ENSAIO SOBRE A INO­VA­ÇÃO

NOVAS IDEI­AS PODEM TRANS­FOR­MAR COM­PLE­TA­MEN­TE OS RUMOS DE UM NEGÓ­CIO. MAS POR QUE AS EMPRE­SAS TÊM TAN­TA DIFI­CUL­DA­DE DE COLO­CAR EM PRÁ­TI­CA E FOMEN­TAR NEGÓ­CI­OS DIS­RUP­TI­VOS?

POR JAC­QUES MEIR
COM TEX­TOS DE IVAN VEN­TU­RA, LEO­NAR­DO GUI­MA­RÃES, LEO­NAR­DO PIN­TO, MELIS­SA LULIO, NATÁ­LIA FLA­CH, RAI­SA COVRE, RAPHA­EL CORAC­CI­NI E VINI­CIUS GON­ÇAL­VES

menos que você seja um gênio, dedi­que-se a ser ino­va­dor”. Esse afo­ris­mo é uma cor­rup­te­la de uma fra­se de Anthony Hope, roman­cis­ta e dra­ma­tur­go inglês, na qual a pala­vra “ino­va­dor” subs­ti­tui “inte­li­gen­te”. É irre­sis­tí­vel asso­ci­ar “geni­a­li­da­de” à ino­va­ção, ain­da que a expe­ri­ên­cia huma­na mos­tre cla­ra­men­te que esta rela­ção é uma toli­ce no limi­te e uma len­da no prin­cí­pio. Há mui­to boa lite­ra­tu­ra de negó­ci­os mos­tran­do que ino­va­ção pode ser apren­di­da. Depen­de de méto­do, sis­te­ma, dis­po­si­ção, inser­ção na cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va e estí­mu­lo. Exis­tem orga­ni­za­ções mais dis­pos­tas a ino­var e outras nem tan­to. O pro­ble­ma mais sério é que há mui­to cli­chê em tor­no do assun­to, mui­tas fór­mu­las mila­gro­sas e con­cei­tos vazi­os ven­di­dos e con­su­mi­dos como recei­tas mila­gro­sas para pro­mo­ver a trans­for­ma­ção de empre­sas comuns em dína­mos ino­va­do­res. A ino­va­ção está, na cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va, como as die­tas estão no ima­gi­ná­rio popu­lar. Tan­to em um como em outro caso fal­ta o enfo­que mais cien­tí­fi­co, a con­sis­tên­cia dos dados, a bus­ca por teses real­men­te efe­ti­vas. E elas exis­tem.

Em meio a essa dis­cus­são sobre o poder da ino­va­ção e sua neces­si­da­de, há o Bra­sil. O nos­so mer­ca­do reple­to de idi­os­sin­cra­si­as e sus­ce­tí­vel a toda for­mu­la­ção mági­ca e a toda res­pos­ta sobre­na­tu­ral sobre como a ino­va­ção pode mudar os rumos de um negó­cio. Pode, mas não sem dor, sem per­das e sem sacri­fí­ci­os. Em lar­ga medi­da, a ino­va­ção apa­ren­te­men­te não vale a pena, pois modi­fi­ca subs­tan­ci­al­men­te as bases da com­pe­ti­ção, os mode­los de negó­cio, deses­tru­tu­ra os pro­ces­sos e traz o ines­pe­ra­do. Se ela cau­sa todos esses efei­tos, por que então deve­mos ino­var? Todas as res­pos­tas exis­ten­tes pare­cem incom­ple­tas. Uma boa pis­ta é que os cami­nhos ado­ta­dos pelas empre­sas incum­ben­tes, tra­di­ci­o­nais, líde­res em seus seg­men­tos, aque­las que sus­ten­tam seu pen­sa­men­to estra­té­gi­co, já não res­pon­dem mais à movi­men­ta­ção tectô­ni­ca de dis­rup­ções e dis­fun­ções cau­sa­das pelo ambi­en­te digi­tal. O ambi­en­te sobre o qual mer­ca­dos se ergue­ram ao lon­go do sécu­lo 20, indús­tri­as, con­su­mo de mas­sa, publi­ci­da­de em mídi­as de gran­de alcan­ce, con­glo­me­ra­dos de ener­gia e tele­co­mu­ni­ca­ções, infra­es­tru­tu­ra e demo­cra­cia, foi rapi­da­men­te se remo­de­lan­do com a ado­ção da infor­má­ti­ca, da irrup­ção da inter­net, e, por fim, do poder imen­so do pen­sa­men­to digi­tal que propôs novas for­mas de fazer tudo – diri­gir, pedir comi­da, fazer exa­mes, fechar 

con­tra­tos, com­prar, pagar, esco­lher, se diver­tir, paque­rar, casar, estu­dar, atu­ar poli­ti­ca­men­te.  O digi­tal rom­peu padrões e trou­xe inse­gu­ran­ça a negó­ci­os esta­be­le­ci­dos há déca­das. Não por aca­so, ino­var, por si só, é tam­bém e aci­ma de tudo rup­tu­ra de padrões.

É pre­ci­sa­men­te nes­se pon­to da his­tó­ria em que esta­mos: na era da rup­tu­ra de mode­los, padrões, con­cei­tos e pre­con­cei­tos. Por isso, a ino­va­ção dei­xa de ser dis­cur­so e impõe-se como prá­ti­ca, dei­xan­do em seu ras­tro dúvi­das, inqui­e­ta­ções, per­das e ganhos. Mui­tos ganhos.

64ª é a posi­ção do Bra­sil no ran­king das 126 nações que mais inves­tem em ciên­cia e tec­no­lo­gia

Ino­va­ção como apren­di­za­do

Há quem pen­se em ino­va­ção como a capa­ci­da­de de pro­du­zir paten­tes. Ain­da que este cri­té­rio seja men­su­rá­vel e lógi­co, ele não neces­sa­ri­a­men­te retra­ta o alcan­ce e a fun­ção da ino­va­ção para as empre­sas e mes­mo para a soci­e­da­de. Robert Safi­an, ex-edi­tor-che­fe da Fast Com­pany, prin­ci­pal publi­ca­ção de ino­va­ção nos negó­ci­os do mun­do, dis­cri­mi­nou há um ano algu­mas lições que as orga­ni­za­ções real­men­te ino­va­do­ras tra­zem para o mer­ca­do. Uma delas, curi­o­sa­men­te, é que a “ino­va­ção não pode ser paten­te­a­da… A Ama­zon, para supe­rar expec­ta­ti­vas, tem o dese­jo de abra­çar a incer­te­za, a expe­ri­men­ta­ção e a incon­sis­tên­cia. Nem tudo o que a empre­sa faz é orques­tra­do para ser per­fei­to. Bezos (Jeff, fun­da­dor e CEO da empre­sa) ado­ra essa incer­te­za, enten­de que as idei­as novas devem vir sem­pre de fon­tes e for­mas dife­ren­tes”. O méto­do pro­pos­to aqui é de apos­tar na ten­são e no dese­qui­lí­brio como méto­do, em con­tras­te fla­gran­te com o que os anti­gos sis­te­mas de Pes­qui­sa e Desen­vol­vi­men­to pro­pu­nham – linhas de tra­ba­lho per­fei­ta­men­te con­ca­te­na­das, hipó­te­ses tes­ta­das e paten­tes soli­ci­ta­das com toda pro­te­ção inte­lec­tu­al neces­sá­ria. Per­gun­ta: qual das ino­va­ções da Ama­zon – sua user inter­fa­ce, seu pen­sa­men­to base­a­do na com­pres­são das mar­gens para ofe­re­cer valor ao con­su­mi­dor, seu pro­gra­ma de fide­li­da­de – é paten­te­a­da, exclu­si­va e impos­sí­vel de repli­car? Sua cul­tu­ra úni­ca é que tor­na a empre­sa ini­gua­lá­vel e cer­ta­men­te mais ino­va­do­ra que a con­cor­rên­cia.

Ambi­en­tes, pla­ta­for­mas e paí­ses

É fácil per­ce­ber que a ino­va­ção com­bi­na com assi­me­tria. Ela odeia a homo­ge­nei­da­de, o con­tro­le e a pre­vi­si­bi­li­da­de. Mas, quan­do olha­mos para os gran­des polos de ino­va­ção glo­bais, per­ce­be­mos que há em todos eles ele­men­tos comuns: Vale do Silí­cio, Isra­el, Irlan­da, Coreia, Shenzhen, na Chi­na, os paí­ses nór­di­cos – Sué­cia, Noru­e­ga, Fin­lân­dia e, de modo menos ambi­ci­o­so e tími­do, as regiões de São Pau­lo, Gran­de BH, Cam­pi­nas, Flo­ri­a­nó­po­lis e Reci­fe (Por­to Digi­tal) no Bra­sil orga­ni­zam-se em tor­no de Uni­ver­si­da­des, empre­sas de tec­no­lo­gia, juven­tu­de inqui­e­ta e visão glo­bal. O fato que une essas regiões e seu desen­vol­vi­men­to de ino­va­ção é a bus­ca por mer­ca­dos glo­bais, pre­ci­sa­men­te a gran­de falha de nos­so ain­da embri­o­ná­rio ecos­sis­te­ma de ino­va­ção – pen­sa­mos em ino­va­ção como meio de vida e não como negó­cio de alcan­ce glo­bal.
Mais do que nun­ca, essa neces­si­da­de de cri­ar negó­ci­os glo­bais é rigo­ro­sa­men­te indis­pen­sá­vel em um qua­dro de ace­le­ra­ção de polí­ti­cas pro­te­ci­o­nis­tas. As gran­des demo­cra­ci­as do oci­den­te e mes­mo de mer­ca­dos emer­gen­tes con­ta­bi­li­zam hoje o res­sen­ti­men­to de gran­de con­tin­gen­te das clas­ses médi­as que se con­si­de­ram à mar­gem dos ganhos e da retó­ri­ca da glo­ba­li­za­ção. A dinâ­mi­ca de empre­gos indus­tri­ais des­lo­ca­dos para outras regiões, a que­da no poder aqui­si­ti­vo deri­va­do das cri­ses finan­cei­ras, a cres­cen­te desi­gual­da­de – medi­da pelo abis­mo exis­ten­te entre os ganhos dos CEOs de deter­mi­na­das empre­sas e a pro­pa­gan­da toni­tru­an­te em tor­no das cau­sas (fal­sas) que levam a essa desi­gual­da­de – leva­ram ao poder uma nova clas­se de lide­ran­ças mais inte­res­sa­das em pro­te­ger fron­tei­ras comer­ci­ais e naci­o­nais con­tra “inva­sões de imi­gran­tes e eva­sões de divi­sas”. Assim, gran­des pla­ta­for­mas glo­bais de ser­vi­ços, capa­zes de desin­ter­me­di­ar negó­ci­os tra­di­ci­o­nais, seja na moda­li­da­de erro­ne­a­men­te defi­ni­da como “eco­no­mia com­par­ti­lha­da” (na ver­da­de, pla­ta­for­mas de ati­va­ção de bens de pes­so­as físi­cas), seja no for­ma­to de “decou­pling” (na defi­ni­ção do pro­fes­sor Tha­les Tei­xei­ra, úni­co bra­si­lei­ro pro­fes­sor dou­tor da Har­vard Busi­ness Scho­ol – fra­ci­o­na­men­to de cadei­as de valor para cri­a­ção de negó­ci­os espe­cí­fi­cos que cap­tu­ram cli­en­tes não aten­di­dos pelas empre­sas tra­di­ci­o­nais), são for­mas de dri­blar bar­rei­ras pro­te­ci­o­nis­tas e asse­gu­rar ganhos de esca­la em velo­ci­da­de espan­to­sa. Airbnb, Uber, Dol­lar Sha­ve Club, Tas­kRab­bit e seu cor­re­la­to Get­Nin­jas no Bra­sil são exem­plos por­ten­to­sos des­ses mode­los.

A ino­va­ção no Bra­sil é uma decep­ção

A ino­va­ção rom­pe fron­tei­ras, dri­bla regu­la­men­ta­ções e repo­si­ci­o­na os paí­ses em ter­mos de supe­rá­vits e polí­ti­cas comer­ci­ais. Nes­se sen­ti­do, qual é o futu­ro do Bra­sil, tão ino­va­dor na pro­du­ção de com­mo­di­ti­es? Con­se­gui­re­mos esca­par da arma­di­lha da ren­da média com esse per­fil de ino­va­ção vol­ta­do para aumen­tar efi­ci­ên­cia jus­ta­men­te na ven­da de com­mo­di­ti­es agrí­co­las?
O Glo­bal Inno­va­ti­on Index, ran­king de 126 nações que deram o seu apoio a polí­ti­cas de fomen­to à ciên­cia e tec­no­lo­gia, orga­ni­za­do pela Uni­ver­si­da­de Cor­nell em par­ce­ria com a esco­la de negó­ci­os fran­ce­sa Inse­ad, e com a Orga­ni­za­ção Mun­di­al da Pro­pri­e­da­de Inte­lec­tu­al, com sede na Suí­ça, reve­la que o desem­pe­nho do Bra­sil é decep­ci­o­nan­te: em 64o lugar, atrás paí­ses como Colôm­bia e Uru­guai. Suí­ça, Holan­da e Sué­cia ocu­pam o topo do ran­king. A ima­gem do Bra­sil no mun­do é pou­co asso­ci­a­da à ino­va­ção. Isso decor­re do fato de pou­cas empre­sas bra­si­lei­ras terem uma pre­sen­ça glo­bal. No ran­king da revis­ta For­tu­ne, que lis­ta as 500 mai­o­res empre­sas do mun­do, os Esta­dos Uni­dos têm 130 empre­sas. A Chi­na, 120. O Bra­sil, ape­nas 7. Para um País enor­me e reple­to de opor­tu­ni­da­des, é uma repre­sen­ta­ção bai­xís­si­ma.

Todos enfren­tan­do a dis­rup­ção

A ino­va­ção está pre­sen­te no dis­cur­so de dez entre dez CEOs e lide­ran­ças. Ape­sar des­sa ênfa­se no dis­cur­so, a prá­ti­ca ain­da mos­tra que as cor­po­ra­ções estão dis­tan­tes da com­pre­en­são e de uma ati­tu­de pro­a­ti­va no desen­vol­vi­men­to da ino­va­ção. Não pode ser dife­ren­te: ino­va­ção, como vimos, ali­men­ta-se da incer­te­za, repre­sen­ta mui­to cus­to, gas­to e no mais das vezes não traz retor­no, sal­vo apren­di­za­do e mudan­ças na for­ma de pen­sar o negó­cio e levá-lo a outros níveis de com­pe­tên­cia. Ino­va­ção traz óti­mas lições, mas é qua­se into­le­rá­vel para orga­ni­za­ções que pre­ci­sam ado­tar meca­nis­mos de con­tro­le des­tes pro­ces­sos. Ter ino­va­ção no DNA pode até pare­cer ingre­di­en­te de empre­sas novas, dis­rup­ti­vas. Mas tão logo elas se esta­be­le­çam e seus negó­ci­os ganhem tra­ção, os pro­ces­sos natu­rais de estru­tu­ra­ção deses­ti­mu­lam a ino­va­ção con­tí­nua.
Um estu­do da con­sul­to­ria CB Insights des­te ano com 677 lide­ran­ças de empre­sas glo­bais, 49,5% sedi­a­das na Amé­ri­ca do Nor­te, mos­trou que, ape­sar de todas mani­fes­ta­rem pre­o­cu­pa­ção com a dis­rup­ção em seus mer­ca­dos, os inves­ti­men­tos para pre­ve­nir e pre­pa­rar suas com­pa­nhi­as con­tra estes efei­tos não exis­tem de fato. Mais de 84% decla­ra­ram que a ino­va­ção é mui­to impor­tan­te e 41% con­fir­ma­ram estar à fren­te de negó­ci­os que são alvo poten­ci­al de dis­rup­ções. Seus meca­nis­mos de defe­sa estão base­a­dos em ino­va­ção incre­men­tal – no Bra­sil, con­for­me apon­tam os resul­ta­dos do Prê­mio Whow! de Ino­va­ção publi­ca­dos nes­ta edi­ção, são rigo­ro­sa­men­te o padrão – base­a­dos ape­nas na melho­ria ou na dife­ren­ci­a­ção de pro­du­tos e ser­vi­ços já exis­ten­tes (78% dos inves­ti­men­tos em ino­va­ção estão vol­ta­dos para esta moda­li­da­de e não para cri­a­ção de dis­rup­ções).
Por outro lado, quan­do se debru­çou sobre as com­pa­nhi­as real­men­te ino­va­do­ras, o estu­do da CB Insights reve­lou um dado pro­fun­da­men­te inqui­e­tan­te: essas empre­sas são nor­mal­men­te mais pro­ta­go­nis­tas (first movers) na ado­ção e na imple­men­ta­ção de ino­va­ções do que outras com­pe­ti­do­ras, diga­mos, mais come­di­das. E são jus­ta­men­te elas que inves­tem em ino­va­ções dis­rup­ti­vas – ou seja, pro­põem o jogo – 100% mais dis­pos­tas a assu­mir os ris­cos decor­ren­tes des­ses inves­ti­men­tos.

78% dos inves­ti­men­tos em ino­va­ção estão vol­ta­dos à melho­ria de pro­du­tos e não à cri­a­ção de dis­rup­ções

A ino­va­ção não per­ten­ce a nin­guém, a estra­té­gia sim

As empre­sas mais ino­va­do­ras nor­mal­men­te cons­truí­ram cul­tu­ras nas quais o sen­ti­men­to de cri­ar e recri­ar, reno­var e se ques­ti­o­nar envol­vem todos os depar­ta­men­tos. Recur­sos huma­nos, mar­ke­ting, ven­das, pro­du­tos, finan­cei­ro, admi­nis­tra­ti­vo, canais se com­ple­men­tam e se com­bi­nam para cri­ar e pro­du­zir ino­va­ção. Nes­sas empre­sas, a ino­va­ção não é prer­ro­ga­ti­va de um depar­ta­men­to, da lide­ran­ça ou de um CEO. Ela é fru­to de pro­ces­sos de inte­ra­ção e dis­cus­são inten­sos, meto­do­lo­gi­as apli­ca­das – sprints, squads, méto­dos ágeis, fail fast, design thin­king, hac­ka­tons, pit­ches – que se repli­cam inten­sa­men­te para solu­ci­o­nar pro­ble­mas e pro­por solu­ções, não neces­sa­ri­a­men­te de for­ma uni­for­me. Ao con­trá­rio, a espon­ta­nei­da­de e o exer­cí­cio de meto­do­lo­gi­as dis­tin­tas cola­bo­ram para cri­ar solu­ções dife­ren­tes e impre­vis­tas. Por outro lado, a estra­té­gia que rege a bus­ca da ino­va­ção é pre­mis­sa ina­li­e­ná­vel da lide­ran­ça. Essa pre­mis­sa não se dele­ga. Ain­da que as equi­pes se orga­ni­zem na cri­a­ção das ino­va­ções, o sen­ti­do estra­té­gi­co é prer­ro­ga­ti­va do CEO.
Nova­men­te, temos aqui o dese­qui­lí­brio, a assi­me­tria, a irre­gu­la­ri­da­de, o for­ma­to um tan­to dis­fun­ci­o­nal que rege a ino­va­ção, entre quem defi­ne a estra­té­gia e como ela se exe­cu­ta. É um con­tras­te vio­len­to com empre­sas dese­nha­das para serem sequen­ci­ais, pre­vi­sí­veis, line­a­res, no for­ma­to for­di­a­no de linha de mon­ta­gem. O fato é que a vida digi­tal que nos cer­ca fez da ino­va­ção o méto­do que tor­na as empre­sas capa­zes de sobre­vi­ver e com­pe­tir em mer­ca­dos cada vez mais pau­ta­dos pela não line­a­ri­da­de, des­cons­truin­do os pro­ces­sos sequen­ci­ais. Ain­da é neces­sá­rio ali­nhar lide­ran­ças, pes­so­as, pro­ces­sos, tec­no­lo­gi­as para mol­dar uma empre­sa com­pe­ti­ti­va. Mas a capa­ci­da­de com­pe­ti­ti­va não resis­te à voca­ção que a nova rea­li­da­de tem de fomen­tar negó­ci­os dis­rup­ti­vos. E aqui cabe um comen­tá­rio sobre o alcan­ce e o vigor da dis­rup­ção real. É qua­se risí­vel ver­mos empre­sas de 10, 15 anos apre­sen­tan­do-se como star­tups, como se não fos­se da natu­re­za delas mor­rer veloz­men­te. Quan­to mai­or e mais ace­le­ra­da a taxa de mor­ta­li­da­de das star­tups, mai­or a capa­ci­da­de de a eco­no­mia e o mer­ca­do cri­a­rem meca­nis­mos de depu­ra­ção das idei­as ruins, das dis­rup­ções de oca­sião e das teses fada­das ao fra­cas­so. O Bra­sil gos­ta de man­ter vivo esse ambi­en­te no qual as empre­sas esfor­çam-se para con­ti­nu­ar peque­nas – meio de vida – e não cul­ti­var a ambi­ção de cres­cer, gerar impac­to pro­fun­do na soci­e­da­de, no mer­ca­do e no mun­do. Um mer­ca­do inter­no que nos bas­ta e nos limi­ta, uma lín­gua que nos une e nos iso­la (não pena­mos em inglês), um jei­to de pen­sar que nos defi­ne e nos apar­ta do mun­do glo­ba­li­za­do, que, ain­da assim, bate à nos­sa por­ta e tei­ma em mos­trar que o mun­do é incon­tro­lá­vel.
A bele­za da ino­va­ção como prá­ti­ca é que ela acei­ta a diver­si­da­de, inclui os dife­ren­tes, per­mi­te e acei­ta o impro­vi­so, mas se tor­na excep­ci­o­nal­men­te pode­ro­sa quan­do sub­me­ti­da à capa­ci­da­de de rea­gir rapi­da­men­te às mudan­ças das con­di­ções e pro­pos­tas de jogo nos cená­ri­os com­pe­ti­ti­vos. Ela acei­ta os gêni­os de bom gra­do, mas fun­ci­o­na melhor com os curi­o­sos, aque­les dis­pos­tos a usar a pró­pria expe­ri­ên­cia como moti­va­ção para pro­por algo dife­ren­te do que inco­mo­da­va e que nun­ca era enxer­ga­do como pro­ble­ma. O que pre­ci­sa­mos, como soci­e­da­de, como empre­en­de­do­res, como líde­res, tra­ba­lha­do­res, cida­dãos e elei­to­res, é que nos dedi­que­mos a ino­var. Eis um ris­co que vale a pena cor­rer, infi­ni­ta­men­te menor do que aque­le que cor­re­mos que­ren­do man­ter o con­tro­le sobre a ina­ção que nos con­for­ta.

ven­ce­do­ras por seg­men­tos

Empre­sas dese­nha­das para serem sequen­ci­ais, pre­vi­sí­veis, line­a­res, no for­ma­to for­di­a­no de linha de mon­ta­gem, con­tras­tam com a ino­va­ção

Prê­mio Whow! De Ino­va­ção reco­nhe­ce as com­pa­nhi­as que assu­mem o papel de pro­ta­go­nis­tas na gera­ção de pro­du­tos e ser­vi­ços

final, quais são as 100 Empre­sas mais Ino­va­do­ras do País? Para res­pon­der a essa per­gun­ta, o Cen­tro de Inte­li­gên­cia Padrão (CIP) – uni­da­de de inte­li­gên­cia e pes­qui­sa do Gru­po Padrão espe­ci­a­li­za­da na pro­du­ção de estu­dos, pes­qui­sas, aná­li­ses, insights e infor­ma­ções estra­té­gi­cas – se debru­çou sobre milha­res de con­teú­dos rela­ci­o­na­dos ao tema. Com a aju­da da Sti­lin­gue – empre­sa que ana­li­sa con­teú­dos e fil­tra ten­dên­ci­as a par­tir da inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al – o levan­ta­men­to che­gou a uma lis­ta de 1.925 com­pa­nhi­as que tive­ram seus nomes asso­ci­a­dos a fato­res de ino­va­ção este ano. Par­tin­do des­sa sele­ção, o CIP con­du­ziu uma aná­li­se qua­li­ta­ti­va de ade­rên­cia das ino­va­ções à meto­do­lo­gia do prê­mio, che­gan­do a uma shor­tlist de 246 empre­sas dis­tri­buí­das em 37 seg­men­tos. Nes­sa eta­pa, foram con­si­de­ra­dos tópi­cos como mode­lo de negó­cio e dife­ren­ci­al com­pe­ti­ti­vo. Na sequên­cia, elas foram ava­li­a­das por 11 espe­ci­a­lis­tas a par­tir de cri­té­ri­os como dife­ren­ci­a­ção da con­cor­rên­cia e impac­to da ino­va­ção para os sta­kehol­ders. “Enten­de­mos ino­va­ção como uma inter­ven­ção que uma empre­sa incum­ben­te ou star­tup pro­po­nha”, diz Jac­ques Meir, dire­tor-exe­cu­ti­vo de Conhe­ci­men­to do Gru­po Padrão. O obje­ti­vo des­se levan­ta­men­to, segun­do ele, é reco­nhe­cer as com­pa­nhi­as que pro­du­zam ino­va­ção con­sis­ten­te, tan­to incre­men­tal quan­to dis­rup­ti­va, a par­tir do foco na gera­ção de dinhei­ro novo, de pro­ces­sos, de lan­ça­men­tos, aper­fei­ço­a­men­tos ou nos mode­los de negó­ci­os. Con­fi­ra, a seguir, a meto­do­lo­gia do estu­do e o ran­king das empre­sas ven­ce­do­ras.

Prê­mio Whow! de Ino­va­ção

O levan­ta­men­to que che­gou às 100 Empre­sas mais Ino­va­do­ras do País foi divi­di­do em três eta­pas:

Fil­tro

Atra­vés da pla­ta­for­ma Soci­al Intel­li­gen­ce, da Sti­lin­gue, que uti­li­za a inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al em suas bus­cas, foram cap­tu­ra­dos milha­res de con­teú­dos rela­ci­o­na­dos a empre­sas que reper­cu­ti­ram ino­va­ção no perío­do de 1º de janei­ro a 1º de maio des­te ano. Notí­ci­as, redes soci­ais, blogs, fóruns, revi­ews, bus­ca­do­res e diver­sas outras fon­tes de cole­ta por milha­res de sites foram con­si­de­ra­dos

Sele­ção das empre­sas

Divi­di­das em 37 seg­men­tos, as 246 empre­sas da shor­tlist foram ava­li­a­das por uma ban­ca for­ma­da por 11 espe­ci­a­lis­tas. As aná­li­ses foram fei­tas por meio de um for­mu­lá­rio on-line da pla­ta­for­ma Sur­vey­Mon­key. Ao todo, seis tópi­cos foram con­si­de­ra­dos para a sele­ção:

  • Mode­lo de negó­cio
  • Novo produto/Serviço
  • Nova tec­no­lo­gia
  • Dife­ren­ci­al com­pe­ti­ti­vo
  • Mudan­ça na gestão/posicionamento
  • Com poten­ci­al incre­men­tal ou dis­rup­ti­vo

Aná­li­ses dos resul­ta­dos

Por fim, o CIP vali­dou os resul­ta­dos por meio de um algo­rit­mo desen­vol­vi­do espe­ci­al­men­te para o estu­do e gerou as aná­li­ses que fun­da­men­ta­ram o ran­king das 100 empre­sas bra­si­lei­ras que, de fato, pro­du­zi­ram ino­va­ção. O Cen­tro de Inte­li­gên­cia tam­bém ele­geu as melho­res empre­sas em 37 seg­men­tos

cri­té­ri­os ava­li­a­dos

RELE­VÂN­CIA DA INO­VA­ÇÃO: 30%
AMPLITUDE/IMPACTO DA INO­VA­ÇÃO PARA OS STA­KEHOL­DERS: 20%
DIFE­REN­CI­A­ÇÃO DA CON­COR­RÊN­CIA: 10%
CRESCIMENTO/GANHO DE MER­CA­DO: 10%
HISTÓRICO/PIPELINE DA INO­VA­ÇÃO: 15%
ESCA­LA­BI­LI­DA­DE: 15%

A comis­são jul­ga­do­ra foi for­ma­da por 11 espe­ci­a­lis­tas. São eles:

O que é ino­va­ção para você?

É ter a capa­ci­da­de de resol­ver pro­ble­mas reais e atu­ais com solu­ções que nin­guém ain­da enxer­gou”

RODRI­GO HEL­CER

Cri­a­ti­vi­da­de com­bi­na­da com capa­ci­da­de de exe­cu­ção que dá retor­no finan­cei­ro”

EDU­AR­DO PEI­XO­TO

É a implan­ta­ção de uma nova ideia capaz de melho­rar a vida das pes­so­as, ou melhor, melho­rar a vida de todas as pes­so­as, já que, cada vez mais, não exis­te ino­va­ção sem pro­pó­si­to”

CAIO ESTE­VES

Jeff Bezos, fun­da­dor da Ama­zon: bili­o­ná­rio trans­for­mou uma livra­ria vir­tu­al na mai­or rede vare­jis­ta do mun­do

Ama­zon

A NOVA MES­SI­AS

A Ama­zon é tão dis­rup­ti­va que seus anún­ci­os pro­vo­cam trans­for­ma­ções em todo o mer­ca­do, con­cei­to que espe­ci­a­lis­tas defi­ni­ram como “apo­ca­lip­se do vare­jo”. As prin­ci­pais fon­tes de ino­va­ção da gigan­te de tec­no­lo­gia, coman­da­da por Jeff Bezos, são o e-com­mer­ce qua­se sem fric­ção, ali­a­do a uma cadeia logís­ti­ca efi­ci­en­te, e o ser­vi­ço de assi­na­tu­ras que fide­li­za os con­su­mi­do­res, o Ama­zon Pri­me. No Bra­sil, a empre­sa se lan­çou, no ano pas­sa­do, no mer­ca­do de ele­trô­ni­cos com a ofer­ta de mais de 110 mil pro­du­tos como smartpho­nes, tablets, vide­o­ga­mes, câme­ras, note­bo­oks e aces­só­ri­os. Quan­do ques­ti­o­na­do sobre os dife­ren­ci­ais da Ama­zon fren­te os seus con­cor­ren­tes bra­si­lei­ros, Sza­pi­ro expli­ca que a com­pa­nhia até obser­va o mer­ca­do, mas não se pre­o­cu­pa com isso. “Gas­ta­mos pou­ca ener­gia com nos­sos con­cor­ren­tes. A nos­sa obses­são é melho­rar nos­so pró­prio sis­te­ma, a sele­ção de pro­du­tos, o ofe­re­ci­men­to de um núme­ro cada vez mai­or de ven­de­do­res”, resu­miu.

Goo­gle

UMA QUES­TÃO DE CUL­TU­RA

Cons­truir uma rela­ção entre o Goo­gle e o con­cei­to de ino­va­ção é, pro­va­vel­men­te, um dos exer­cí­ci­os mais sim­ples de se fazer nos dias atu­ais. Isso por­que a gigan­te lide­ra inú­me­ras ini­ci­a­ti­vas que apli­cam tec­no­lo­gia para reso­lu­ção de pro­ble­mas soci­ais, apri­mo­ra­men­to de negó­ci­os, além de todas as suas pla­ta­for­mas, como Gmail, Goo­gle Dri­ve e o pró­prio bus­ca­dor, que con­sa­grou a com­pa­nhia no mun­do web. “Exis­tem três pers­pec­ti­vas sobre ino­va­ção den­tro do Goo­gle: a pró­pria cul­tu­ra orga­ni­za­ci­o­nal, a bus­ca por manei­ras de resol­ver os pro­ble­mas dos usuá­ri­os e a cons­tru­ção de pla­ta­for­mas aber­tas”, expli­ca Rafa­el Rus­so, coor­de­na­dor de dados e men­su­ra­ção do Goo­gle Bra­sil. Den­tro da orga­ni­za­ção, conhe­ci­men­to bom é conhe­ci­men­to com­par­ti­lha­do. Isso poten­ci­a­li­za o talen­to de cada um dos seus mem­bros. Fora isso, a cul­tu­ra beta tes­ter é mui­to for­te – os pro­du­tos, em sua mai­o­ria, são lan­ça­dos numa pri­mei­ra ver­são que pas­sa por aper­fei­ço­a­men­tos base­a­dos na pró­pria expe­ri­ên­cia dos usuá­ri­os. O que garan­tiu o Prê­mio Whow! de Ino­va­ção para a empre­sa é o case Goo­gle Family Link, um apli­ca­ti­vo que per­mi­te aos pais esta­be­le­cer regras de uti­li­za­ção dos smartpho­ne dos filhos. É pos­sí­vel, por exem­plo, con­tro­lar os apps que são ins­ta­la­dos, moni­to­rar o tem­po de uso das pla­ta­for­mas, além de deter­mi­nar o horá­rio de blo­queio do apa­re­lho. A fer­ra­men­ta foi desen­vol­vi­da no escri­tó­rio de Belo Hori­zon­te.

3 M

O PAPEL DA INO­VA­ÇÃO

O colo­ri­do ade­si­vo Post-it virou sinô­ni­mo de cri­a­ti­vi­da­de nos últi­mos anos. Afi­nal, é difí­cil não encon­trar uma pare­de ou um qua­dro que não tenha esses diver­ti­dos papéis den­tro de star­tups ou de empre­sas ino­va­do­ras. No entan­to, essa é ape­nas uma das faces da empre­sa ino­va­do­ra que cri­ou esse pro­du­to há 38 anos: a 3M. Mais do que o papel usa­do em reu­niões de brains­torm, a empre­sa tam­bém cri­ou a espon­ja Scot­ch-Bri­te, mui­to popu­lar nas cozi­nhas do mun­do intei­ro, o Durex, a fita cre­pe, entre outros pro­du­tos. No entan­to, nenhum des­ses pro­du­tos sur­giu ao aca­so. Eles foram cri­a­dos a par­tir de um mode­lo de ino­va­ção que per­cor­re toda a empre­sa e foi intro­du­zi­do na com­pa­nhia no iní­cio dos anos 2000. “Ado­ta­mos equi­pes mul­ti­dis­ci­pli­na­res no desen­vol­vi­men­to de novos pro­du­tos por meio da com­pre­en­são das neces­si­da­des do mer­ca­do e do cli­en­te, as via­bi­li­da­des téc­ni­ca e comer­ci­al e, por fim, veri­fi­ca­mos a pos­si­bi­li­da­de de ofe­re­cer o pro­du­to den­tro de uma gran­de esca­la. Essa estra­té­gia tem dado cer­to”, expli­cou Cami­la Cruz Dur­la­cher, dire­to­ra de pes­qui­sa e desen­vol­vi­men­to da 3M. A roti­na de ino­va­ção tam­bém se cor­po­ri­fi­ca por meio dos inves­ti­men­tos rea­li­za­dos pela empre­sa em pes­qui­sa e desen­vol­vi­men­to de novos pro­du­tos. “No Bra­sil, a 3M man­tém um com­pro­mis­so pere­ne de inves­tir 4,5% do seu fatu­ra­men­to em pes­qui­sa e desen­vol­vi­men­to de novos pro­du­tos. Isso é estra­té­gi­co para nós”.

NIKE

INO­VA­ÇÃO DA CABE­ÇA AOS PÉS

Conhe­ci­da mun­di­al­men­te por sua cone­xão com o mun­do jovem e com a cul­tu­ra das gran­des cida­des, a Nike pre­za pela expe­ri­ên­cia do con­su­mi­dor que ves­te a mar­ca da cabe­ça aos pés. “Mui­tas vezes, abri­mos mão de recei­tas fáceis em cur­to pra­zo, mas que podem ser pre­ju­di­ci­ais à mar­ca e ao con­su­mi­dor em lon­go pra­zo”, afir­ma o dire­tor de e-com­mer­ce da Nike, Rodri­go Almei­da. Esse pro­pó­si­to fir­me faz com que a com­pa­nhia con­quis­te de jovens a sau­do­sis­tas em suas ini­ci­a­ti­vas no meio espor­ti­vo e no vare­jo de moda.

UNI­LE­VER

CRES­CI­MEN­TO SUS­TEN­TÁ­VEL

A Uni­le­ver plan­tou ini­ci­a­ti­vas sus­ten­tá­veis e está colhen­do bons fru­tos. Quin­ta colo­ca­da no prê­mio Whow!, a empre­sa viu suas mar­cas com esse pro­pó­si­to cres­ce­rem 50% mais rápi­do do que de outros seg­men­tos em 2016 em todo o mun­do. Não à toa, 18 das 40 prin­ci­pais mar­cas da Uni­le­ver são sus­ten­tá­veis, como Hellmann’s, Bri­lhan­te, Dove e Seda. No Bra­sil, a fábri­ca de Aguai, em São Pau­lo, uti­li­za ener­gia solar para ati­vi­da­des admi­nis­tra­ti­vas, além de LED e cla­ra­boi­as para redu­zir o con­su­mo ener­gé­ti­co. A cap­ta­ção e o tra­ta­men­to de água das chu­vas aten­dem 60% do con­su­mo total de água da uni­da­de. “Não há dúvi­da de que o Pla­no de Sus­ten­ta­bi­li­da­de da Uni­le­ver está fazen­do com que seja­mos mais com­pe­ti­ti­vos e ino­va­do­res, além de aju­dar a redu­zir ris­cos e cus­tos, e, con­se­quen­te­men­te, aumen­tar a con­fi­an­ça na com­pa­nhia e cri­ar valor para nos­sos aci­o­nis­tas”, afir­mou Paul Pol­man, CEO da Uni­le­ver, em nota.

ADI­DAS

COR­RI­DA EM PROL DO MEIO AMBI­EN­TE

Para se des­ta­car nas ruas e nos cam­pos, a Adi­das tem inves­ti­do em pro­du­tos rela­ci­o­na­dos a espor­tes e sus­ten­ta­bi­li­da­de. “O obje­ti­vo sem­pre foi pro­du­zir o melhor para os atle­tas. Por isso, é fácil dizer que a ino­va­ção faz par­te do DNA da mar­ca”, diz Feli­pe Savo­ne, geren­te sêni­or de mar­ca da Adi­das. O exe­cu­ti­vo refor­ça que a pre­o­cu­pa­ção com o meio ambi­en­te tam­bém é um dos pila­res da mar­ca. “Des­de 2015, nos­sa par­ce­ria com a Par­ley for the Oce­ans per­mi­tiu que desen­vol­vês­se­mos tec­no­lo­gi­as que per­mi­tem trans­for­mar resí­du­os plás­ti­cos em pro­du­tos, como tênis, cami­sas de fute­bol, rou­pas espor­ti­vas etc.”, com­ple­men­ta Savo­ne. A Adi­das tam­bém patro­ci­na mara­to­nas para arre­ca­dar fun­dos para ins­ti­tui­ção de pro­te­ção ambi­en­tal.

NET­FLIX

UMA MÁQUI­NA DE MUL­TI­PLI­CA­ÇÃO

Quan­do Reed Has­tings e Marc Ran­dolph cri­a­ram a Net­flix, em 1997, pro­va­vel­men­te não pre­vi­ram o tama­nho que alcan­ça­ri­am nem o impac­to que cau­sa­ri­am no mer­ca­do. A empre­sa é ava­li­a­da em US$ 151,43 bilhões (mais do que a Dis­ney). Cer­ca de 125 milhões de pes­so­as são assi­nan­tes da pla­ta­for­ma de stre­a­ming em 190 paí­ses dife­ren­tes do glo­bo. No Bra­sil, a pla­ta­for­ma rede­fi­niu o con­cei­to de entre­te­ni­men­to e já cau­sa pre­o­cu­pa­ção nas emis­so­ras de TV, que come­çam a ver boa par­te de seus expec­ta­do­res migrar para a pla­ta­for­ma. Pro­du­ções naci­o­nais como 3%, Samantha e O Meca­nis­mo, da Net­flix, são a pro­va dis­so. A série 3% fez tan­to suces­so fora do País que che­gou a lide­rar como a pro­du­ção de lín­gua não ingle­sa mais assis­ti­da nos EUA. “Você pre­ci­sa encon­trar uma dor. É pre­ci­so trei­nar seu olhar para ver as imper­fei­ções do mun­do, mas não ape­nas gran­des pro­ble­mas glo­bais, mas sim pro­ble­mas diá­ri­os, liga­dos à sua roti­na, ao seu dia a dia. É assim que as idei­as sur­gem”, dis­se em comu­ni­ca­do Marc Ran­dolph, cofun­da­dor da empre­sa.

EMBRA­ER

A EMBRA­ER DO SÉCU­LO 21

A Embra­er, fabri­can­te bra­si­lei­ra de aviões comer­ci­ais e mili­ta­res, seguiu a onda de outras gran­des empre­sas do seu pode­rio econô­mi­co e mon­tou um cen­tro de ino­va­ção den­tro do Vale do Silí­cio, em 2015. Isso per­mi­tiu par­ce­ri­as impor­tan­tes, como é o caso da Uber e o con­vê­nio para a pro­du­ção de uma fro­ta de car­ros voa­do­res. Mas esse foi ape­nas o pri­mei­ro pas­so da empre­sa rumo aos novos mer­ca­dos. No dia 5 de julho des­te ano, a Embra­er fir­mou uma joint ven­tu­re com a Boeing, que pas­sa a deter 80% da com­pa­nhia. A ideia é que a empre­sa bra­si­lei­ra se tor­ne um dos cen­tros de exce­lên­cia da Boeing para o desen­vol­vi­men­to de pro­je­tos, fabri­ca­ção e manu­ten­ção de aero­na­ves. “Esse acor­do com a Boeing cri­a­rá a mais impor­tan­te par­ce­ria estra­té­gi­ca da indús­tria aero­es­pa­ci­al, for­ta­le­cen­do ambas as empre­sas e sua posi­ção de lide­ran­ça do mer­ca­do mun­di­al”, dis­se Pau­lo Cesar de Sou­za e Sil­va, pre­si­den­te e CEO da Embra­er, em comu­ni­ca­do.

UBER

INO­VA­ÇÃO QUE SAL­VA VIDAS

Um fato curi­o­so cha­mou a aten­ção de pes­so­as que assis­ti­am ao jogo de fute­bol entre o Atlé­ti­co Para­nan­se e o Atlé­ti­co Minei­ro no dia 13 de maio des­te ano. Duran­te o jogo, o golei­ro do time do Para­ná, Ader­bar dos San­tos Neto, come­çou a mexer no celu­lar duran­te a par­ti­da. Posts indig­na­dos, memes, mon­ta­gens, nos pro­gra­mas espor­ti­vos da noi­te, o assun­to era um só: o golei­ro dis­traí­do com o celu­lar. Dian­te da polê­mi­ca, o Atlé­ti­co Para­na­en­se con­vo­cou uma cole­ti­va e infor­mou que tudo não pas­sa­va de uma par­ce­ria com a Uber para uma cam­pa­nha con­tra os aci­den­tes de trân­si­to, que matam mais de 54 mil pes­so­as por ano no País. “A Uber está explo­ran­do opções de mobi­li­da­de urba­na que pos­si­bi­li­tem um futu­ro com menos depen­dên­cia da pos­se indi­vi­du­al de car­ros, mais aces­so a mei­os de trans­por­te e que aju­de os gover­nos a pla­ne­ja­rem seus inves­ti­men­tos nes­sa fren­te. É o caso do pro­je­to ube­rAIR”, diz Fabio Sab­ba, dire­tor de comu­ni­ca­ção da Uber Bra­sil. O pro­gra­ma foi lan­ça­do em 2016 e, des­de então, vem esta­be­le­cen­do par­ce­ri­as com fabri­can­tes de aero­na­ves, como Embra­er, Bell e Boeing, para o desen­vol­vi­men­to de veí­cu­los elé­tri­cos voa­do­res (VTOLs).

10°

C & A

O VARE­JO DE SUS­TEN­TA­BI­LI­DA­DE

Ino­va­ção tam­bém é redu­ção de impac­to ambi­en­tal. Cons­ci­en­te dis­so, a C&A tem inves­ti­do não ape­nas em manei­ras de redu­zir os efei­tos cola­te­rais da pro­du­ção têx­til no meio ambi­en­te, mas tam­bém em cri­ar uma cul­tu­ra sus­ten­tá­vel. A empre­sa lan­çou sua cami­se­ta total­men­te bio­de­gra­dá­vel e vem cons­truin­do uma cul­tu­ra de redu­ção de impac­tos com toda a cadeia de supri­men­tos. “Nós pro­cu­ra­mos pro­fis­si­o­na­li­zar e dar trei­na­men­to para for­ne­ce­do­res, levan­do em con­si­de­ra­ção que eles não for­ne­cem ape­nas para a C&A e, sim, para gran­de núme­ro de vare­jis­tas. Essas ações podem dar fru­tos por todo o mer­ca­do”, afir­ma Andre Bei­sert, dire­tor de e-com­mer­ce da C&A.

Exe­cu­ti­vos da TOTVS: 15 cen­tros de pes­qui­sa espa­lha­dos pelo mun­do

11°

NATU­RA

NATU­RAL? SIM, MAS COM TEC­NO­LO­GIA

Conhe­ci­da pelo pio­nei­ris­mo em sus­ten­ta­bi­li­da­de, a Natu­ra apos­ta no desen­vol­vi­men­to de idei­as e pro­du­tos eco­lo­gi­ca­men­te cor­re­tos e recen­te­men­te con­vi­dou star­tups para par­ti­ci­par de uma imer­são tec­no­ló­gi­ca. “Acre­di­ta­mos que a ino­va­ção impul­si­o­na a pro­mo­ção do impac­to posi­ti­vo para o negó­cio, para a soci­e­da­de e para o meio ambi­en­te”, afir­ma Dani­el Gon­za­ga, dire­tor de ino­va­ção e desen­vol­vi­men­to de pro­du­tos da Natu­ra. “Nes­se esfor­ço, reno­va­mos cer­ca de 30% do port­fó­lio por ano, bus­can­do tra­zer a melhor com­bi­na­ção entre bio­di­ver­si­da­de e ciên­cia e tec­no­lo­gia de pon­ta”. De acor­do com o exe­cu­ti­vo, são neces­sá­ri­os de três a cin­co anos entre o iní­cio das pes­qui­sas para com­pro­var a efe­ti­vi­da­de, a segu­ran­ça da uti­li­za­ção de um novo insu­mo e a estru­tu­ra­ção da cadeia de for­ne­ci­men­to até o lan­ça­men­to do novo pro­du­to.

12°

MCDONALD´S

MAIS FAST E COM MAIS FOOD

A ino­va­ção no McDonald’s ser­ve para aten­der ao dina­mis­mo dos hábi­tos de con­su­mo da soci­e­da­de”. A expli­ca­ção de David Grin­berg, dire­tor de comu­ni­ca­ção da rede de fast-food vai ao encon­tro das últi­mas ações da empre­sa no Bra­sil. Em 2017, a rede de fran­qui­as abriu res­tau­ran­tes com o con­cei­to de McE­vo­lu­ti­on, que são uni­da­des equi­pa­das com totens de auto­a­ten­di­men­to que pos­si­bi­li­tam a cus­to­mi­za­ção de san­duí­ches e com aten­di­men­to dual point, em que o cli­en­te fina­li­za o pedi­do nas máqui­nas e reti­ra em uma área exclu­si­va dos res­tau­ran­tes.

13°

TOTVS

A FAGU­LHA DA INO­VA­ÇÃO

Em uma empre­sa do seg­men­to de tec­no­lo­gia, a pre­o­cu­pa­ção com a ino­va­ção pre­ci­sa ser cons­tan­te, afi­nal, a mai­or par­te das novi­da­des que sur­gem no mun­do são tec­no­ló­gi­cas. Não por aca­so, a Totvs con­ta com 15 cen­tros de pes­qui­sa – sen­do dez no Bra­sil e cin­co em dife­ren­tes paí­ses (Esta­dos Uni­dos, Méxi­co, Taiwan e Rús­sia) –, par­ce­ri­as com uni­ver­si­da­des, ins­ti­tu­tos de pes­qui­sa e incu­ba­do­ras. E a pro­va de que tudo isso fun­ci­o­na é que, em 35 anos, a empre­sa obte­ve 89 paten­tes e 110 regis­tros de soft­ware. “A Totvs é uma empre­sa que res­pi­ra ino­va­ção”, afir­ma Ronan Maia, vice-pre­si­den­te de dis­tri­bui­ção e vare­jo da TOTVS. O exe­cu­ti­vo cita como exem­plo o desen­vol­vi­men­to do iDE­XO, espa­ço cri­a­do para rece­ber empre­sas que, com a Totvs, pen­sam em novos mode­los de ino­va­ção. Não por aca­so, o nome iDE­XO sig­ni­fi­ca Ins­ti­tu­to de Idei­as Extra­or­di­ná­ri­as. “É um ins­ti­tu­to de menos de um ano de vida usa­do para pre­pa­rar e lan­çar desa­fi­os tec­no­ló­gi­cos para o mer­ca­do”, expli­ca. “Ele ofe­re­ce para as empre­sas um espa­ço para tra­ba­lhar e todo um arca­bou­ço de tec­no­lo­gia da Totvs, além de capa­ci­ta­ção e men­to­ring”. Os exe­cu­ti­vos da empre­sa, inclu­si­ve, são men­to­res no local. Segun­do Maia, a Totvs é a úni­ca empre­sa que con­se­gue ofe­re­cer essa estru­tu­ra. “Para gerar uma fagu­lha, é pre­ci­so unir duas pedras, por isso, apos­ta­mos na cone­xão entre pes­so­as para gerar ino­va­ção”, con­clui.

14°

MOVI­LE

QUE­RO TER 1 BILHÃO DE AMI­GOS

A Movi­le tem um sonho: impac­tar um bilhão de pes­so­as por meio dos seus apli­ca­ti­vos. O alcan­ce da líder em mar­ket­pla­ces já não é peque­no, o port­fó­lio con­ta com a gigan­te iFo­od e da pla­ta­for­ma de ven­da de ingres­sos Sym­pla, uma das ven­ce­do­ras do Prê­mio Whow!. A Movi­le apos­ta em ino­va­ção den­tro de casa. Os cola­bo­ra­do­res são ape­li­da­dos de “movi­li­a­nos” e, segun­do o COO da empre­sa, Helis­son Lemos, são pes­so­as moti­va­das a alcan­çar o obje­ti­vo de atin­gir um bilhão de pes­so­as. Para isso, a Movi­le não pode ape­nas ser ino­va­do­ra: pre­ci­sa encon­trar outras com­pa­nhi­as com poten­ci­al ino­va­dor. “O nos­so tra­ba­lho é encon­trar essas empre­sas e ofe­re­cer todo o nos­so know-how para auxi­liá-las nes­se cres­ci­men­to e desen­vol­vi­men­to”, expli­ca Lemos.

Movi­le: obje­ti­vo da pla­ta­for­ma é impac­tar 1 bilhão de pes­so­as

15°

COCA-COLA

FÓR­MU­LA INO­VA­DO­RA

Não é fácil encon­trar novas fór­mu­las quan­do se tem o refri­ge­ran­te mais con­su­mi­do do mun­do. Por isso, a Coca-Cola – que bus­ca estar sem­pre um pas­so à fren­te das ten­dên­ci­as e dos gos­tos dos con­su­mi­do­res – tem inves­ti­do tan­to em ino­va­ção quan­to em cen­tros de P&D. “Pro­du­tos com menos açú­car estão entre as pri­o­ri­da­des da área de pes­qui­sa”, afir­ma Rena­to Shi­rat­su, dire­tor de ino­va­ção da Coca-Cola Bra­sil. No ano pas­sa­do, a empre­sa redu­ziu em 25% o açú­car usa­do na linha Del Val­le Frut, 27% no gua­ra­ná Kuat e 25% na Fan­ta sabo­res uva e laran­ja, além de ter lan­ça­do recen­te­men­te pro­du­tos ino­va­do­res como o Natu­ral Whey Sha­ke, bebi­da sem lac­to­se e sem açú­car, a Fan­ta Gua­ra­ná e o Spri­te Ice Mint. Mas a ino­va­ção vai além do líqui­do den­tro das emba­la­gens. “Desen­vol­ve­mos solu­ções para redu­zir a neces­si­da­de de maté­ria-pri­ma e o con­su­mo de água, para bene­fi­ci­ar as pes­so­as, os nos­sos par­cei­ros e o pla­ne­ta, além do nos­so port­fó­lio”, afir­ma Shi­rat­su.

16°

JOHN­SON & JOHN­SON

ENSI­NAN­DO A CUI­DAR

Ampli­an­do seu pro­pó­si­to de cui­dar da saú­de e do bem-estar das pes­so­as, a John­son & John­son ino­vou ao lan­çar o Ins­ti­tu­to de Edu­ca­ção Médi­ca Con­ti­nu­a­da, em São Pau­lo, para apre­sen­tar a pro­fis­si­o­nais da área da saú­de meto­do­lo­gi­as pou­co dis­se­mi­na­das nas resi­dên­ci­as médi­cas tra­di­ci­o­nais. Pro­ce­di­men­tos como cirur­gia bariá­tri­ca e meta­bó­li­ca, cân­cer color­re­tal, oste­o­po­ro­se, ele­tro­fi­si­o­lo­gia e endo­me­tri­o­se estão entre os eixos abor­da­dos. O ins­ti­tu­to faz par­te de uma rede glo­bal de com­par­ti­lha­men­to de conhe­ci­men­to para dis­po­ni­bi­li­zar tec­no­lo­gi­as inter­na­ci­o­nais a pro­fis­si­o­nais atu­an­tes no Bra­sil e na Amé­ri­ca Lati­na. Além dis­so, a John­son &J ohn­son anun­ci­ou a sua pri­mei­ra mar­ca de hair care OGX, com pro­du­tos exó­ti­cos e natu­rais. “OGX ins­pi­ra as mulhe­res a des­co­bri­rem o melhor dos seus cabe­los, seja qual for e não neces­sa­ri­a­men­te o este­reó­ti­po de cabe­lo per­fei­to. Nos­so foco é a bele­za natu­ral que todas car­re­gam con­si­go”, afir­ma José Ciri­lo, dire­tor de mar­ke­ting da Johnson&Johnson Con­su­mo Bra­sil.

17°

MANU­AL DO MUN­DO

CIÊN­CIA EM TEM­POS DE YOU­TU­BE

Um dos refle­xos da onda geek ao redor do mun­do é ele­var alguns cien­tis­tas à posi­ção de ído­los da cul­tu­ra pop. Isso acon­te­ceu com o físi­co bri­tâ­ni­co Stephen Haw­king, que foi tema de fil­me e até fez algu­mas par­ti­ci­pa­ções espe­ci­ais em séri­es ame­ri­ca­nas, como Big Bang The­ory. Isso pode expli­car o inte­res­se dos Mil­len­ni­als pelo con­teú­do do Manu­al do Mun­do – uma pro­du­to­ra espe­ci­a­li­za­da em entre­te­ni­men­to edu­ca­ti­vo, com con­teú­dos que des­per­tam a curi­o­si­da­de e a cri­a­ti­vi­da­de. Des­de 2008 no mer­ca­do, ele se tor­nou o mai­or canal de ciên­cia e tec­no­lo­gia do You­Tu­be. No mês pas­sa­do, o Manu­al do Mun­do com­ple­tou uma déca­da. “Foram dez anos do pri­mei­ro vídeo de como fazer mul­ti­pli­ca­ção sem tabu­a­da. Ao todo foram mais de 1,5 mil víde­os e tudo come­çou na cozi­nha de casa. A gen­te não ima­gi­na­va que depois de dez anos nós tería­mos 10 milhões de ins­cri­tos e 2 bilhões de visu­a­li­za­ções”, dis­se Ibe­rê The­nó­rio, jor­na­lis­ta e cofun­da­dor do canal ao lado de Mari­a­na Ful­fa­ro.

Mari­a­na Ful­fa­ro e Ibe­rê The­nó­rio, do Manu­al do Mun­do: em dez anos, 10 milhões de ins­cri­tos

18°

CLICK­BUS

O UBER DAS VIA­GENS DE ÔNI­BUS

Se a Uber está para o táxi, qual seria a gran­de ino­va­ção quan­do o assun­to são via­gens de ôni­bus? Um pos­sí­vel e for­te can­di­da­to é o Click­Bus, uma pla­ta­for­ma digi­tal que reú­ne algu­mas das mais impor­tan­tes via­ções bra­si­lei­ras em um mes­mo lugar. A abor­da­gem se mos­trou acer­ta­da e a empre­sa já cele­bra bons resul­ta­dos. No pri­mei­ro tri­mes­tre, cres­ceu 70% na com­pa­ra­ção com o mes­mo perío­do do ano pas­sa­do. “Para ter suces­so, a empre­sa tem que sem­pre pen­sar na expe­ri­ên­cia do usuá­rio e em como dei­xá-lo mais feliz. Além dis­so, tem de estar pre­pa­ra­da para ouvir e incor­po­rar rapi­da­men­te as mudan­ças que os cli­en­tes pedem”, diz Fer­nan­do Pra­do, CEO da empre­sa.

Fer­nan­do Pra­do, do Click­Bus: pla­ta­for­ma reú­ne as mais impor­tan­tes via­ções em um mes­mo lugar

19°

&  G

UM SEGRE­DO ESTRA­TÉ­GI­CO

O gru­po ame­ri­ca­no P&G alia seus mais de 180 anos de expe­ri­ên­cia com a agi­li­da­de de uma orga­ni­za­ção jovem, com espí­ri­to de star­tup. “Dese­nha­mos nos­sos pro­du­tos e estra­té­gi­as para o con­su­mi­dor bra­si­lei­ro apro­vei­tar as nos­sas tec­no­lo­gi­as glo­bais”, afir­ma Mar­cos Bau­er, geren­te de inte­li­gên­cia e mer­ca­do da P&G. A empre­sa leva o inves­ti­men­to em ino­va­ção a sério. “Inves­ti­mos todos os anos cer­ca de US$ 2 bilhões em P&D. Temos mais de 7.500 cien­tis­tas e mil PhDs dis­tri­buí­dos em 17 cen­tros de ino­va­ção, em oito paí­ses, sen­do um deles aqui no Bra­sil”.

20°

AMA­RO

MODA ON-LINE

A Ama­ro apos­ta no méto­do mobi­le first: tudo que é desen­vol­vi­do como expe­ri­ên­cia tem como pri­o­ri­da­de o digi­tal. Por isso, as com­pras são fei­tas on-line, con­tan­do com uma entre­ga veloz – que pode acon­te­cer no mes­mo dia. “Acha­mos que era a melhor manei­ra para expan­dir”, expli­ca Ludo­vi­co Bri­os­chi, cofun­da­dor da Ama­ro. “É mui­to ruim ter esto­que em todas as lojas, tem um cus­to mui­to alto de capi­tal de giro e pro­du­tos que fal­tam”. Além dis­so, a empre­sa usa os dados para enten­der até mes­mo a for­ma como a pose das mode­los influ­en­cia a ati­tu­de de com­pra do con­su­mi­dor. Dian­te dis­so, a mar­ca tem a pro­pos­ta de cri­ar pro­du­tos que cor­res­pon­dem à iden­ti­da­de das pes­so­as, ofe­re­cen­do moda e sen­do aces­sí­vel ao mes­mo tem­po; atu­an­do como pro­du­to­ra de moda e vare­jis­ta, simul­ta­ne­a­men­te.

Ama­ro: entre­gas fei­tas via mobi­le che­gam a acon­te­cer no mes­mo dia

21°

IFO­OD

FOME DE INO­VA­ÇÃO

O iFo­od sur­giu como uma pla­ta­for­ma prá­ti­ca que faz o inter­mé­dio entre con­su­mi­do­res e res­tau­ran­tes. Em média, são entre­gues cer­ca de 3 milhões de pedi­dos em diver­sas par­tes do País. A empre­sa foi além e apre­sen­tou, no iní­cio do ano, uma pro­pos­ta cha­ma­da Next que tem o obje­ti­vo de desen­vol­ver um soft­ware para faci­li­tar a rela­ção entre donos de res­tau­ran­tes e seus for­ne­ce­do­res. Em fase de tes­tes, a ini­ci­a­ti­va mapeia des­de pro­du­to­res de lati­cí­ni­os até de emba­la­gens. Para Flá­vio Stec­ca, CTO do iFo­od, desen­vol­ver estra­té­gi­as inte­li­gen­tes com tec­no­lo­gia é fun­da­men­tal na cons­tru­ção de novas expe­ri­ên­ci­as com os cli­en­tes, sejam eles con­su­mi­do­res, sejam res­tau­ran­tes. “A tec­no­lo­gia está pre­sen­te 100% em todo nos­so tra­ba­lho. Nós conec­ta­mos as pes­so­as à comi­da e os res­tau­ran­tes aos con­su­mi­do­res. Para uma empre­sa de tec­no­lo­gia que atua com ino­va­ção é impres­cin­dí­vel que nos­so time este­ja sem­pre bus­can­do apren­der, se rein­ven­tar, arris­car e ino­var no dia a dia”, expli­ca Stec­ca.

22°

NUBANK

EM TER­RA DE GIGAN­TES

Com­pe­tir em um dos seto­res da eco­no­mia mais con­so­li­da­dos não é tare­fa para qual­quer empre­sa. Pior ain­da quan­do esse setor é o finan­cei­ro. Mas quem dis­se que isso inco­mo­dou o Nubank, pri­mei­ra star­tup bra­si­lei­ra reco­nhe­ci­da pelo Ban­co Cen­tral como ins­ti­tui­ção ban­cá­ria? O segre­do para enfren­tar gigan­tes como Itaú Uni­ban­co e Bra­des­co foi ino­var com foco no con­su­mi­dor, espe­ci­al­men­te o públi­co Mil­len­ni­al. “A indús­tria finan­cei­ra care­cia de ino­va­ção, um ban­co pou­co mudou nos últi­mos dez anos. O que fize­mos foi colo­car o cli­en­te no cen­tro da nos­sa estra­té­gia para dese­nhar­mos os ser­vi­ços”, dis­se Den­nis Wang, vice-pre­si­den­te de ope­ra­ções do Nubank. Um exem­plo des­sa estra­té­gia é o estí­mu­lo ao paga­men­to à vis­ta do con­su­mi­dor. “Todos ganham: o comér­cio que rece­beu o dinhei­ro ime­di­a­ta­men­te e o con­su­mi­dor que ganhou um des­con­to”.

Den­nis Wang, do Nubank: pri­mei­ra star­tup bra­si­lei­ra reco­nhe­ci­da pelo BC como ins­ti­tui­ção ban­cá­ria

23°

99

VELO­ZES E EM SEGU­RAN­ÇA

Uma empre­sa que nas­ce para trans­for­mar um mer­ca­do já esta­be­le­ci­do tem a ino­va­ção em seu DNA e em seu pro­pó­si­to. É o caso da 99, apli­ca­ti­vo de mobi­li­da­de urba­na, que conec­ta mais de 300 mil moto­ris­tas a 14 milhões de pas­sa­gei­ros em 500 cida­des do Bra­sil e no exte­ri­or. A 99 tem inves­ti­do em diver­sas ini­ci­a­ti­vas para garan­tir expe­ri­ên­ci­as mais agra­dá­veis. Foi assim que con­se­guiu tor­nar o app 20% mais rápi­do e inse­rir des­con­tos auto­ma­ti­ca­men­te na car­tei­ra dos cli­en­tes. Além dis­so, por meio da inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al, é capaz de moni­to­rar as cor­ri­das em tem­po real e, assim, pre­ve­nir inci­den­tes. A 99 cola­bo­ra, ain­da, com a cons­tru­ção das cha­ma­das cida­des do futu­ro, desen­vol­ven­do mapas de flui­dez que defi­nem velo­ci­da­des médi­as numa região. A pla­ta­for­ma tam­bém ino­vou na rela­ção com o taxis­ta, de modo que cri­ou um car­tão exclu­si­vo para cre­di­tar os valo­res das cor­ri­das de for­ma ime­di­a­ta. Para Ari­el Lam­bre­cht, fun­da­dor da 99, tec­no­lo­gia é uma pala­vra leva­da a sério pela empre­sa. “Acre­di­ta­mos que ela con­tri­bui para a evo­lu­ção de todos os seto­res e esta­mos sem­pre bus­can­do tra­zer mais pra­ti­ci­da­de e con­for­to a todos os nos­sos usuá­ri­os, pas­sa­gei­ros e taxis­tas”.

24°

BASF

SQUAD NÃO. VER­BUND

A pala­vra “squad” virou um des­ses mode­los de orga­ni­za­ção cor­po­ra­ti­va mui­to popu­lar entre as com­pa­nhi­as que que­rem ser (ou pare­cer) des­co­la­das. A ideia sur­giu em empre­sas de tec­no­lo­gia como o Goo­gle e o Spo­tify e, em linhas gerais, con­sis­te em unir pes­so­as com dife­ren­tes habi­li­da­des para for­mar um gru­po com foco no desen­vol­vi­men­to de um pro­du­to ou ser­vi­ço espe­cí­fi­co. Na Basf, conhe­ci­da empre­sa do setor quí­mi­co, a ideia do squad não faz par­te da roti­na de tra­ba­lho dos fun­ci­o­ná­ri­os – e nem pre­ci­sa­va. A empre­sa uti­li­za um ter­mo em ale­mão que resu­me a pro­pos­ta de ino­va­ção da com­pa­nhia: Ver­bund que, que em uma tra­du­ção lite­ral, sig­ni­fi­ca “com­pos­to”. “Isso se trans­for­mou em um con­cei­to na empre­sa, que esta­be­le­ce a inte­gra­ção de todas as ope­ra­ções para ganhos de efi­ci­ên­cia”, dis­se Rony Sato, head de ino­va­ção e tec­no­lo­gia da Basf para a Amé­ri­ca do Sul. Esse con­cei­to aju­dou a cons­truir uma cul­tu­ra de ino­va­ção da Basf ao redor do mun­do. No ano pas­sa­do, a empre­sa inves­tiu qua­se € 2 bilhões em pes­qui­sa e desen­vol­vi­men­to em todos os seus negó­ci­os. “Um em cada dez cola­bo­ra­do­res atua exclu­si­va­men­te para a ino­va­ção”, dis­se.

25°

O BOTI­CÁ­RIO

AS BOTI­CAS D’O BOTI­CÁ­RIO

A pala­vra boti­cá­rio reme­te à ima­gem de um indi­ví­duo que mani­pu­la líqui­dos, quí­mi­cas e fra­grân­ci­as, com a capa­ci­da­de de cri­ar chei­ros, sen­sa­ções e expe­ri­ên­ci­as. Não por aca­so, a mar­ca bra­si­lei­ra se ins­pi­rou nes­se ter­mo para desen­vol­ver uma loja ino­va­do­ra, ins­pi­ra­da jus­ta­men­te em uma boti­ca. O espa­ço inau­gu­ra­do no
Bar­raShop­ping, no Rio de Janei­ro, pre­ten­de cri­ar uma cone­xão emo­ci­o­nal com a empre­sa, remon­tan­do às ori­gens da mar­ca com a aju­da da tec­no­lo­gia. O cai­xa não tem um local fixo e as con­sul­to­ras cen­tra­li­zam o con­ta­to com o cli­en­te duran­te toda a expe­ri­ên­cia de com­pra, que ter­mi­na em um ter­mi­nal de ven­das indi­vi­du­al. Em Curi­ti­ba, no Shop­ping Pátio Batel, porém, a estra­té­gia foi outra: O Boti­cá­rio apos­tou em um espa­ço onde a com­pra é per­so­na­li­za­da. Por meio da tec­no­lo­gia, a con­sul­to­ra tem aces­so a infor­ma­ções dos cli­en­tes a par­tir do momen­to em que eles entram na loja, por meio de um app. Des­sa for­ma, é pos­sí­vel que os itens mais rele­van­tes e dese­ja­dos sejam indi­ca­dos para con­su­mo. O Boti­cá­rio tam­bém segue inves­tin­do nas mar­cas Eudo­ra e quem dis­se, bere­ni­ce?. Na Eudo­ra, por exem­plo, a mar­ca vai apor­tar R$ 100 milhões em nova inves­ti­da no vare­jo e vai abrir lojas. Já na quem dis­se, bere­ni­ce?, a pro­pos­ta é ocu­par o nicho das influ­en­ci­a­do­ras digi­tais: o rela­ci­o­na­men­to.

26°

FACE­BO­OK

POLÊ­MI­CO E ENGA­JA­DO

O Face­bo­ok tal­vez seja uma das empre­sas mais con­tro­ver­sas da atu­a­li­da­de. Enquan­to desen­vol­ve inú­me­ras tec­no­lo­gi­as e esban­ja poder de enga­ja­men­to, a empre­sa tam­bém está envol­vi­da em escân­da­los de dados e dis­cus­sões sobre pri­va­ci­da­de. No Bra­sil, seu novo cen­tro de ino­va­ção inau­gu­ra­do em São Pau­lo, no fim de 2017, ren­deu à orga­ni­za­ção o reco­nhe­ci­men­to do Prê­mio Whow! de Ino­va­ção. Bati­za­do de Esta­ção Hack, o espa­ço na região da Ave­ni­da Pau­lis­ta é o pri­mei­ro des­se tipo lan­ça­do pelo Face­bo­ok em todo o mun­do. A ideia é que a Esta­ção fun­ci­o­ne como um cen­tro de capa­ci­ta­ção e apoio ao empre­en­de­do­ris­mo, com cur­sos gra­tui­tos de pro­gra­ma­ção para jovens, além de workshops sobre temas gerais, como pla­ne­ja­men­to de car­rei­ra. “No Face­bo­ok, ino­var é par­te de tudo que faze­mos. Acre­di­ta­mos que a tec­no­lo­gia cria opor­tu­ni­da­des para as pes­so­as desen­vol­ve­rem solu­ções ino­va­do­ras que aju­dam as suas comu­ni­da­des. A Esta­ção Hack é uma ini­ci­a­ti­va para aju­dar mais e mais pes­so­as e negó­ci­os a tira­rem as idei­as do papel”, des­ta­ca Edu­ar­do Lopes, dire­tor da Esta­ção Hack.

27°

MICRO­SOFT

PARA TODOS OS CAR­NA­VAIS

Des­de que assu­miu o coman­do da Micro­soft, Satya Nadel­la vem esti­mu­lan­do a Micro­soft a ser mais ino­va­do­ra. Recen­te­men­te, a com­pa­nhia fun­da­da por Bill Gates com­prou a Bon­sai, uma star­tup de inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al. Mas a mai­or vitri­ne nes­se seg­men­to é a Cor­ta­na, a assis­ten­te digi­tal que agen­da com­pro­mis­sos, envia men­sa­gens de tex­to e até suge­re fan­ta­si­as de car­na­val. No Bra­sil, a Micro­soft tra­ba­lha como par­cei­ra estra­té­gi­ca para solu­ções de inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al e Big Data – duas tec­no­lo­gi­as indis­pen­sá­veis para os negó­ci­os. Os ser­vi­ços da pla­ta­for­ma Azu­re, por exem­plo, são reno­va­dos cons­tan­te­men­te pela com­pa­nhia, que vem apos­tan­do na ofer­ta cada vez mais demo­crá­ti­ca des­sa fer­ra­men­ta para empre­sas bra­si­lei­ras ace­le­ra­rem sua trans­for­ma­ção digi­tal.

28°

MRV

CONS­TRUIN­DO O PRO­TA­GO­NIS­MO NA INO­VA­ÇÃO

O setor de cons­tru­ção civil sem­pre foi vis­to como uma área com pou­ca oxi­ge­na­ção cri­a­ti­va. Na con­tra­mão des­se sen­so comum, a MRV se des­ta­ca na área com sua polí­ti­ca de ino­va­ção. “Não há como não colo­car­mos ino­va­ção na pau­ta, isso é ine­vi­tá­vel”, afir­ma Flá­vio Vidal, ges­tor exe­cu­ti­vo de ino­va­ção da cons­tru­to­ra. Para Vidal, a empre­sa con­tri­buiu para a cri­a­ção de um novo jei­to de pen­sar a cons­tru­ção civil. “Essa área ficou por mui­to tem­po esta­ci­o­na­da, e esta­mos nos colo­can­do como pro­ta­go­nis­tas, apli­can­do e tra­tan­do a ino­va­ção como par­te do negó­cio”, con­clui.

29°

PAG­SE­GU­RO

A UNI­CÓR­NIO DOS MEI­OS DE PAGA­MEN­TO

Lan­ça­da em 2015, a máqui­na Moder­ni­nha con­se­guiu infil­tra­ção impres­si­o­nan­te com peque­nos comer­ci­an­tes e, como resul­ta­do, levou a Pag­Se­gu­ro a abrir um Ini­ci­al Public Offe­ring (IPO) bili­o­ná­rio em Nova York. Seu valor de mer­ca­do atu­al gira em tor­no de US$ 9 bilhões. Vale des­ta­car que a pla­ta­for­ma foi reco­nhe­ci­da como uni­cór­nio no cir­cui­to das star­tups, hon­ra­ria que foi con­ce­di­da a ape­nas três empre­sas: Nubank, Movi­le (dona da mar­ca iFo­od) e Pag­Se­gu­ro. Na estei­ra do cami­nho bem-suce­di­do pela Moder­ni­nha, outras empre­sas come­çam a apos­tar no peque­no empre­sá­rio para impul­si­o­nar suas ven­das.
O prin­ci­pal atra­ti­vo do supor­te para os peque­nos comer­ci­an­tes está na trans­pa­rên­cia de valo­res, isso por­que a maqui­ni­nha não pos­sui alu­guel ou taxa de ade­são, valo­res que geral­men­te são fixos em ope­ra­do­ras de cré­di­to tra­di­ci­o­nais.

30°

ITAÚ UNI­BAN­CO

O ANO DO PAGA­MEN­TO MÓVEL

O ano de 2018 repre­sen­tou a entra­da em defi­ni­ti­vo do Itaú Uni­ban­co nos mei­os de paga­men­to móvel – fei­to basi­ca­men­te por smartpho­nes. Uma das recen­tes ini­ci­a­ti­vas foi o lan­ça­men­to de um tecla­do para smartpho­ne que per­mi­te rea­li­zar a trans­fe­rên­cia sem que o cor­ren­tis­ta saia do What­sApp ou mes­mo do Mes­sen­ger, do Face­bo­ok. E as ações para celu­la­res não para­ram por aí. Tam­bém, este ano, o ban­co apre­sen­tou duas das mais popu­la­res car­tei­ras digi­tais do mun­do. Em abril, anun­ci­ou que a con­ta pode­ria ser paga por meio da pla­ta­for­ma Apple Pay. Em julho, foi a vez dos donos de smartpho­nes da Sam­sung – mar­ca que pos­sui 46% de par­ti­ci­pa­ção no mer­ca­do bra­si­lei­ro de celu­la­res. A par­ce­ria entre o ban­co e a empre­sa core­a­na foi anun­ci­a­da em julho des­te ano e pre­vê o paga­men­to via car­tão de cré­di­to. “O uso de car­tei­ras digi­tais é ten­dên­cia no mer­ca­do de mei­os de paga­men­to. Incluir o Sam­sung Pay em nos­so port­fó­lio acom­pa­nha esse movi­men­to e bene­fi­cia uma par­ce­la impor­tan­te de nos­sos cli­en­tes”, afir­ma Mar­ce­lo Kopel, dire­tor-exe­cu­ti­vo do Itaú Uni­ban­co. “Esse é um pas­so de gran­de rele­vân­cia em nos­sa jor­na­da para se tor­nar uma ins­ti­tui­ção cada vez mais digi­ta­li­za­da”.

31°

XP INVES­TI­MEN­TOS

TRA­DU­ZIN­DO O MER­CA­DO FINAN­CEI­RO

CDB, fun­dos de mul­ti­mer­ca­do e ati­vos de ren­da variá­vel. Esses e outros nomes de car­tei­ras de inves­ti­men­tos eram pou­co conhe­ci­dos dos bra­si­lei­ros há alguns anos, mui­to embo­ra eles esti­ves­sem à dis­po­si­ção nos mai­o­res ban­cos do País. Isso mudou com a che­ga­da de empre­sas como a XP Inves­ti­men­tos, uma das mai­o­res fin­te­chs do ramo de inves­ti­men­tos do País. E qual foi a gran­de ino­va­ção? O jei­to ino­va­dor e sim­ples de falar sobre o mer­ca­do finan­cei­ro, por meio da XP Edu­ca­ção, bra­ço da fin­te­ch que se autoin­ti­tu­la a mai­or edu­ca­do­ra finan­cei­ra do País. Ver­da­de ou não, a des­co­la­da cor­re­to­ra atraiu a aten­ção do Itaú Uni­ban­co, que, no ano pas­sa­do, com­prou qua­se a meta­de das ações da XP por R$ 6,2 bilhões. Logo após a con­clu­são do negó­cio, Gui­lher­me Ben­chi­mol, fun­da­dor e CEO da empre­sa, afir­mou que usa­ria o dinhei­ro para apri­mo­rar o indi­ca­dor de satis­fa­ção do cli­en­te (hoje em 62,6 em uma esca­la que vai até 100). Ao menos dinhei­ro não fal­ta para essa emprei­ta­da.

32°

QRA­NIO

O JOGO DA EDU­CA­ÇÃO

Edgard Dale foi um edu­ca­dor nor­te-ame­ri­ca­no do iní­cio do sécu­lo pas­sa­do que ganhou fama ao desen­vol­ver uma esca­la de apren­di­za­do huma­no cha­ma­do Cone da Expe­ri­ên­cia. Segun­do ele, a manei­ra como cap­tu­ra­mos uma infor­ma­ção influ­en­cia dire­ta­men­te na reten­ção do conhe­ci­men­to. Na lei­tu­ra, por exem­plo, absor­ve­mos ape­nas 10% de um tex­to ou livro. Por outro lado, quan­do a edu­ca­ção ocor­re por meio da fala e da prá­ti­ca o per­cen­tu­al sobe para 90%. Por esse moti­vo, Dale é con­si­de­ra­do uma das bases teó­ri­cas da gami­fi­ca­ção apli­ca­da à edu­ca­ção – jus­ta­men­te o cen­tro do negó­cio da Qra­nio. A empre­sa desen­vol­veu um méto­do de ensi­no base­a­do em gami­fi­ca­ção e depois ado­tou outra for­ma: o micro­le­ar­ning, em que o conhe­ci­men­to é pas­sa­do em pílu­las ou em víde­os cur­tos.

33°

REN­NER

UMA FOTO E UM CLI­QUE

Quan­do rece­beu a Con­su­mi­dor Moder­no em seu escri­tó­rio há alguns meses, José Gal­ló, CEO da Ren­ner, con­tou como a empre­sa tem enca­ra­do os novos com­por­ta­men­tos do con­su­mi­dor. “Hoje, já é con­sen­so que o gran­de desa­fio é jus­ta­men­te pro­por­ci­o­nar a mes­ma expe­ri­ên­cia encan­ta­do­ra no canal esco­lhi­do pelo cli­en­te“, des­ta­cou. Para isso, a mar­ca tem inves­ti­do for­te­men­te em tec­no­lo­gia. Uma de suas últi­mas novi­da­des é um apli­ca­ti­vo que per­mi­te ao cli­en­te pro­cu­rar uma peça de rou­pa ves­ti­da por outra pes­soa. A fer­ra­men­ta uti­li­za o recur­so de reco­nhe­ci­men­to por ima­gem e seu fun­ci­o­na­men­to é bas­tan­te sim­ples. Por meio de uma foto, o usuá­rio des­co­bre se o pro­du­to é da Ren­ner e se está dis­po­ní­vel em esto­que. Se for o caso, o con­su­mi­dor é leva­do dire­ta­men­te à pági­na dele no e-com­mer­ce. Fora isso, ain­da pode aces­sar outros looks rela­ci­o­na­dos àque­la peça. Ain­da em fase de tes­tes, o recur­so faz par­te do pro­gra­ma de omni­chan­nel cri­a­do pela vare­jis­ta.

34°

AIRBNB

UM LUGAR PARA DOR­MIR

Mai­or rede de hos­pe­da­gens sem pos­suir um úni­co quar­to de hotel, o Airbnb con­quis­tou o mun­do e, cla­ro, o Bra­sil, e tem inves­ti­do para ofe­re­cer expe­ri­ên­ci­as para seus usuá­ri­os, sejam eles via­jan­tes, sejam mora­do­res. Ago­ra, quem mora em São Pau­lo ou vai visi­tar a capi­tal pau­lis­ta pode aces­sar o apli­ca­ti­vo e esco­lher entre uma degus­ta­ção de cer­ve­ja arte­sa­nal ou pas­sar um dia com uma com­pa­nhia de tea­tro. O dire­tor-geral do Airbnb, Leo­nar­do Tris­tão, defen­de que uma via­gem poder ser mais pro­vei­to­sa na com­pa­nhia de quem conhe­ce a cida­de. “Cer­ta­men­te a via­gem ganha­rá novos momen­tos para serem lem­bra­dos, além de pos­si­bi­li­tar uma ren­da adi­ci­o­nal aos anfi­triões”, afir­ma. O ser­vi­ço é novi­da­de em São Pau­lo, mas as expe­ri­ên­ci­as já estão dis­po­ní­veis em 180 cida­des do mun­do, incluin­do o Rio de Janei­ro. A meta é ofe­re­cer até mil des­ti­nos ao fim des­te ano.

35°

POSI­TI­VO

INVES­TIN­DO EM CIDA­DES INTE­LI­GEN­TES

O futu­ro de uma cida­de inte­li­gen­te neces­sa­ri­a­men­te depen­de de três pila­res tec­no­ló­gi­cos: sen­so­res, pro­ces­sa­men­tos de dados e fer­ra­men­tas que orga­ni­zem e trans­for­mem essas infor­ma­ções em ser­vi­ço útil para a soci­e­da­de. Por meio des­sa trin­ca, há quem diga que será pos­sí­vel ante­ver um con­ges­ti­o­na­men­to com algum tem­po de ante­ce­dên­cia. Uma das empre­sas que já vêm pen­san­do sobre o que fazer com a gera­ção de todas essas infor­ma­ções é a Posi­ti­vo. A empre­sa, famo­sa pela pro­du­ção de lap­tops, desen­vol­veu um pro­gra­ma de ino­va­ção cha­ma­do Ino­ve Posi­ti­vo. Nele, há inves­ti­men­tos em novas empre­sas e idei­as sobre dife­ren­tes temas, inclu­si­ve, cida­des inte­li­gen­tes. “O Ino­ve Posi­ti­vo faz a pros­pec­ção e sele­ção de pos­sí­veis inves­ti­men­tos em empre­sas que tenham siner­gia com os negó­ci­os da Posi­ti­vo e que atu­em, pre­fe­ren­ci­al­men­te, com negó­ci­os adja­cen­tes ao port­fó­lio atu­al, tec­no­lo­gia edu­ca­ci­o­nal, tec­no­lo­gia médi­ca e cam­pos de apli­ca­ção da inter­net das coi­sas”, dis­se Dani­el Soi­fer Kri­ger, head de novos negó­ci­os da Posi­ti­vo Tec­no­lo­gia.

36°

POR­TO SEGU­RO

INO­VAR TAM­BÉM É OUVIR O OUTRO

Saú­de men­tal é um tema cada vez mais recor­ren­te e essen­ci­al nas empre­sas. De acor­do com dados da Orga­ni­za­ção Mun­di­al da Saú­de, o núme­ro de pes­so­as com depres­são aumen­tou 18% entre 2005 e 2015, e a doen­ça atin­ge 5,8% da popu­la­ção bra­si­lei­ra. Por isso, a Por­to Segu­ro deci­diu apoi­ar o Psi­co­lo­gia Viva, pro­gra­ma que fun­ci­o­na como uma rede que conec­ta psi­có­lo­gos aos cli­en­tes da segu­ra­do­ra. “É um pro­gra­ma que sur­giu para aten­der à deman­da por psi­có­lo­gos que só cres­ce”, con­ta Ita­lo Flam­mia, dire­tor de ino­va­ção e digi­tal da Por­to Segu­ro.

37°

SYM­PLA

UM SHOW DE INO­VA­ÇÃO

Quem quer ven­der ingres­sos para workshops ou gran­des shows tem a opção de recor­rer à inter­net. Mais espe­ci­fi­ca­men­te, à pla­ta­for­ma da Sym­pla. A empre­sa apos­ta na diver­si­da­de dos even­tos e no “do it your­self”, que per­mi­te que os usuá­ri­os rea­li­zem a ges­tão de con­gres­sos, con­cer­tos e cur­sos. Depois de adqui­rir a con­cor­ren­te Even­tick e rece­ber um apor­te da Movi­le, a Sym­pla con­so­li­dou a lide­ran­ça no seg­men­to DIY. Hoje a pla­ta­for­ma movi­men­ta mais de 15 mil even­tos simul­tâ­ne­os. A Sym­pla é par­te de um pro­ces­so de trans­for­ma­ção digi­tal pro­mo­vi­do pelo Movi­le – gru­po con­tro­la­dor da pla­ta­for­ma de even­tos. “Como par­te do nos­so com­pro­mis­so de empo­de­rar as pes­so­as, nos­sos atu­ais e futu­ros par­cei­ros, que­re­mos aju­dar a demo­cra­ti­zar todo o conhe­ci­men­to adqui­ri­do até ago­ra para aju­dar outras empre­sas a conhe­ce­rem o tema e pas­sa­rem pela trans­for­ma­ção digi­tal”, expli­ca Luci­a­na Car­va­lho, dire­to­ra de gen­te da Movi­le, con­tro­la­do­ra da Sym­pla.

38°

WHIRL­PO­OL

QUAN­DO A INO­VA­ÇÃO É UMA BRAS­TEMP

Com qua­tro lan­ça­men­tos em média por sema­na, a linha de pro­du­ção da Whirl­po­ol não para. “Temos um pro­ces­so pró­prio de ino­va­ção base­a­do em design thin­king em que o con­su­mi­dor é o cen­tro do desen­vol­vi­men­to das solu­ções e par­ti­ci­pa de todas as eta­pas de cri­a­ção, des­de as pes­qui­sas de mer­ca­do até o tes­te dos pro­tó­ti­pos fun­ci­o­nais”, afir­ma Pau­lo Miri, pre­si­den­te da Whirl­po­ol no Bra­sil. Para seguir cres­cen­do, a Whirl­po­ol tem entra­do em novos mer­ca­dos, como o de bebi­das. Para tan­to, a com­pa­nhia fez uma par­ce­ria com a Ambev para pro­du­zir cáp­su­las de refri­ge­ran­tes para o pre­pa­ra­dor B.blend, que é a pri­mei­ra máqui­na de bebi­das all-in-one do mun­do a ofe­re­cer mais de dez cate­go­ri­as e 20 sabo­res ao toque de um botão. O pro­du­to ain­da fun­ci­o­na como puri­fi­ca­dor de água, ofe­re­cen­do tam­bém água gasei­fi­ca­da.

39°

AUTO­PASS

BILHE­TE PARA INO­VA­ÇÃO

Quem mora na região metro­po­li­ta­na de São Pau­lo e usa trens e ôni­bus para ir até a capi­tal pro­va­vel­men­te usa o ser­vi­ço da Auto­pass. A empre­sa foi cri­a­da em 2009 para fazer a ges­tão do car­tão BOM, que fun­ci­o­na como um bilhe­te pré-pago. De lá para cá, o deba­te da mobi­li­da­de urba­na já mudou radi­cal­men­te, e a ino­va­ção fez com que a empre­sa se man­ti­ves­se com­pe­ti­ti­va inde­pen­den­te­men­te do cená­rio. A Auto­pass lan­çou um clu­be de van­ta­gens para os usuá­ri­os do car­tão BOM e trans­for­mou as catra­cas. Em Jun­di­aí, no inte­ri­or de São Pau­lo, implan­tou um sis­te­ma que per­mi­te o paga­men­to da pas­sa­gem de ôni­bus via NFC. “Ino­va­ção tam­bém é entre­gar algo que even­tu­al­men­te já exis­ta em outros seg­men­tos”, jus­ti­fi­ca Rubens Fer­nan­des Gil Filho, pre­si­den­te da Auto­pass.

40°

GE

ELE­TRIC DES­DE QUE RENO­VÁ­VEL

Com 126 anos de exis­tên­cia, a Gene­ral Elec­tric (GE) desem­bar­cou no Bra­sil em 1919 e par­ti­ci­pou do pro­ces­so de indus­tri­a­li­za­ção do País. Além de for­ne­cer ener­gia para um ter­ço do pla­ne­ta, suas con­tri­bui­ções em ino­va­ção pas­sam pela cri­a­ção de inte­li­gên­ci­as em diver­sos seg­men­tos, como moto­res de aviões, usi­nas nucle­a­res e hos­pi­tais. Aten­ta ao movi­men­to de cri­a­ção de ener­gi­as reno­vá­veis, a empre­sa cri­ou a pla­ta­for­ma de arma­ze­na­men­to de ener­gia GE Reser­voir. A solu­ção per­mi­te a com­ple­men­ta­ri­da­de de ener­gia reno­vá­vel com a tra­di­ci­o­nal, melho­ran­do o desem­pe­nho da rede, pos­si­bi­li­tan­do uma gera­ção mais dis­tri­buí­da e redu­zin­do cus­tos. “A pla­ta­for­ma per­mi­te dis­tri­bui­ção, arma­ze­na­men­to e uti­li­za­ção de ener­gia mais lim­pa onde e quan­do for mais neces­sá­ria. Ela se adap­ta em pra­ti­ca­men­te todos os locais, des­de sis­te­mas de rede cen­tra­li­za­dos até comu­ni­da­des mais remo­tas”, expli­ca Rodri­go Salim, líder de Bate­ri­as e Solu­ções de Arma­ze­na­men­to de Ener­gia da GE Power. Já a uni­da­de GE Avi­a­ti­on no Bra­sil, loca­li­za­da em Petró­po­lis (RJ), lan­çou um pro­ces­so de impres­são 3D de nylon refor­ça­do com fibra de car­bo­no que aju­da em dife­ren­tes eta­pas do pro­ce­di­men­to de revi­são e manu­ten­ção de peças e moto­res aero­náu­ti­cos. Com o uso da tec­no­lo­gia, o pro­ces­so envol­ven­do o dese­nho e a ela­bo­ra­ção do mol­de, que antes leva­va 60 dias, caiu pela meta­de.

41°

PÃO DE AÇÚ­CAR

VELO­CI­DA­DE MÁXI­MA

Ven­da pelo e-com­mer­ce, cai­xa express, apli­ca­ti­vos de des­con­tos e pro­gra­mas de fide­li­da­de são algu­mas das ino­va­ções que o Pão de Açú­car trou­xe para um seg­men­to tão tra­di­ci­o­nal como o de hiper e super­mer­ca­dos. No apli­ca­ti­vo Cli­en­te Mais, por exem­plo, foram incluí­dos os pro­gra­mas Meu Des­con­to e, mais recen­te­men­te, o Meus Prê­mi­os. “A mudan­ça de cul­tu­ra não é em velo­ci­da­de sufi­ci­en­te para acom­pa­nhar a velo­ci­da­de da tec­no­lo­gia. A gen­te pre­ci­sa come­çar esse movi­men­to de mudan­ça cul­tu­ral em algum momen­to”, diz Peter Ester­mann, CEO do Gru­po.

42°

MAGA­ZI­NE LUI­ZA

SUAS ORI­GENS NÃO DETER­MI­NAM O SEU FUTU­RO

Em tem­pos de cri­se, as empre­sas não pen­sam em cres­ci­men­to, cer­to? Erra­do. O Maga­zi­ne Lui­za cha­mou a aten­ção do mer­ca­do quan­do, no iní­cio de 2017, divul­gou núme­ros de dar inve­ja. A estra­té­gia foi tão ousa­da quan­to seus núme­ros: apos­tou no digi­tal e na pró­pria trans­for­ma­ção, ao inves­tir na cri­a­ção de mais um labo­ra­tó­rio de ino­va­ção, o Lui­za Labs. Além dos resul­ta­dos finan­cei­ros, o Maga­zi­ne Lui­za pas­sou a ser reco­nhe­ci­do por sua capa­ci­da­de de ino­var: a empre­sa entrou para a lis­ta de mais ino­va­do­ras da Amé­ri­ca Lati­na da Fast Com­pany. O pon­to é que a com­pa­nhia é a úni­ca da lis­ta que não nas­ceu digi­tal.

43°

CABIFY

REES­TRU­TU­RAN­DO A MOBI­LI­DA­DE

A Cabify é uma empre­sa de tec­no­lo­gia, mas que não ali­men­ta ape­nas esse pilar. A pla­ta­for­ma quer aju­dar a trans­for­mar as cida­des em um lugar melhor. Para isso, dá espa­ço para que uma ideia ino­va­do­ra venha de qual­quer cola­bo­ra­dor. “Cre­mos que a ino­va­ção é mais do que ape­nas uma ques­tão de sovre­vi­ven­cia. Quan­do inves­ti­mos nes­se seg­men­to, esti­mu­la­mos o setor para que as melho­res solu­ções che­guem ao públi­co final”, diz Dani­el Bedoya, COO da Cabify. Em 2017, a empre­sa rede­se­nhou seu apli­ca­ti­vo para tor­nar a inter­fa­ce mais rápi­da e intui­ti­va. A pla­ta­for­ma web tam­bém pas­sou por uma rees­tru­tu­ra­ção.

44°

AWS

NAS NUVENS

A Fór­mu­la 1 fir­mou um acor­do com a Ama­zon Web Ser­vi­ces (AWS) para migrar par­te de sua infra­es­tru­tu­ra de data cen­ters físi­cos para o ser­vi­ço de nuvem ofe­re­ci­do pela com­pa­nhia. Esse é ape­nas um dos cli­en­tes da AWS, que ven­ceu o Prê­mio Whow! na cate­go­ria Ser­vi­ço sob Deman­da. “Faz par­te da nos­sa cul­tu­ra colo­car o foco no con­su­mi­dor; tudo o que faze­mos gira em tor­no de resol­ver os pro­ble­mas do cli­en­te”, afir­mou Ale­xan­dre Sza­pi­ro, dire­tor-geral da Ama­zon Bra­sil, em entre­vis­ta à Con­su­mi­dor Moder­no, em outu­bro.

45°

RIA­CHU­E­LO

ABRIN­DO ESPA­ÇO PARA A INO­VA­ÇÃO

A Ria­chu­e­lo apos­tou na redu­ção de cus­tos por meio da ins­ta­la­ção de um sis­te­ma de inter­net sem fio e de câme­ras de vigi­lân­cia, geren­ci­a­da por uma pla­ta­for­ma em nuvem. Assim, redu­ziu a neces­si­da­de de hardwa­res, libe­ran­do espa­ço físi­co nas lojas físi­cas. A orga­ni­za­ção tam­bém tem refor­ça­do a bus­ca por talen­tos digi­tais. Há alguns meses, anun­ci­ou a con­tra­ta­ção de Car­los Alves, ex-dire­tor de e-com­mer­ce do Maga­zi­ne Lui­za. “Minha res­pon­sa­bi­li­da­de é gran­de. Tenho gran­des sonhos a serem alcan­ça­dos no seg­men­to de moda”, dis­se ao assu­mir o car­go na Ria­chu­e­lo.

46°

BRAS­KEM

MATÉ­RIA-PRI­MA DA IMPRES­SO­RA 3D

Os entu­si­as­tas da impres­são 3D dizem que será pos­sí­vel impri­mir tudo em um futu­ro mui­to pró­xi­mo, e a Bras­kem faz par­te des­se time. “Cri­a­mos um pro­gra­ma de pes­qui­sa para desen­vol­ver novos mate­ri­ais e solu­ções com a quí­mi­ca e o plás­ti­co, visan­do agre­gar valor para nos­sos cli­en­tes e para toda a cadeia”, diz Gil­fran­que Lei­te, dire­tor glo­bal de ino­va­ção e tec­no­lo­gia da Bras­kem. O pri­mei­ro pas­so foi o pro­je­to Impri­min­do o Futu­ro, par­ce­ria com a Made In Spa­ce que pos­si­bi­li­tou a impres­são de obje­tos no espa­ço.

47°

FLEX

INO­VAN­DO COM PRO­PÓ­SI­TO

Não adi­an­ta ino­var sem ter foco em quem vai sen­tir isso na pele”, afir­ma Topá­zio Sil­vei­ra Neto, pre­si­den­te da empre­sa. De acor­do com o exe­cu­ti­vo, em 2015, a empre­sa teve o insight de que quem faz ges­tão de rela­ci­o­na­men­to pro­cu­ra iden­ti­fi­car e eli­mi­nar dores do con­su­mi­dor, apli­can­do solu­ções nas empre­sas-cli­en­te. Nes­se sen­ti­do, apos­tou em diver­sas ini­ci­a­ti­vas como o xLab, espa­ço que reú­ne empre­sas de tec­no­lo­gia, e no acul­tu­ra­men­to inter­no. “Pro­cu­ra­mos mudar a cul­tu­ra inter­na, per­ce­ben­do a empre­sa de for­ma mais ino­va­do­ra.”

48°

AMBEV

CEN­TROS DE INO­VA­ÇÃO

Um dos mais conhe­ci­dos bra­ços de ino­va­ção da Ambev é a ZX Ven­tu­re, uma espé­cie de star­tup cri­a­da pela Ab InBev. A ini­ci­a­ti­va sur­giu em 2015 fora do País e desem­bar­cou em São Pau­lo em 2016. A pro­pos­ta da ZX é desen­vol­ver ou mes­mo incor­po­rar novas idei­as liga­das ao negó­cio do gru­po. Em 2014, a com­pa­nhia inves­tiu R$ 180 milhões na cons­tru­ção de um Cen­tro de Ino­va­ção e Tec­no­lo­gia, no Rio de Janei­ro, que con­ta com equi­pa­men­tos de pon­ta na pro­du­ção de bebi­das e que inclu­em moder­nos sis­te­mas de fil­tra­ção de cer­ve­ja e refri­ge­ran­te, além de impres­so­ras 3D.

49°

DR. CON­SUL­TA

GES­TÃO DA SAÚ­DE

É pos­sí­vel agen­dar uma con­sul­ta médi­ca em pou­cos segun­dos para o mes­mo dia, por meio do apli­ca­ti­vo, site ou tele­fo­ne do Dr. Con­sul­ta, empre­sa de ges­tão de saú­de inte­li­gen­te. “Usa­mos tec­no­lo­gia, dados e ges­tão para melho­rar a qua­li­da­de de vida dos paci­en­tes”, diz Mar­ce­lo Fer­ro­na­to, dire­tor de mar­ke­ting da com­pa­nhia. Os médi­cos seguem dire­tri­zes inter­na­ci­o­nais, inte­gra­das a um sis­te­ma inte­li­gen­te, para garan­tir o melhor tra­ta­men­to para cada pes­soa. “Ino­var é pen­sar cons­tan­te­men­te nas melho­res solu­ções para todas as par­tes, e estar sem­pre alguns pas­sos à fren­te.”

50°

KRO­TON

ERRAN­DO PARA ACER­TAR

A Kro­ton deci­diu se rein­ven­tar digi­tal­men­te, incor­po­ran­do a men­ta­li­da­de vis­ta em empre­sas de tec­no­lo­gia: que per­mi­te o erro em bus­ca de um ganho mai­or. “Isso é algo difí­cil até para nós de den­tro da com­pa­nhia”, dis­se Rodri­go Galin­do duran­te encon­tro com jor­na­lis­tas, no iní­cio do ano. “É como mudar uma cha­ve den­tro da cabe­ça para que não veja o erro como algo ruim.” Não por aca­so, trans­for­ma­ção digi­tal é um dos pila­res de cres­ci­men­to da Kro­ton nos pró­xi­mos anos.