ta­dos a ofe­re­cer uma exce­len­te expe­ri­ên­cia, pro­du­tos e ser­vi­ços de alta qua­li­da­de, com um time total­men­te enga­ja­do para aten­der às neces­si­da­des dos cli­en­tes.”

Felix Cardamone
Uma categoria

Felix Cardamone,

CEO da ConectCar

Estrela COBRANÇA AUTOMÁTICA

    CONECTCAR

Antes que a pandemia cobrasse tecnologia

SE QUISER UM CASE sobre tudo o que se tem que fazer para asse­gu­rar um negó­cio base­a­do no cli­en­te, a ConectCar é um exem­plo que trans­cen­de o setor de cobran­ça auto­má­ti­ca. Uma empre­sa de tec­no­lo­gia – uma mob­fin­te­ch – se adi­an­tou e resol­veu pro­ble­mas tra­zi­dos pela pan­de­mia por meio de um conhe­ci­men­to pro­fun­do de seus cli­en­tes com base tec­no­ló­gi­ca mes­mo antes da cri­se. Sua cul­tu­ra de inves­ti­men­to em tec­no­lo­gia, comu­ni­ca­ção e resi­li­ên­cia fez a dife­ren­ça na adap­ta­ção das ope­ra­ções das áre­as da empre­sa e do port­fó­lio.

“Somos uma mob­fin­te­ch que, em pou­co tem­po, se tor­nou uma das empre­sas mais com­pe­ti­ti­vas do setor a par­tir do obje­ti­vo de inte­gra­ção de modais”, comen­ta Felix Cardamone, CEO da ConectCar.

Com seu man­tra de “demo­cra­ti­zar o uso do pedá­gio ele­trô­ni­co”, a ConectCar imple­men­ta meto­do­lo­gi­as ágeis pen­san­do na digi­ta­li­za­ção como o ace­le­ra­dor de seu negó­cio, adap­tan­do seus ser­vi­ços ao cli­en­te de manei­ra flui­da e ami­gá­vel. “Assim, con­se­gui­mos ante­ver ten­dên­ci­as e lan­ça­mos para o mer­ca­do de mobi­li­da­de solu­ções per­ti­nen­tes e trans­for­ma­do­ras para o cená­rio”, expli­ca o exe­cu­ti­vo.

O líder res­sal­ta que gran­de par­te do reco­nhe­ci­men­to dos cli­en­tes e do mer­ca­do vem, tam­bém, da inqui­e­ta­ção de fazer melhor. “Além de encon­trar novos mode­los de negó­ci­os com os nos­sos par­cei­ros e ampli­ar o nos­so port­fó­lio de ser­vi­ços B2B e B2C, tam­bém tra­ba­lha­mos de for­ma con­tí­nua para apri­mo­rar nos­sos ser­vi­ços.”

Uma categoria

Eduardo Araújo,

pre­si­den­te da Universidade Anhembi Morumbi

Eduardo Araújo

Estrela EDUCAÇÃO

    UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

Tradicional e digital na base da educação de qualidade

PODE PARECER CEDO PARA AFIRMAR, mas o ano de 2020 foi um ano his­tó­ri­co ao setor edu­ca­ci­o­nal. No Brasil, as gran­des ins­ti­tui­ções já vinham em um movi­men­to de dis­pu­ta de mer­ca­do visan­do a expan­são da base de alu­nos, o que tor­na a manu­ten­ção ou o aumen­to da qua­li­da­de de ensi­no um desa­fio. De repen­te, uma pan­de­mia apa­re­ceu e tor­nou qual­quer pla­no de expan­são – ou de melho­ria de qua­li­da­de – ques­ti­o­ná­vel.

Na ISCP Sociedade Educacional, mais conhe­ci­da como Anhembi Morumbi, a tra­di­ção do cui­da­do nas­ci­da no cur­so de Turismo há 50 anos garan­tiu um calen­dá­rio aca­dê­mi­co sem inter­rup­ção. “Em tem­po recor­de, imple­men­ta­mos um ambi­en­te vir­tu­al de apren­di­za­gem que pos­si­bi­li­tou aulas remo­tas sín­cro­nas por meio de uma pla­ta­for­ma robus­ta, em que os estu­dan­tes tinham aulas com os mes­mos pro­fes­so­res, nos mes­mos dias e horá­ri­os, man­ten­do-se assim a gra­de cur­ri­cu­lar”, relem­bra o pre­si­den­te da Universidade Anhembi Morumbi Eduardo Araújo.

A Universidade tam­bém trei­nou os seus docen­tes para a uti­li­za­ção das novas fer­ra­men­tas tec­no­ló­gi­cas, em para­le­lo a par­ce­ri­as com empre­sas de tele­fo­nia e de tec­no­lo­gia.

O pre­si­den­te tem ple­na cons­ci­ên­cia de que para a Anhembi Morumbi con­quis­tar o Prêmio Consumidor Moderno do ano que vem é pre­ci­so man­ter a qua­li­da­de como pri­o­ri­da­de usan­do a tec­no­lo­gia, uma vez que a pan­de­mia se esten­de. “Um fator cru­ci­al e pre­sen­te nos pla­nos de 2021 é a evo­lu­ção per­ma­nen­te do uso da tec­no­lo­gia na jor­na­da do estu­dan­te den­tro do ensi­no supe­ri­or, seja aca­de­mi­ca­men­te, seja como supor­te e faci­li­ta­do­ra de ati­vi­da­des extra­clas­se.”

João Brito Martins
Uma categoria

João Brito Martins,

vice-pre­si­den­te de
Distribuição da EDP no Brasil

Estrela ENERGIA E UTILITIES

    EDP ESPÍRITO SANTO

Visão holística
como ativo seguro

“A PANDEMIA DO CORONAVÍRUS trou­xe à soci­e­da­de a expe­ri­ên­cia prá­ti­ca de uma cri­se de impac­to glo­bal. A Covid-19 mos­trou que uma visão frag­men­ta­da, pre­o­cu­pa­da ape­nas com os limi­tes do pró­prio negó­cio, não é sufi­ci­en­te para blin­dar uma empre­sa dos efei­tos de uma cri­se glo­bal. É neces­sá­ria uma visão holís­ti­ca.”

É assim que o vice-pre­si­den­te de Distribuição da EDP no Brasil, João Brito Martins, res­pon­de à per­gun­ta sobre o que a empre­sa fez no últi­mo ano para ter sido pre­mi­a­da por sua exce­lên­cia na rela­ção com o con­su­mi­dor. Para ele, o minu­ci­o­so cui­da­do com os fun­ci­o­ná­ri­os e cli­en­tes, em para­le­lo a um for­te espí­ri­to de empa­tia, foram os fato­res mais rele­van­tes no pri­mei­ro ano de pan­de­mia.

Sem dúvi­da, ante­ver e se pre­pa­rar para o aten­di­men­to digi­tal tam­bém con­tou a favor. Mas, cer­ta­men­te, ser a úni­ca empre­sa do setor elé­tri­co a con­tar com uma vice-pre­si­dên­cia de ESG e a pro­mo­ver a diver­si­da­de de gêne­ro e raci­al foram fato­res essen­ci­ais para rea­fir­mar a con­fi­an­ça e a admi­ra­ção de cli­en­tes e inves­ti­do­res.

“Vamos con­ti­nu­ar cen­tra­dos no cli­en­te e na melho­ria da pres­ta­ção do ser­vi­ço. Entendemos que o setor elé­tri­co bra­si­lei­ro vai pas­sar por uma imen­sa trans­for­ma­ção com a ampli­a­ção do mer­ca­do livre, o aumen­to da par­ti­ci­pa­ção das fon­tes reno­vá­veis na matriz ener­gé­ti­ca, o avan­ço da inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al e a auto­ma­ção. Sabemos dis­so e bus­ca­mos nos ante­ci­par para que as mudan­ças tra­gam sem­pre bene­fí­ci­os aos con­su­mi­do­res. Esperamos estar aqui no ano que vem falan­do des­ta nova con­quis­ta”, comen­ta o líder.

Uma categoria

Paula Paschoal,

CEO do PAYPAL DO BRAsIL

Estrela FINTECHS

    PAYPAL DO BRAsIL

PayPal, fair play: o valor da diversidade

MUDANÇA NO COMPORTAMENTO do con­su­mi­dor e regu­la­tó­ri­as, e digi­ta­li­za­ção do dinhei­ro. Nenhum des­ses temas ofus­cou a impor­tân­cia dada pelo PayPal a seus mais de 26 mil cola­bo­ra­do­res ao redor do mun­do. A empre­sa dis­po­ni­bi­li­zou mais de 6 mil lap­tops para que todos tra­ba­lhas­sem remo­ta­men­te e se fir­mou como agen­te de con­fi­an­ça e por­to segu­ro de infor­ma­ções finan­cei­ras em tem­pos de inse­gu­ran­ça.

A cons­ci­ên­cia da tro­ca de supor­te entre empre­sa e cola­bo­ra­dor levou o PayPal a abrir diver­sas ini­ci­a­ti­vas de apoio ao bem-estar do cola­bo­ra­dor e a intro­du­zir um pro­gra­ma de apoio à saú­de men­tal, jurí­di­ca e finan­cei­ra. Os cola­bo­ra­do­res tam­bém pas­sa­ram a ter dias de des­can­so extra e remu­ne­ra­do a cada seis sema­nas.

Para a CEO da empre­sa no Brasil, Paula Paschoal, o reco­nhe­ci­men­to do Prêmio Consumidor Moderno só pode vir, por­tan­to, da alta capa­ci­da­de de adap­ta­ção e turn around do time. “O nível de com­pro­me­ti­men­to e enga­ja­men­to dos nos­sos cola­bo­ra­do­res é sur­pre­en­den­te. Temos cer­te­za de que uma das razões para isso é o nos­so inves­ti­men­to, no mun­do intei­ro, em gru­pos de afi­ni­da­de, cada um com uma mis­são bem-defi­ni­da den­tro da empre­sa.”

No Brasil, os gru­pos de afi­ni­da­de são o Amplify, que pro­mo­ve um ambi­en­te de tra­ba­lho inclu­si­vo a pes­so­as negras e uma cons­ci­en­ti­za­ção cul­tu­ral; o Gives, para bem-estar soci­al; o Pride, que pro­mo­ve os com­pro­mis­sos com a inclu­são e a diver­si­da­de LGBTQIA+; o Unity, que valo­ri­za a igual­da­de e o equi­lí­brio de gêne­ro; e o Aliados, que tra­ba­lha na repre­sen­ta­ti­vi­da­de das pes­so­as de ori­gem lati­na.

Alexandre Escorel
Uma categoria

Alexandre Escorel,

líder de Marketing de Domestic Appliance na Philips América Latina

Estrela INDÚSTRIA – ELETRODOMÉSTICOS

    PHILIPS DO BRASIL

Novo normal com
muita tecnologia

TRAZER UMA ADAPTAÇÃO rápi­da ao cha­ma­do “novo nor­mal” foi um dos prin­ci­pais desa­fi­os da Philips do Brasil. “Lançamos uma cam­pa­nha cor­po­ra­ti­va glo­bal­men­te em 2020 cha­ma­da Let’s make home a bet­ter pla­ce to be, com o obje­ti­vo de engran­de­cer os lares, tor­nan­do-os luga­res mais con­for­tá­veis e segu­ros duran­te o iso­la­men­to soci­al”, expli­ca Alexandre Escorel, líder de Marketing de Domestic Appliance na Philips América Latina.

Ele comen­ta que, para que isso acon­te­ces­se, foi pri­mor­di­al inves­tir em tec­no­lo­gia. “Investimos em uma comu­ni­ca­ção on-line, nos canais digi­tais, esta­be­le­cen­do diá­lo­gos com nos­sos con­su­mi­do­res em um momen­to em que a casa e os ele­tro­por­tá­teis se tor­na­ram extre­ma­men­te rele­van­tes para que, por meio des­sa pro­xi­mi­da­de, pudés­se­mos enten­der as neces­si­da­des de cada um e aten­dê-las.”

A Philips con­quis­tou o Prêmio Consumidor Moderno, de acor­do com Escorel, pela rápi­da adap­ta­ção ao tra­ba­lho remo­to. “Acompanhamos mui­to de per­to os pro­ve­do­res de ser­vi­ço exter­no no cum­pri­men­to dos pro­to­co­los de segu­ran­ça e inves­ti­mos em nos­sos canais digi­tais como WhatsApp e on-line chat, com a ampli­a­ção dos horá­ri­os de aten­di­men­to e a capa­ci­ta­ção da equi­pe”, com­ple­ta.

Ele acres­cen­ta que 2020 fez com que a Philips saís­se mais for­te. “O pro­pó­si­to glo­bal da Philips de melho­rar a vida das pes­so­as foi a base que nos per­mi­tiu obter suces­so nes­sa jor­na­da de desa­fi­os e supe­ra­ção.”

Uma categoria

Patricia bor­ges,

CMO DA L’ORÉAL BRASIL

Patricia Borges

Estrela HIGIENE PESSOAL, PERFUMARIA E COSMÉTICOs

    L’ORÉAL BRASIL

Ficou mais fácil
comprar no Brasil

OS DESEJOS E ANSEIOS DO CONSUMIDOR sem­pre esti­ve­ram no foco das estra­té­gi­as e no cora­ção do negó­cio da L’Oréal, segun­do Patricia Borges, CMO da L’Oréal Brasil. “Nossa estra­té­gia nes­se perío­do desa­fi­a­dor foi estar sem­pre mui­to pró­xi­mos e aten­tos a todo o nos­so ecos­sis­te­ma e rea­gir com agi­li­da­de. A L’Oréal já tinha ante­ci­pa­do seu movi­men­to de ace­le­ra­ção digi­tal, e a pan­de­mia ace­le­rou essa agen­da.”

Em abril, a mar­ca lan­çou a e‑boutique Dermaclub (pro­gra­ma de fide­li­da­de da DCA) com a pri­mei­ra fer­ra­men­ta de diag­nós­ti­co de pele mul­ti­mar­cas do Grupo L’Oréal – o Dermacode. Por meio da Lancôme, apre­sen­tou a sua pri­mei­ra pla­ta­for­ma de stre­a­ming de com­pra ao vivo, na qual os con­su­mi­do­res podem viver a expe­ri­ên­cia do entre­te­ni­men­to e com­pra.

“Além dis­so, lan­ça­mos o WhatsApp como um novo canal de aten­di­men­to e con­sul­to­ria de pro­du­tos para faci­li­tar a vida da con­su­mi­do­ra. Também ini­ci­a­mos a ope­ra­ção de ven­das por WhatsApp com algu­mas de nos­sas mar­cas em par­ce­ria com uma star­tup bra­si­lei­ra e obser­va­mos uma taxa de con­ver­são dez vezes mai­or que as taxas do canal e‑commerce tra­di­ci­o­nal”, con­ta.

“Conquistar o Prêmio Consumidor Moderno é rece­ber um gran­de reco­nhe­ci­men­to pelo tra­ba­lho que esta­mos fazen­do e é moti­vo de mui­to orgu­lho para nós da L’Oréal e para todos os nos­sos par­cei­ros, que nos apoi­am nes­sa jor­na­da. Apesar do cená­rio atí­pi­co, a expe­ri­ên­cia on-line do con­su­mo local, hoje, é mui­to pare­ci­da com aque­la fei­ta em lojas on-line do exte­ri­or. É fácil, segu­ro e, com o aumen­to do dólar e do euro, ficou mais van­ta­jo­so com­prar no Brasil.”

Michel Rodrigues
Uma categoria

MICHEL RODRIGUES,

DIRETOR DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE DO UOL

Estrela PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

    uol

Atendimento garantido

A EXCELÊNCIA NO ATENRIMENTO não pode parar por cau­sa do vírus. Vencedor do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, o Universo Online (Uol) des­ta­ca que a con­quis­ta veio a par­tir da garan­tia de segu­ran­ça da equi­pe em pri­mei­ro lugar.

“Como temos cen­te­nas de cola­bo­ra­do­res envol­vi­dos dire­ta­men­te no aten­di­men­to, por voz e por tex­to, nos­sa pri­mei­ra pre­o­cu­pa­ção foi garan­tir a segu­ran­ça de todos eles, ao mes­mo tem­po em que tínha­mos o com­pro­mis­so de não inter­rom­per o aten­di­men­to aos cli­en­tes. Assim, em um espa­ço de tem­po mui­to peque­no, de ape­nas duas sema­nas, pre­ci­sa­mos imple­men­tar algo que, até então, nun­ca havía­mos fei­to: o Atendimento em Home Office (AHO)”, expli­ca Michel Rodrigues, dire­tor de Relacionamento com o Cliente do UOL.

Rodrigues sali­en­ta tam­bém que a empre­sa inves­tiu em tec­no­lo­gia ao lon­go do ano para o aten­di­men­to. “Repriorizamos diver­sos pro­je­tos que já esta­vam pre­vis­tos para algum momen­to mais no futu­ro, tais como a pos­si­bi­li­da­de de o cli­en­te efe­ti­var qui­ta­ção de paga­men­tos em atra­so dire­ta­men­te pela URA (fone) ou pelo AVI (chat), sem a neces­si­da­de de efe­ti­va­men­te falar com alguém, e ampli­a­mos os ser­vi­ços auto­ma­ti­za­dos no chat, como extra­tos de pro­du­tos, alte­ra­ção de mei­os de paga­men­to, entre outros. Dessa for­ma, mes­mo com a even­tu­al redu­ção tem­po­rá­ria na quan­ti­da­de total de agen­tes de aten­di­men­to, con­se­gui­mos garan­tir o aten­di­men­to ao cli­en­te, com auto­ma­ti­za­ção.”

Uma categoria

Daniel Pagano,

Chief Marketing & Operations Officer da Livelo

Daniel Pagano

Estrela PROGRAMAS DE FIDELIDADE

    LIVELO

A quebra da tradição nos programas de fidelidade

A ACELERAÇÃO DO E‑COMMERCE com a pan­de­mia fez o con­su­mi­dor usar mais os pon­tos para com­prar no vare­jo e des­co­brir as con­ve­ni­ên­ci­as do on-line, mudan­do a tra­di­ção dos sis­te­mas de bene­fí­ci­os majo­ri­ta­ri­a­men­te uti­li­za­dos em pas­sa­gens aére­as. A Livelo detec­tou essa ten­dên­cia e rapi­da­men­te poten­ci­a­li­zou fren­tes que já vinham ganhan­do rele­vân­cia nos negó­ci­os, aumen­tan­do a vari­e­da­de de pro­du­tos e ser­vi­ços e ofe­re­cen­do opor­tu­ni­da­des de pon­tu­a­ção e res­ga­te de pro­du­tos e expe­ri­ên­ci­as.

“Nossos gran­des acer­tos nes­te ano foram o foco em pes­so­as, o olhar para o con­su­mi­dor no cen­tro de nos­sa estra­té­gia de negó­cio, a entra­da no seg­men­to de cash­back – mar­can­do a nos­sa estreia no mer­ca­do finan­cei­ro – e o tra­ba­lho incan­sá­vel para ofe­re­cer opor­tu­ni­da­des van­ta­jo­sas de acú­mu­lo e res­ga­te de pon­tos”, enten­de Daniel Pagano, Chief Marketing & Operations Officer da Livelo, sobre os fei­tos da empre­sa que ren­deu o Prêmio Consumidor Moderno.

Entre os resul­ta­dos, a Livelo viu os res­ga­tes dobra­rem nos pri­mei­ros meses de iso­la­men­to soci­al e a quan­ti­da­de de par­cei­ros comer­ci­ais cres­cer 70% em 2020.

Ainda que tenha aumen­ta­do a vari­e­da­de de pro­du­tos e ser­vi­ços e sua capi­la­ri­da­de, a Livelo espe­ra a vol­ta do turis­mo para o res­ga­te de pon­tos em hotéis e pas­sa­gens, mas sabe que a reto­ma­da acon­te­ce em um novo cená­rio. “Com a pan­de­mia, os pro­gra­mas de fide­li­da­de ganha­ram rele­vân­cia como uma for­ma não ape­nas de reter, mas tam­bém de con­quis­tar cli­en­tes que estão, nes­te momen­to, rea­va­li­an­do seus hábi­tos e pre­fe­rên­ci­as”, pon­tua Pagano.

Thomas Dubaere
Uma categoria

Thomas Dubaere,

CEO da Accor América do Sul

Estrela TURISMO

    HOTELARIA ACCOR BRASIL

De quartos a escritórios

INVESTIR EM PROJETOS para trans­for­mar a expe­ri­ên­cia do cli­en­te foi uma das estra­té­gi­as da Accor duran­te o ano de 2020. Um deles foi a mudan­ça de con­cei­to de quar­tos para escri­tó­ri­os. “O nos­so pro­du­to Room Office (atu­al­men­te dis­po­ní­vel na América do Sul com a nos­sa mar­ca glo­bal de co-wor­king WOJO), foi um suces­so tão gran­de que já é um ser­vi­ço que veio para ficar, inclu­si­ve em um perío­do pós-pan­de­mia”, des­ta­ca Thomas Dubaere, CEO da Accor América do Sul.

A ino­va­ção está ali­nha­da à mudan­ça no per­fil dos cli­en­tes obser­va­da pela Accor. Um dos estu­dos enco­men­da­dos pela rede mos­tra que cer­ca de 77% dos cli­en­tes con­si­de­ram a segu­ran­ça – polí­ti­cas de higi­e­ne, dis­tân­cia físi­ca e sani­tá­ria – como o item mais impor­tan­te na hora de tomar uma deci­são ao esco­lher um hotel. “A Accor ante­ce­deu essa ten­dên­cia logo no iní­cio da pan­de­mia e cri­ou o selo ALLSAFE, cer­ti­fi­ca­do pelo Bureau Veritas, garan­tin­do que nos­sos hotéis são audi­ta­dos e estão seguin­do à ris­ca os mais altos níveis de desin­fec­ção exi­gi­dos pela Organização Mundial da Saúde (OMS)”, con­ta Dubaere.

Premiada na cate­go­ria Turismo, o CEO da Accor atri­bui o reco­nhe­ci­men­to à his­tó­ria da Accor no mer­ca­do bra­si­lei­ro e aos inves­ti­men­tos em tec­no­lo­gia e pro­ces­sos que entre­ga­ram uma melhor expe­ri­ên­cia ao con­su­mi­dor. “Receber um impor­tan­te Prêmio como esse, em um perío­do tão desa­fi­a­dor, é um reco­nhe­ci­men­to de que esta­mos no cami­nho cer­to e um incen­ti­vo para seguir­mos em fren­te com mui­ta cora­gem e deter­mi­na­ção”, comen­ta o CEO, cuja empre­sa, em bre­ve, che­ga­rá ao núme­ro de 400 hotéis na América do Sul.

Juliano Ohta
Uma categoria

Juliano Ohta,

CEO da Telhanorte
tume­le­ro

Estrela VAREJO – CONSTRUÇÃO

    TELHANORTE TUMELERO

“Time ágil, nosso forte”

“É UM PRIVILÉGIO E TAMBÉM uma res­pon­sa­bi­li­da­de rece­ber esse Prêmio. É um Prêmio mui­to fes­te­ja­do pelas nos­sas equi­pes, então, repre­sen­ta um gran­de reco­nhe­ci­men­to para os nos­sos 4 mil fun­ci­o­ná­ri­os que tra­ba­lham ardu­a­men­te para satis­fa­zer nos­sos cli­en­tes e faci­li­tar a obra deles.”

É assim que res­pon­de o CEO Juliano Ohta sobre o sig­ni­fi­ca­do de mais um Prêmio Consumidor Moderno à Telhanorte Tumelero. Se pare­cer dema­go­gia a quem não conhe­ce este ver­da­dei­ro entu­si­as­ta do intra­pre­neurship bati­za­do em Harvard, bas­ta per­gun­tar a qual­quer aten­den­te de uma loja da rede para con­fir­mar o cui­da­do da empre­sa com as pes­so­as.

O ano de 2020 foi um gran­de tes­te para as empre­sas. À Telhanorte, esta pro­va veio em um ano em que seu pla­no de trans­for­ma­ção ini­ci­a­do em 2018 já esta­va a todo o vapor. A rede refor­çou seus cui­da­dos com cola­bo­ra­do­res, cli­en­tes e soci­e­da­de. A for­ma com que fez isso foi com real sen­so de per­ten­ci­men­to dos cola­bo­ra­do­res, que mos­tra­ram agi­li­da­de com inú­me­ros MVPs (tes­tes pri­má­ri­os fei­tos para vali­dar a via­bi­li­da­de do negó­cio) que cor­re­ram ao mes­mo tem­po para imple­men­tar diver­sos ser­vi­ços vol­ta­dos à segu­ran­ça de todos. Isso sem falar nos avan­ços no digi­tal e no e‑commerce, com a inte­gra­ção total dos canais para melho­rar a expe­ri­ên­cia e con­fi­an­ça dos cli­en­tes.

Do pon­to de vis­ta do negó­cio, a dire­ção tam­bém mos­trou agi­li­da­de ao mer­ca­do e cui­da­do com a pre­fe­rên­cia dos cli­en­tes. Foram mais qua­tro lojas de bair­ro TelhanorteJá! e um Atacarejo da Construção, a ObraJá!.

Uma categoria

Angel Martinez,

vice-pre­si­den­te da
Hyundai na América do Sul

Angel Martinez

Estrela VEÍCULOS – AUTOMÓVEIS

    HYUNDAI MOTOR

Um motivo para voltar à marca

PARA O VICE-PRESIDENTE da Hyundai na América do Sul, Angel Martinez, é pre­ci­so fomen­tar manei­ras de fazer o cli­en­te vol­tar à mar­ca. “Se você ain­da não com­prou um Hyundai, não vou que­rer que você com­pre ape­nas uma vez. Quero que você com­pre uns oito a 12 no decor­rer da sua vida, e a gen­te só con­se­gue isso com um bom aten­di­men­to e um bom pós-ven­da”, expli­ca.

A empre­sa foi ven­ce­do­ra do Prêmio Consumidor Moderno na cate­go­ria “Veículos – Automóveis”, algo que ocor­reu, segun­do Martinez, devi­do à for­ma huma­na de seguir com o time da empre­sa. “Não adi­an­ta eu que­rer que alguém tra­te o cli­en­te bem se essa pes­soa não está tran­qui­la, não se sen­te à von­ta­de. Então, a pri­mei­rís­si­ma pre­o­cu­pa­ção foi com a segu­ran­ça da equi­pe”, com­ple­ta.

Quanto ao con­su­mi­dor, hou­ve um enten­di­men­to do que era pri­o­ri­da­de. “Antecipando essa pre­o­cu­pa­ção do cli­en­te – de um lado o cli­en­te que tinha medo de sair de casa, mas de outro lado que não que­ria per­der a garan­tia do seu veí­cu­lo –, nós esten­de­mos a garan­tia por um pra­zo que foi até setem­bro. Basicamente, todos os cli­en­tes ganha­ram três meses a mais de garan­tia. Assim, o cli­en­te pode­ria ter o que eu cha­ma­ria de segu­ran­ça pes­so­al e patri­mo­ni­al, por­que o bra­si­lei­ro enxer­ga o car­ro como um patrimô­nio.”

Por fim, o vice-pre­si­den­te des­ta­ca a impor­tân­cia de enten­der o lado do con­su­mi­dor. “As pes­so­as esta­vam assus­ta­das, então tra­ba­lha­mos para ter mui­ta empa­tia, para que a nos­sa equi­pe se colo­cas­se no lugar des­sas pes­so­as”, con­clui.

 
Antonio Filosa
Uma categoria

Antonio Filosa,

pre­si­den­te da Stellantis, gru­po man­te­ne­dor da mar­ca Jeep

Estrela VEÍCULOS – AUTOMÓVEIS DE LUXO

    JEEP

Quem não investe em tecnologia está fora do mercado

VENCEDORA DO Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente, a Jeep se con­cen­tra no inves­ti­men­to cons­tan­te na tec­no­lo­gia. “Acredito que os nos­sos gran­des dife­ren­ci­ais são o cons­tan­te inves­ti­men­to em tec­no­lo­gia e ino­va­ção e em novos pro­du­tos, que tra­zem sofis­ti­ca­ção, exclu­si­vi­da­de e con­for­to, pila­res fun­da­men­tais, e estra­té­gi­as para sur­pre­en­der o con­su­mi­dor e, a par­tir daí, desen­vol­ver pro­du­tos e ser­vi­ços de qua­li­da­de, efi­ci­en­tes e segu­ros para aten­der uma ampla gama de cli­en­tes”, expli­ca Antonio Filosa, pre­si­den­te da Stellantis, gru­po man­te­ne­dor da mar­ca Jeep.

Para ele, o Prêmio refor­ça a qua­li­da­de do aten­di­men­to. “Estamos mui­to orgu­lho­sos des­sa con­quis­ta. É o resul­ta­do de vári­as ações que refor­çam o desen­vol­vi­men­to con­tí­nuo da qua­li­da­de dos nos­sos pro­du­tos e do nos­so aten­di­men­to”, com­ple­ta.

O setor auto­mo­ti­vo foi um dos mais impac­ta­dos pela pan­de­mia, mas Antonio Filosa acre­di­ta que os pró­xi­mos anos reto­ma­rão o cres­ci­men­to. “As ven­das retraí­ram for­te­men­te, no entan­to obser­va­mos ago­ra o mer­ca­do se moven­do gra­du­al­men­te em dire­ção à sua recu­pe­ra­ção e acre­di­ta­mos em uma reto­ma­da ace­le­ra­da do cres­ci­men­to a par­tir do pró­xi­mo ano, quan­do o nível de supri­men­tos de itens crí­ti­cos, como com­po­nen­tes ele­trô­ni­cos, se nor­ma­li­zar”, expli­ca.

Com todo esse movi­men­to, a mis­são da Jeep está além de pro­du­zir um veí­cu­lo. “Entendemos que, cada vez mais, nos­sa fun­ção é ser­mos um pro­ve­dor de solu­ções de mobi­li­da­de e não ape­nas um fabri­can­te de auto­mó­veis.”

 
Uma categoria

Márcio Querichelli,

líder da IVECO na América do Sul

Márcio Querichelli

Estrela VEÍCULOS – CAMINHÕES

    IVECO

É preciso estar atento ao pós-venda para ter sucesso

O PERÍODO DE PANDEMIA mos­trou como o pós-ven­da pode ser de suma impor­tân­cia para os negó­ci­os. “Baseado nos con­cei­tos de cus­to­mer expe­ri­en­ce, o pós-ven­da da IVECO enten­de a impor­tân­cia de ofe­re­cer um aten­di­men­to ágil e qua­li­fi­ca­do aos cli­en­tes e que este­ja dis­po­ní­vel a todo momen­to”, expli­ca Márcio Querichelli, líder da IVECO na América do Sul.

A empre­sa foi ven­ce­do­ra do Prêmio Consumidor Moderno, um reco­nhe­ci­men­to do bom tra­ba­lho rea­li­za­do pela com­pa­nhia. “Essa con­quis­ta é mui­to impor­tan­te para a mar­ca e com­pro­va que nos­sa estra­té­gia de pri­o­ri­zar os cli­en­tes está no cami­nho cer­to!”, com­ple­ta Querichelli.

De acor­do com ele, a empre­sa segue aten­ta à jor­na­da do con­su­mi­dor. “Nosso obje­ti­vo é estar ao lado do cli­en­te, pro­por­ci­o­nan­do ser­vi­ços ágeis e de qua­li­da­de, que man­te­nham os veí­cu­los rodan­do a mai­or par­te do tem­po. Para isso, con­ti­nu­a­mos expan­din­do a capi­la­ri­da­de da rede com 77 pon­tos de aten­di­men­to de Norte a Sul do Brasil.”

O suces­so, ele des­ta­ca, está bas­tan­te rela­ci­o­na­do ao tra­ba­lho em equi­pe. “O desem­pe­nho posi­ti­vo da IVECO no mer­ca­do bra­si­lei­ro está rela­ci­o­na­do ao tra­ba­lho que nos­sa equi­pe alta­men­te qua­li­fi­ca­da rea­li­za na ope­ra­ção da mar­ca

no Brasil. Esse tra­ba­lho con­ti­nua. Vamos ampli­ar nos­sa capa­ci­da­de de con­ta­to com o cli­en­te para enten­der, cada vez mais, o que ele pre­ci­sa e pro­por­ci­o­nar o melhor cus­to total de pro­pri­e­da­de do mer­ca­do”, con­clui o líder.

Uma categoria
Renata Daltro

RENATA DALTRO,

VICE-PRESIDENTE DA CIELO

Estrela ADQUIRENTE

    CIELO

EM UM ANO ASSOLADO pelo vírus, quem não conhe­ceu bem o cli­en­te teve mais difi­cul­da­de para man­ter os negó­ci­os.

Com a migra­ção ao ambi­en­te digi­tal, a empre­sa se viu em um desa­fio. “Ciente de que milha­res de comer­ci­an­tes tinham pou­ca ou nenhu­ma expe­ri­ên­cia com ven­das on-line, a Cielo bus­cou par­ce­ri­as com empre­sas e enti­da­des – como o Sebrae – para aju­dá-los a atu­ar nes­se uni­ver­so de for­ma con­sis­ten­te.”

A com­pa­nhia uni­fi­cou três vice-pre­si­dên­ci­as (Operação, Tecnologia da Informação e Produtos) para melho­rar a jor­na­da do cli­en­te, e foi a ven­ce­do­ra do Prêmio Consumidor Moderno. “A Cielo e todos os nos­sos cola­bo­ra­do­res estão hon­ra­dos por rece­ber a pre­mi­a­ção mais uma vez. Trata-se de reco­nhe­ci­men­to do públi­co, por meio de um pres­ti­gi­a­do veí­cu­lo de comu­ni­ca­ção, pelo tra­ba­lho rea­li­za­do”, comen­ta Renata Daltro, vice-pre­si­den­te da Cielo.

Uma categoria
Ignacio Marini

Ignacio Marini,

CEO da Nespresso BrasiL

Estrela BEBIDAS

    NESPRESSO

COM O FECHAMENTO DAS BOUTIQUES NA PANDEMIA, a Nespresso se viu desa­fi­a­da a man­ter a qua­li­da­de do aten­di­men­to e a rela­ção pró­xi­ma com os cli­en­tes. A deci­são foi inves­tir em omni­ca­na­li­da­de de for­ma que levas­se a bou­ti­que para a casa do cli­en­te. Assim, nas­ceu a “Boutique em Casa” – pla­ta­for­ma de com­pras que per­mi­te inte­ra­ti­vi­da­de com espe­ci­a­lis­tas em cafés.

A ino­va­ção man­te­ve as bases da mar­ca, em um pro­ces­so de com­pra com con­teú­do, inte­ra­ção e entre­te­ni­men­to.

Para Ignacio Marini, BEO da Nespresso Brasil, é a qua­li­da­de do pro­du­to, des­de seu aten­di­men­to até seu ciclo com­ple­to, que garan­tiu o hexa no Prêmio Consumidor Moderno. “O cui­da­do está no DNA da Nespresso, e isso refle­te des­de nos­so tra­ba­lho no cam­po até o cui­da­do com o nos­so cli­en­te e o pós-con­su­mo, com a reci­cla­gem. Estamos com­pro­me­ti­dos em pres­tar um aten­di­men­to de qua­li­da­de ao nos­so cli­en­te e é por isso que, pelo sex­to ano con­se­cu­ti­vo, con­quis­ta­mos este Prêmio. Ele é resul­ta­do da expe­ri­ên­cia posi­ti­va que cri­a­mos para as pes­so­as e para o meio ambi­en­te.”

Uma categoria
Alexandre do Amaral Trita

Alexandre do
Amaral Trita,

pre­si­den­te da VB

Estrela BENEFÍCIOS

    VB SERVIÇOS

COM A PANDEMIA, BOA PARTE DOS BENEFÍCIOS aos tra­ba­lha­do­res se viu per­di­da. Por isso, a VB Benefícios tra­ba­lhou em alter­na­ti­vas. “Desenhamos um pla­no de ação com base no desem­pe­nho do ano ante­ri­or, atu­an­do em vári­as fren­tes e imple­men­tan­do diver­sos pro­ces­sos de melho­ria. Um deles foi agre­gar ao ciclo de moni­to­ri­as e desen­vol­vi­men­to um sis­te­ma inter­no de Mystery Shopper que, inclu­si­ve, pre­mi­ou um cola­bo­ra­dor que obte­ve o melhor desem­pe­nho”, expli­ca Alexandre do Amaral Trita, pre­si­den­te da empre­sa.

Para ele, a prin­ci­pal lição foi pre­pa­rar bem a equi­pe. “Investir nas pes­so­as é a melhor deci­são de uma empre­sa. Em 2019, foca­mos os trei­na­men­tos de high per­for­man­ce, e o resul­ta­do colhe­mos em 2020, com um time pre­pa­ra­do, for­te, resis­ten­te e cri­a­ti­vo para atu­ar dian­te dos fatos ines­pe­ra­dos des­se ano desa­fi­a­dor. Falamos mui­to em se rein­ven­tar, em se adap­tar ao ‘novo nor­mal’ gera­do pela pan­de­mia e, com essa visão, foi pos­sí­vel ino­var para auxi­li­ar os nos­sos cli­en­tes nes­se momen­to.”

Uma categoria
Jerome Cadier

Jerome Cadier,

CEO da Latam Airlines

Estrela COMPANHIAS AÉREAS

    LATAM AIRLINES

COM A BUSCA POR EFICIÊNCIA, redu­ção de cus­tos e oti­mi­za­ção dos negó­ci­os, como encon­trar novas manei­ras para aten­der os dese­jos do cli­en­te? O encan­ta­men­to é a pala­vra-cha­ve, segun­do Jerome Cadier, CEO da Latam Airlines. “O encan­ta­men­to nun­ca dei­xou de ser uma pri­o­ri­da­de para a Latam. Sabemos que qua­li­da­de do pro­du­to e do ser­vi­ço é fun­da­men­tal e ganha ain­da mais rele­vân­cia num cená­rio de cri­se.”

Em 2020, a com­pa­nhia ino­vou com a cri­a­ção do Check-in Automático, que é o fim da neces­si­da­de do check-in pre­sen­ci­al ou on-line, e com o Meu Perfil, nova pla­ta­for­ma que sal­va de for­ma segu­ra as pre­fe­rên­ci­as do cli­en­te regis­tra­do e inte­gra esses dados com a con­ta LATAM Pass.

Todo o tra­ba­lho levou a Latam a con­quis­tar o Prêmio Consumidor Moderno. “Esse reco­nhe­ci­men­to é para a Latam mais do que uma con­quis­ta. É um sinal de que esta­mos no cami­nho cer­to e de que nos­sos cli­en­tes acre­di­tam no nos­so tra­ba­lho e na nos­sa for­ça.  Simboliza que, ape­sar de todas as difi­cul­da­des do setor, somos uma empre­sa for­te e pre­sen­te na vida dos bra­si­lei­ros.”

Uma categoria

Igor Prado,

dire­tor-geral da Opus

Estrela CONSTRUTORAS E INCORPORADORAS
    – PEQUENO E MÉDIO PORTEs

    OPUS INCORPORADORA

Conhecida por seus pro­je­tos inte­li­gen­tes, arqui­te­tu­ra auto­ral e loca­li­za­ção em regiões valo­ri­za­das, a Opus Incorporadora pri­o­ri­za a qua­li­da­de des­de quan­do nas­ceu, em 2006. Isso por­que ela sabe que seu cli­en­te é exi­gen­te.

No pri­mei­ro ano de pan­de­mia não seria dife­ren­te. Em um momen­to de ple­na incer­te­za, a Opus man­te­ve o foco na expe­ri­ên­cia do cli­en­te ten­do em men­te que este seria o momen­to ide­al para estar mais pró­xi­ma dele. Proatividade e inten­si­fi­ca­ção nos inves­ti­men­tos à equi­pe de rela­ci­o­na­men­to com o cli­en­te e tec­no­lo­gia foram fun­da­men­tais para se man­ter na pre­fe­rên­cia.

“O Prêmio é um refle­xo da nos­sa pos­tu­ra com nos­sos cli­en­tes. Faz par­te do nos­so DNA ter a exce­lên­cia no rela­ci­o­na­men­to. Conquistamos pelo sex­to ano con­se­cu­ti­vo o

Prêmio Consumidor Moderno. Isso nos mos­tra que esta­mos no cami­nho cer­to, mas tam­bém que pre­ci­sa­mos seguir foca­dos para man­ter­mos esse nos­so dife­ren­ci­al – e por con­sequên­cia con­quis­tar­mos mais um prê­mio no ano que vem”, comen­ta Igor Prado, dire­tor-geral da Opus.

revista-consumidor-moderno-o-futuro-das-empresas-que-se-superam-aspas-ed256
Em momen­tos como esses, a união se tor­na ain­da mais impor­tan­te, sobre­tu­do em uma com­pa­nhia que tem como foco a mis­são de cui­dar de pes­so­as”
Flavio Bitter,
dire­tor da Bradesco Saúde
Uma categoria
Renato Raduan

Renato Raduan,

vice-pre­si­den­te
de Operações da RD

Estrela FARMÁCIAS

RAIADROGASIL (DROGASIL)

UMA SÉRIE DE MOTIVOS LEVOU A RAIADROGASIL a ser ven­ce­do­ra do Prêmio Consumidor Moderno. Uma delas, diz Renato Raduan, vice-pre­si­den­te de Operações da RD, foi inves­tir na rede de fun­ci­o­ná­ri­os.

“Disponibilizamos para todos os 42 mil fun­ci­o­ná­ri­os da RD um ser­vi­ço de tele­me­di­ci­na do Hospital Albert Einstein. Desde então, já foram rea­li­za­das mais de 20 mil tele­con­sul­tas. Criamos, ain­da, um fun­do de emer­gên­cia para aju­dar finan­cei­ra­men­te fun­ci­o­ná­ri­os e famí­li­as em extre­ma difi­cul­da­de.”

Para a empre­sa, rece­ber o Prêmio refle­te que a ati­tu­de teve suces­so. “Acredito que este reco­nhe­ci­men­to é fru­to da nos­sa pre­o­cu­pa­ção de cui­dar dos nos­sos fun­ci­o­ná­ri­os, dos nos­sos cli­en­tes e das comu­ni­da­des em que atu­a­mos. É moti­vo de orgu­lho ser a ven­ce­do­ra des­te Prêmio, prin­ci­pal­men­te em um perío­do que nos impôs enor­mes desa­fi­os.”

Uma categoria
Alexandre Ostrowiecki

Alexandre Ostrowiecki,

CEO da Multilaser

Estrela INDÚSTRIA – ELETROELETRÔNICOS

    MULTILASER

A MULTILASER É SINÔNIMO DE ACESSÓRIOS de infor­má­ti­ca. Ainda assim, ela tem tra­zi­do mais con­ve­ni­ên­cia ao con­su­mi­dor com a cres­cen­te ofer­ta de baby, brin­que­dos e casa conec­ta­da. Seu cres­ci­men­to em um mar­ket­pla­ce inte­li­gen­te tam­bém supre o entor­no do home offi­ce com as recen­tes cate­go­ri­as de itens de pape­la­ria para escri­tó­rio, saú­de, lazer e pets. “A Multilaser fica mui­to hon­ra­da em rece­ber o Prêmio Consumidor Moderno, pois tra­ta-se de um cobi­ça­do reco­nhe­ci­men­to em ges­tão foca­da no con­su­mi­dor. Foram anos de tra­ba­lho bus­can­do a melho­ria dos nos­sos pro­ces­sos e o encan­ta­men­to dos cli­en­tes, e esse Prêmio nos indi­ca que esta­mos no cami­nho cer­to”, agra­de­ce o CEO da Multilaser, Alexandre Ostrowiecki.

Uma categoria
Gabriela Mallmann

Gabriela Mallmann,

Diretora de Qualidade &
Assuntos Regulatórios do Aché

Estrela INDÚSTRIA – FARMACÊUTICA

    ACHÉ LABORATÓRIOS

O ACHÉ LABORATÓRIOS Farmacêuticos atri­bui o suces­so ao prin­ci­pal foco da mar­ca: “Os anos de 2020 e 2021 repre­sen­ta­ram para o Aché uma extra­or­di­ná­ria opor­tu­ni­da­de de cami­nhar tra­ba­lhan­do no pro­pó­si­to da com­pa­nhia. E isso não foi dife­ren­te para os cola­bo­ra­do­res da Central de Atendimento a Clientes que, mais do que nun­ca, pre­ci­sa­ram exer­cer a empa­tia que um aten­di­men­to envol­ven­do saú­de requer. O sig­ni­fi­ca­do do nos­so pro­pó­si­to foi mate­ri­a­li­za­do por meio de estra­té­gi­as ado­ta­das peran­te os desa­fi­os do negó­cio visan­do, pri­o­ri­ta­ri­a­men­te, o cui­da­do, a saú­de e o bem-estar das pes­so­as”, comen­ta Gabriela Mallmann, dire­to­ra de Qualidade & Assuntos Regulatórios do Aché. Ela des­ta­ca, ain­da, que o Prêmio demons­tra um esfor­ço cole­ti­vo. “Alcançar o topo do pódio demons­tra o res­pei­to e o quan­to valo­ri­za­mos os cli­en­tes e con­su­mi­do­res dos nos­sos pro­du­tos.”

Uma categoria
Carlos Horacio Sarquis

Carlos Horacio Sarquis,

dire­tor-geral da Unidas Rent a Car

Estrela LOCADORAS DE VEÍCULOS

    UNIDAS

EM UM ANO tur­bu­len­to, a Unidas lan­çou a fun­ção QR Code para agi­li­zar o aten­di­men­to, dis­po­ni­bi­li­zou inter­net ili­mi­ta­da para até cin­co apa­re­lhos de uma só vez nos car­ros, desen­vol­veu uma solu­ção que per­mi­te pas­sar dire­ta­men­te pelos pon­tos de cobran­ça auto­má­ti­ca, cri­ou um for­ma­to sim­pli­fi­ca­do e rápi­do de con­tra­ta­ção e ampli­ou a dis­po­ni­bi­li­da­de de veí­cu­los elé­tri­cos em sua fro­ta, refor­çan­do a sua agen­da ESG.

“Fortalecemos os nos­sos canais de aten­di­men­to e ampli­a­mos o nos­so port­fó­lio de ser­vi­ços. Não por aca­so, nos tor­na­mos hexa­cam­peões do Prêmio Consumidor Moderno. Seguir apri­mo­ran­do para ofe­re­cer uma pla­ta­for­ma cada vez mais diver­si­fi­ca­da e cus­to­mi­za­da, inves­tin­do ain­da mais nos nos­sos pro­je­tos de res­pon­sa­bi­li­da­de soci­al cor­po­ra­ti­va e em pro­je­tos para o futu­ro, nos colo­ca em uma posi­ção de des­ta­que tam­bém para a pre­mi­a­ção no pró­xi­mo ano, em bus­ca do hep­ta”, comen­ta o dire­tor-geral da Unidas Rent a Car, Carlos Horacio Sarquis.

Uma categoria
Mirele Mautschke

Mirele Mautschke,

CEO da DHL Express

Estrela LOGÍSTICA

    DHL EXPRESS (BRAsIL)

PARE PARA PENSAR na com­ple­xi­da­de da logís­ti­ca quan­do uma pan­de­mia che­ga sem avi­sar. Para aumen­tar o desa­fio, além do cres­ci­men­to do volu­me de entre­gas por con­ta do iso­la­men­to soci­al, há expec­ta­ti­vas adi­ci­o­nais em tor­no do e‑commerce. 

“O mais vali­o­so acer­to foi colo­car os nos­sos fun­ci­o­ná­ri­os e cli­en­tes em pri­mei­ro lugar, pla­ne­jan­do e agin­do rapi­da­men­te, com fle­xi­bi­li­da­de e resi­li­ên­cia. Além dis­so, atu­a­li­za­mos nos­so port­fó­lio obser­van­do as ten­dên­ci­as do mer­ca­do por meio de pes­qui­sas, novos hábi­tos dos con­su­mi­do­res e empre­sas, polí­ti­cas gover­na­men­tais, novas tec­no­lo­gi­as apli­ca­das e, prin­ci­pal­men­te, ouvin­do e inte­ra­gin­do com nos­sos cli­en­tes”, comen­ta Mirele Mautschke, CEO da DHL Express.

Para a exe­cu­ti­va, o Prêmio refor­ça que o esfor­ço em for­ta­le­cer cada vez mais a cul­tu­ra com foco no enga­ja­men­to dos fun­ci­o­ná­ri­os e na satis­fa­ção dos cli­en­tes é valo­ri­za­do pelo mer­ca­do. “Esse é o nos­so melhor termô­me­tro, nos moti­va e sem dúvi­da con­ti­nu­a­re­mos con­tan­do sem­pre com o vali­o­so feed­back de nos­sas pes­so­as e con­su­mi­do­res para nos gui­ar.”

Uma categoria

Gustavo Vale,

pre­si­den­te da Brasilcap