Cli­que sobre a ima­gem e arras­te!

IDA­DE NÃO É DOCU­MEN­TO

ESTU­DO EXCLU­SI­VO COM CEOS, CIOS E CMOS TRAZ UM ROAD­MAP DA TRANS­FOR­MA­ÇÃO DIGI­TAL NO PAÍS. UMA COI­SA É CER­TA: A MATU­RI­DA­DE, NES­TE CASO, NÃO VEM, NECES­SA­RI­A­MEN­TE, COM O TEM­PO. PELO CON­TRÁ­RIO. ELE PODE SER O MAI­OR INI­MI­GO DE MUDAN­ÇAS QUE EXI­GEM CADA VEZ MAIS AGI­LI­DA­DE

POR ANA CARO­LI­NA NUNES, LEO­NAR­DO GUI­MA­RÃES E VINI­CIUS GON­ÇAL­VES

   Faz par­te do pro­ces­so natu­ral do desen­vol­vi­men­to de um bebê apren­der pri­mei­ro a se sen­tar, para só então come­ça a enga­ti­nhar. Depois, ele apren­de, titu­be­an­do, a se equi­li­brar. E, aos pou­cos, ensaia pas­sos desor­de­na­dos, que com o tem­po se esta­bi­li­zam con­for­me ele desen­vol­ve o equi­lí­brio. A matu­ri­da­de e a segu­ran­ça de enca­rar as mudan­ças, como sabe­mos, vêm com o pas­sar dos anos.

   Mas a máxi­ma não se apli­ca ao uni­ver­so cor­po­ra­ti­vo. Isso por­que, na jor­na­da da trans­for­ma­ção digi­tal das com­pa­nhi­as, – do nas­ci­men­to aos pas­sos fir­mes –, o tem­po de matu­ra­ção é cada vez menor. É o que mos­tra a pes­qui­sa “A Trans­for­ma­ção Digi­tal no Bra­sil 2019”. Lide­ra­da pela E‑Consulting em par­ce­ria com o Cen­tro de Inte­li­gên­cia Padrão (CIP), do Gru­po Padrão, ela ouviu cer­ca de 800 exe­cu­ti­vos das mil mai­o­res empre­sas do País para iden­ti­fi­car as empre­sas que ain­da estão des­co­brin­do o papel da trans­for­ma­ção digi­tal nos seus negó­ci­os e quais já vêm colhen­do fru­tos dela.

   “A pes­qui­sa men­su­rou o con­tí­nuo pro­gres­so e o com­pro­mis­so das empre­sas em evo­luir sua exis­tên­cia, cri­an­do a pró­pria rea­li­da­de digi­tal de manei­ra nati­va ou subs­ti­tuin­do par­ci­al ou inte­gral­men­te a sua rea­li­da­de ana­ló­gi­ca de manei­ra con­sis­ten­te”, expli­ca Dani­el Dome­neghet­ti, CEO da E‑Consulting. Para medir a matu­ri­da­de digi­tal das empre­sas, o estu­do desen­vol­veu uma régua que mos­tra, com base em sete cate­go­ri­as, o rit­mo da trans­for­ma­ção digi­tal das empre­sas. Com isso, os exe­cu­ti­vos, sejam eles CEOs, sejam CIOs ou CMOs, podem com­pre­en­der melhor esse fenô­me­no e ava­li­ar como se posi­ci­o­nam peran­te seus con­cor­ren­tes.

   A pro­pos­ta é explo­rar todas as dimen­sões que a trans­for­ma­ção digi­tal tem no âmbi­to das orga­ni­za­ções. Por isso, o levan­ta­men­to foi divi­di­do em duas par­tes. “A pri­mei­ra com­pre­en­de como a trans­for­ma­ção digi­tal acon­te­ce no inte­ri­or das orga­ni­za­ções (onde se mani­fes­ta), em que áre­as é mais ou menos ace­le­ra­da e a visão que des­per­ta na lide­ran­ça máxi­ma, no mar­ke­ting e na TI”, deta­lha Jac­ques Meir, dire­tor-exe­cu­ti­vo de Conhe­ci­men­to do Gru­po Padrão.

QUAN­DO O DIGI­TAL VEM DE BER­ÇO

   Entre as empre­sas mais madu­ras digi­tal­men­te estão, obvi­a­men­te, aque­las que nas­ce­ram digi­tais – caso de Goo­gle, Apple, Uber, 99, iFo­od, Ama­zon e Net­flix – e que, por­tan­to, ape­sar de jovens, são mui­to mais madu­ras digi­tal­men­te do que empre­sas con­so­li­da­das. Há um tem­po sem fazer baru­lho, a empre­sa de Ste­ve Jobs, por exem­plo, sur­pre­en­deu a todos em mar­ço des­te ano ao anun­ci­ar uma série de novos pro­du­tos, entre eles um car­tão de cré­di­to, uma pla­ta­for­ma de víde­os e um apli­ca­ti­vo de notí­ci­as. A Uber é outro exem­plo de empre­sa que, por meio da tec­no­lo­gia, con­se­guiu res­sig­ni­fi­car a mobi­li­da­de urba­na. Hoje, a pla­ta­for­ma está pre­sen­te na vida de 75 milhões de pes­so­as em mais de 600 cida­des pelo mun­do.

   Mas, ape­sar da hege­mo­nia das empre­sas nati­vas digi­tais, algu­mas com­pa­nhi­as con­so­li­da­das há anos em seus mer­ca­dos tam­bém vêm tri­lhan­do um cami­nho bem-suce­di­do rumo à trans­for­ma­ção digi­tal. Uma delas é o Car­re­four, que che­gou a cri­ar o Car­re­four Ebu­si­ness Bra­sil, um depar­ta­men­to dedi­ca­do exclu­si­va­men­te ao tema, um dos pila­res de sua estra­té­gia glo­bal. No esfor­ço para melho­rar a expe­ri­ên­cia do cli­en­te pode­mos citar, ain­da, outros exem­plos, como a Vivo, que por meio de par­ce­ri­as com empre­sas como NFL, NBA e Ama­zon Pri­me Video vem se trans­for­man­do em um hub de con­teú­do, ou mes­mo a Gol, que ado­tou um soft­ware que usa o reco­nhe­ci­men­to faci­al para agi­li­zar o embar­que dos pas­sa­gei­ros.

UM HORI­ZON­TE PRO­MIS­SOR

   Pre­si­den­te da Accen­tu­re para Bra­sil e Amé­ri­ca Lati­na, Leo­nar­do Fra­mil des­ta­ca que há mui­to tem­po a trans­for­ma­ção digi­tal dei­xou de ser ape­nas uma refle­xão para ser colo­ca­da, de fato, em prá­ti­ca. “Glo­bal­men­te, nes­te ano, US$ 1,25 tri­lhão será inves­ti­do em ciber­se­gu­ran­ça, inte­li­gên­cia apli­ca­da, block­chain, auto­ma­ção, mul­ti­cloud, rea­li­da­des vir­tu­al e aumen­ta­da, com­pu­ta­ção quân­ti­ca e outras tan­tas solu­ções para mudar seto­res de indús­tria, a jor­na­da de con­su­mi­do­res e gover­nos e a for­ma de viver e tra­ba­lhar da soci­e­da­de. Dados da Inter­na­ti­o­nal Data Cor­po­ra­ti­on (IDC) mos­tram que esse inves­ti­men­to será de US$ 1,97 tri­lhão em 2020. E as com­pa­nhi­as bra­si­lei­ras não estão fora des­se movi­men­to”, garan­te Fra­mil.

   De manei­ra geral, o estu­do que você con­fe­re nas pró­xi­mas pági­nas mos­tra que os movi­men­tos de trans­for­ma­ção digi­tal são enca­ra­dos como uma res­pos­ta à pres­são do mer­ca­do – con­cor­ren­tes, con­su­mi­do­res ou aci­o­nis­tas – e foca­dos mais em novas opor­tu­ni­da­des do que em melho­ria ou oti­mi­za­ção do que já exis­te. “Vale real­çar o peso que os CIOs dão à ques­tão dos talen­tos e como esses líde­res enten­dem que o conhe­ci­men­to do con­su­mi­dor é um fator crí­ti­co de suces­so”, obser­va Dome­neghet­ti. “Essas com­pa­nhi­as já per­ce­be­ram que não podem estar em des­com­pas­so com um con­su­mi­dor empo­de­ra­do e que já é digi­tal”.

TRANS­FOR­MA­ÇÃO DIGI­TAL: AQUI E AGO­RA

CON­FI­RA, A SEGUIR, OS PRIN­CI­PAIS INSIGHTS DA PES­QUI­SA FEI­TA PELA DOM STRA­TEGY PART­NERS EM PAR­CE­RIA COM O CIP:

   Os exe­cu­ti­vos, em geral, enca­ram a trans­for­ma­ção digi­tal como uma cone­xão com o futu­ro e com as novas opor­tu­ni­da­des de cres­ci­men­to de mer­ca­do

   Esse movi­men­to é uma res­pos­ta ao aumen­to de com­pe­ti­ti­vi­da­de com a mudan­ça do com­por­ta­men­to do con­su­mi­dor

   Mul­ti­ca­na­li­da­de, ban­do de dados, CRM, analy­tics e busi­ness intel­li­gen­ce são as pala­vras-cha­ve de uma trans­for­ma­ção de suces­so. Ou seja: dados, dados e mais dados

   Mar­ke­ting e TI são áre­as que devem tra­ba­lhar cada vez mais inte­gra­das

   O capi­tal huma­no ain­da é um pon­to sen­sí­vel na trans­for­ma­ção digi­tal. Inse­gu­ran­ça, fal­ta de qua­li­fi­ca­ção e mudan­ça de cul­tu­ra são os prin­ci­pais obs­tá­cu­los

   O RH tem um papel impor­tan­te no pro­ces­so de trans­for­ma­ção digi­tal, uma vez que ela envol­ve a cul­tu­ra da empre­sa

   Em geral, os CEOs não são os gran­des visi­o­ná­ri­os nes­se sen­ti­do, mas sem o apoio e a cobran­ça deles, ela não cami­nha a pas­sos lar­gos

   Empre­sas de ser­vi­ços digi­tais, como Apple, Net­flix e Ama­zon, são as prin­ci­pais refe­rên­ci­as para exe­cu­ti­vos quan­do o assun­to é ino­va­ção

   Entre os ser­vi­ços tra­di­ci­o­nais, ban­cos e tele­com são os seto­res mais madu­ros em TD

   Ao mes­mo tem­po, mine­ra­ção e side­rur­gia, papel e celu­lo­se e petroquí­mi­ca são os mais atra­sa­dos

CRM: O MELHOR PAR­CEI­RO

   Dian­te de empre­sas que pre­ci­sam estar cada vez mais ali­nha­das às mudan­ças de com­por­ta­men­to e ao per­fil dos con­su­mi­do­res, os dados pas­sam a ser a base de qual­quer negó­cio. Os sis­te­mas de CRM renas­cem, por­tan­to, com for­ça total no cen­tro estra­té­gi­co das ope­ra­ções para colo­car o cli­en­te no cen­tro das deci­sões.

   Afi­nal, com um CRM bem estru­tu­ra­do, as áre­as de mar­ke­ting e de ven­das pas­sam a ter cada vez mais for­ça e capa­ci­da­de de tomar deci­sões mais asser­ti­vas por meio de ações per­so­na­li­za­das. “As empre­sas pre­ci­sam fazer uma dis­tri­bui­ção digi­tal bem seg­men­ta­da. E isso não acon­te­ce se elas não rea­ti­va­rem algo que está para­do: o CRM”, diz Rober­to Meir, CEO do Gru­po Padrão e espe­ci­a­lis­ta em rela­ções de con­su­mo. Segun­do ele, são pou­cas as empre­sas que têm con­se­gui­do seg­men­tar sua base na jor­na­da do cli­en­te. “Quem tem um CRM fun­ci­o­nan­do a ple­no vapor, com dados que mos­trem o ciclo de vida do con­su­mi­dor, assim como suas pre­fe­rên­ci­as e sua jor­na­da, já tem meio cami­nho anda­do”.

   Segun­do rela­tó­rio da Gart­ner, até 2025 o mer­ca­do como um todo deve inves­tir US$ 80 bilhões em sis­te­mas de CRM. O mer­ca­do glo­bal deve cres­cer em tor­no de 13% ao ano nos pró­xi­mos três anos.

   Jac­ques Meir refor­ça a impor­tân­cia de as empre­sas trans­for­ma­rem dados em sua prin­ci­pal maté­ria-pri­ma. “Isso muda a natu­re­za dos negó­ci­os. As inter­pre­ta­ções e dúvi­das rela­ci­o­na­das à trans­for­ma­ção digi­tal são múl­ti­plas ain­da. Em geral, as empre­sas olham para as peças sem olhar para o todo. Olham a árvo­re e não a flo­res­ta. E isso pre­ci­sa mudar”.

   Con­fi­ra, a seguir, a meto­do­lo­gia do estu­do que tra­ça um road­map da trans­for­ma­ção digi­tal no País, o ran­king das 50 empre­sas mais madu­ras digi­tal­men­te e entre­vis­tas com líde­res daque­las que mais se des­ta­cam em seus seto­res.

METO­DO­LO­GIA

METO­DO­LO­GIA

A RÉGUA DA TRANS­FOR­MA­ÇÃO DIGI­TAL

Para a pes­qui­sa “A Trans­for­ma­ção Digi­tal no Bra­sil 2019” foram entre­vis­ta­dos, duran­te cin­co meses, mais de 800 exe­cu­ti­vos de 12 seto­res da eco­no­mia. O resul­ta­do é o mais com­ple­to estu­do de trans­for­ma­ção digi­tal do País

CEO: Chi­ef Exe­cu­ti­ve Offi­cer
CDO: Chi­ef Data Offi­cer
CMO: Chi­ef Mar­ke­ting Offi­cer
CCO: Chi­ef Cus­to­mer Offi­cer
CIO: Chi­ef Infor­ma­ti­on Offi­cer

O QUE É A RÉGUA DE TRANS­FOR­MA­ÇÃO DIGI­TAL?

É uma for­ma de medir, a par­tir de con­cei­tos con­cre­tos e com­pa­rá­veis, a evo­lu­ção da jor­na­da de trans­for­ma­ção digi­tal das empre­sas

O QUE ELA AVA­LIA?

A par­tir de sete cate­go­ri­as, mos­tra a trans­for­ma­ção de den­tro para fora e vice-ver­sa, con­si­de­ran­do o mer­ca­do, em si, e a ges­tão da com­pa­nhia

A E‑CONSULTING TAM­BÉM ENTRE­VIS­TOU:

•203 CEOs
•147 CDOs/heads
•291 CMOs/CCOs
•226 CIOs das mil mai­o­res empre­sas do País

AS CATE­GO­RI­AS

1. Posi­ci­o­na­men­to: con­si­de­ra ques­tões como ações de bran­ding, prê­mi­os e reco­nhe­ci­men­tos

2. Foco: leva em con­ta estra­té­gia, metas e gover­nan­ça, por exem­plo

3. Cul­tu­ra digi­tal: olha para fato­res como for­mas de tra­ba­lhar e tomar deci­sões

4. Inves­ti­men­tos: orça­men­to e volu­me de recur­sos são itens leva­dos em con­ta

5. Estru­tu­ra: obser­va par­que tec­no­ló­gi­co e infra­es­tru­tu­ra

6. Ino­va­ção: con­si­de­ra lan­ça­men­tos e ado­ção de novas tec­no­lo­gi­as

7. Ofer­tas e cli­en­tes: ana­li­sa ques­tões como ges­tão de cli­en­tes e omni­ca­na­li­da­de

AS PER­GUN­TAS

• O que é Trans­for­ma­ção Digi­tal?
• Prin­ci­pais impul­si­o­na­do­res exter­nos
• Prin­ci­pais impul­si­o­na­do­res inter­nos
• Trans­for­ma­ção digi­tal X ino­va­ção
• Ten­dên­ci­as que acre­di­ta para o seu negó­cio
• Ben­ch­marks e refe­rên­ci­as
• Estrutura/governança/papel do RH
• Mai­o­res obstáculos/gaps

O RESUL­TA­DO DO ESTU­DO

√ Seto­res mais evo­luí­dos em TD

√ Áre­as mais pron­tas e com mais matu­ri­da­de

√ Pro­ces­sos mais “trans­for­ma­dos”

√ Ten­dên­ci­as por setor

√ As melho­res empre­sas em 25 seto­res

√ Cor­re­la­ção com MVP (Mais Valor Pro­du­zi­do)

√ Lis­ta com as top 50

O QUE A TRANS­FOR­MA­ÇÃO DIGI­TAL SIG­NI­FI­CA PARA

O que habi­li­ta o futu­ro da empresa/do negó­cio

O cami­nho mais rápi­do de aces­sar novos mer­ca­dos e con­su­mi­do­res

A mudan­ça do pata­mar tec­no­ló­gi­co da empre­sa

 

 

 

 

Uma res­pos­ta à pres­são de cli­en­tes, con­su­mi­do­res e usuá­ri­os

O que habi­li­ta o futu­ro da empresa/do negó­cio

O cami­nho mais rápi­do de aces­sar os novos mer­ca­dos e con­su­mi­do­res

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

O que habi­li­ta o futu­ro da empresa/do negó­cio

Aumen­to da efi­ci­ên­cia, agi­li­da­de e sim­pli­ci­da­de

Novos mode­los ope­ra­ci­o­nais e arran­jos pro­du­ti­vos e redu­ção de cus­tos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

QUAIS SÃO OS PRIN­CI­PAIS IMPUL­SI­O­NA­DO­RES DA TRANS­FOR­MA­ÇÃO DIGI­TAL?

OLHAN­DO PARA FORA

Pres­são de com­pe­ti­ti­vi­da­de dos con­cor­ren­tes

Glo­ba­li­za­ção dos mer­ca­dos e ampli­fi­ca­ção dos padrões de esco­lha e con­su­mo

Revo­lu­ção digi­tal, uni­ver­sa­li­za­ção de aces­so e bara­te­a­men­to das tec­no­lo­gi­as

Mai­or conec­ti­vi­da­de digi­tal dos usuá­ri­os

Glo­ba­li­za­ção dos mer­ca­dos e ampli­fi­ca­ção dos padrões de esco­lha e con­su­mo

Revo­lu­ção digi­tal, uni­ver­sa­li­za­ção de aces­so e bara­te­a­men­to das tec­no­lo­gi­as

Revo­lu­ção digi­tal, uni­ver­sa­li­za­ção de aces­so e bara­te­a­men­to das tec­no­lo­gi­as

Mai­or conec­ti­vi­da­de digi­tal dos usuá­ri­os

Pres­são de com­pe­ti­ti­vi­da­de dos con­cor­ren­tes

OLHAN­DO PARA DEN­TRO

Aumen­to de efi­ci­ên­cia, pro­du­ti­vi­da­de e redu­ção de cus­tos

Res­pos­ta inter­na à pres­são do mer­ca­do

Opor­tu­ni­da­de de novos negó­ci­os, pro­du­tos e ser­vi­ços

Res­pos­ta inter­na à pres­são do mer­ca­do

Dife­ren­ci­a­ção da con­cor­rên­cia e defe­sa de posi­ção

Opor­tu­ni­da­de de novos negó­ci­os, pro­du­tos e ser­vi­ços

Res­pos­ta inter­na à pres­são do mer­ca­do

Atu­a­li­za­ção tec­no­ló­gi­ca e evo­lu­ção de arqui­te­tu­ras

Aumen­to de efi­ci­ên­cia, pro­du­ti­vi­da­de e redu­ção de cus­tos

TEN­DÊN­CI­AS PARA OS SETO­RES EM QUE ATU­AM

Em geral, não são os prin­ci­pais visi­o­ná­ri­os em TD nas empre­sas, mas deve­rão ser apoi­a­do­res e cobra­do­res. Par­te dis­so tem a ver com os altos valo­res asso­ci­a­dos aos inves­ti­men­tos em TD e a obri­ga­ção de entre­gar resul­ta­dos e expli­car estra­te­gi­ca­men­te as esco­lhas aos sta­kehol­ders

√ Conhe­ci­men­to do usuário/bancos de dados/CRM/BI/jornadas/analytics

√ E‑commerce mul­ti­ca­nal

√ Mobilidade/mobile com­mer­ce

√ Digi­ta­li­za­ção da infor­ma­ção

√ Mul­ti­ca­na­li­da­de

Os CMOs apon­tam, basi­ca­men­te, as mes­mas ten­dên­ci­as dos CEOs. A dife­ren­ça está na mai­or pron­ti­dão que atri­bu­em às tec­no­lo­gi­as liga­das à inte­ra­ção com o usuá­rio final. Tam­bém não são, neces­sa­ri­a­men­te, os pro­pul­so­res da TD nas empre­sas, pois, em geral, seu foco está no trinô­mio cli­en­tes, mer­ca­dos e pro­du­tos

√ Conhe­ci­men­to do usuário/bancos de
dados/CRM/BI/jornadas/analytics

√ Digi­tal marketing/fidelização

√ E‑commerce mul­ti­ca­nal

√ Con­ver­gên­cia de mídi­as e for­ma­tos

√ Anún­ci­os interativos/publicidade sob deman­da

Os CIOs tam­bém lis­tam, basi­ca­men­te, as tec­no­lo­gi­as que CEOs e CMOs. No entan­to, ape­sar de esta­rem mais pre­pa­ra­dos para pro­ta­go­ni­zar a visão de TD nas empre­sas, em geral não pos­su­em cone­xão com a estra­té­gia da empre­sa, pois estão mais foca­dos em TI

√ Conhe­ci­men­to do usuário/bancos de dados/CRM/BI/jornadas/analytics

√ Mobilidade/mobile com­mer­ce

√ Inte­gra­ção com cadeia/supply chain

√ Novas orga­ni­za­ções de tra­ba­lho e ges­tão de pro­je­tos: design thin­king, agi­le, vilas, POCs, MVPs, simu­la­ções, live tests, cola­bo­ra­ção com cli­en­tes

√ Ambi­en­tes, pro­ces­sa­men­to e arma­ze­na­men­to distribuídos/cloud

QUEM É BEN­CH­MARK PARA ELES

ENTRE AS EMPRE­SAS DA NOVA ECO­NO­MIA

ENTRE AS EMPRE­SAS TRA­DI­CI­O­NAIS

Uber, Net­flix e Ama­zon

Maga­zi­ne Lui­za, Itaú, Bra­des­co, San­tan­der, Natu­ra e Coca-Cola

 

 

 

 

Uber, Net­flix e Ama­zon

Maga­zi­ne Lui­za, Itaú, Bra­des­co, San­tan­der, Natu­ra e Coca-Cola

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Uber, Net­flix e Ama­zon

Maga­zi­ne Lui­za, Itaú, Bra­des­co, San­tan­der, Natu­ra e Coca-Cola

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

O DONO DA BOLA

AFI­NAL, QUEM DEVE LIDE­RAR O PRO­CES­SO DE TRANS­FOR­MA­ÇÃO DIGI­TAL? PARA OS EXE­CU­TI­VOS, O PRO­FIS­SI­O­NAL DE DIGI­TAL É FUN­DA­MEN­TAL, MAS O RH TAM­BÉM TEM SEU PAPEL-CHA­VE

OS MAI­O­RES OBS­TÁ­CU­LOS

1º Inse­gu­ran­ça estra­té­gi­ca sobre timing e sobre pri­o­ri­da­des

2º Difi­cul­da­de de com­pro­var resul­ta­dos

3º Cará­ter mais lon­go pra­zo para resul­ta­dos con­cre­tos que moti­vem aci­o­nis­tas

1º Difi­cul­da­de de com­pro­var resul­ta­dos

2º Cará­ter mais lon­go pra­zo para resul­ta­dos con­cre­tos que moti­vem aci­o­nis­tas

3º Capa­ci­da­de de inves­ti­men­to menor que o neces­sá­rio – 10%

1º Fal­ta de recur­sos huma­nos capa­ci­ta­dos nas posi­ções-cha­ve

2º Difi­cul­da­de de com­pro­var resul­ta­dos

3º Cará­ter mais lon­go pra­zo para resul­ta­dos con­cre­tos que moti­vem aci­o­nis­tas

RAN­KING DAS EMPRE­SAS QUE MAIS SE DES­TA­CAM POR SUA MATU­RI­DA­DE DIGI­TAL

AGRO, QUÍ­MI­CA E PETROQUÍ­MI­CA: BASF

A INDÚS­TRIA NA ESTRA­TÉ­GIA

   A Basf esco­lheu o Bra­sil para sedi­ar o seu mais recen­te cen­tro de ino­va­ção: o ono­no, na zona Sul de São Pau­lo. A ideia é que esse hub não só desen­vol­va solu­ções para cli­en­tes como aju­de a empre­sa a estrei­tar rela­ções com star­tups. “Nos­so foco é pla­ne­jar menos e fazer mui­to mais. Para cap­tu­rar o valor da ino­va­ção, pre­ci­sa­mos ser ágeis”, diz Fabi­a­no Sant’Ana, dire­tor de Digi­tal da Basf. O exe­cu­ti­vo citou um cli­en­te que, antes de lan­çar um pro­du­to, enco­men­dou um tra­ba­lho de vali­da­ção de mer­ca­do, con­si­de­ran­do as pecu­li­a­ri­da­des de cada região do País. Para ser mais asser­ti­va, a Basf mape­ou com­por­ta­men­tos em redes soci­ais, assim como pala­vras posi­ti­vas e nega­ti­vas sobre o assun­to. “Para esse cli­en­te de vare­jo que con­so­me uma maté­ria-pri­ma nos­sa, o pro­du­to erra­do, no momen­to erra­do, pode­ria fazer com que ele tives­se um esto­que gigan­tes­co e, con­se­quen­te­men­te, per­das”, afir­ma Sant’Ana.

ALI­MEN­TOS E BEBI­DAS: COCA-COLA COCA-COLA

ESTEI­RA DE REFRI­GE­RAN­TES

   A área de trans­for­ma­ção digi­tal da Coca-Cola tem como prin­ci­pal obje­ti­vo repen­sar pro­ces­sos para entre­gar o que as pes­so­as que­rem, no menor tem­po pos­sí­vel. “O mais impor­tan­te é pen­sar e tra­ba­lhar com con­cei­tos digi­tais na empre­sa como um todo. Um óti­mo exem­plo é a cri­a­ção da Estei­ra de Refri­ge­ran­tes. Base­a­da nas meto­do­lo­gi­as lean e agi­le, ela incen­ti­va inte­ra­ções mais fre­quen­tes com o con­su­mi­dor para o lan­ça­men­to de pro­du­tos”, expli­ca Rena­to Shi­rat­su, dire­tor de Ino­va­ção da Coca-Cola Bra­sil. A YAS, bebi­da à base de água com gás e suco de fru­tas, é um exem­plo. Sem con­ser­van­tes, tam­pou­co coran­tes, a linha teve seu lan­ça­men­to adi­an­ta­do em sete meses. “Esta­mos sem­pre em bus­ca da evo­lu­ção, da pró­xi­ma ver­são”, garan­te Shi­rat­su. Na últi­ma eta­pa do desen­vol­vi­men­to da YAS, no Cen­tro de Pes­qui­sa e Desen­vol­vi­men­to da Coca-Cola no Méxi­co, um gru­po de con­su­mi­do­res bra­si­lei­ros deu a pala­vra final. Num pro­ces­so de cocri­a­ção, os con­su­mi­do­res fize­ram degus­ta­ções e suge­ri­ram ajus­tes nas recei­tas, que foram tes­ta­das e retes­ta­das a par­tir das suges­tões.

ATA­CA­DO, LOGÍS­TI­CA E DIS­TRI­BUI­ÇÃO: MAKRO

ENTRE­GAS EM 24 HORAS

   “Todas as novas gera­ções entram no mer­ca­do con­si­de­ran­do opções digi­tais de rela­ci­o­na­men­to como requi­si­to bási­co e não mais como dife­ren­ci­al”, afir­ma Mar­cus Fal­cão, CIO do Makro Group. Para acom­pa­nhar esse movi­men­to, a rede ata­ca­dis­ta inves­te, des­de 2016, na tro­ca de seus sis­te­mas lega­dos. O pri­mei­ro movi­men­to foi a cri­a­ção do Makro Food Ser­vi­ce, um e‑commerce com mais de 1.200 pro­du­tos com pro­mes­sa de entre­ga em até 24 horas. Isso tudo gra­ças a um Cen­tro de Dis­tri­bui­ção com cer­ca de 40 cami­nhões para aten­der ape­nas a gran­de São Pau­lo. Outras ini­ci­a­ti­vas inclu­em diver­si­fi­ca­ção das for­mas de paga­men­to e digi­ta­li­za­ção dos canais de rela­ci­o­na­men­to. “Uma má expe­ri­ên­cia do cli­en­te põe em ris­co todo um esfor­ço de trans­for­ma­ção digi­tal”, diz o CIO. Para ele, um dos gran­des desa­fi­os no comér­cio de ali­men­tos, além da com­ple­xi­da­de logís­ti­ca, é a resis­tên­cia cul­tu­ral, prin­ci­pal­men­te em cate­go­ri­as como pere­cí­veis. Mas essa evo­lu­ção, acre­di­ta, é ape­nas uma ques­tão de tem­po.

AUTO­MO­BI­LÍS­TI­CA: FCA

SHO­WRO­OM DIGI­TAL

   Para a FCA, trans­for­ma­ção digi­tal deve acon­te­cer em todas as pon­tas da cadeia. “Inter­na­men­te, exis­te um inves­ti­men­to mui­to for­te em auto­ma­ção e aná­li­se de dados”, con­ta Andre Sou­za, CIO da Fiat Chrys­ler Auto­mó­veis (FCA) para a Amé­ri­ca Lati­na.

   Na rela­ção com o con­su­mi­dor, o gran­de desa­fio é fazer com que a dife­ren­ça entre on-line e off-line seja cada vez menos per­cep­tí­vel. Hoje, ao aces­sar o sho­wro­om digi­tal da FCA, os cli­en­tes podem con­sul­tar o pre­ço dos veí­cu­los, simu­lar par­ce­las do finan­ci­a­men­to e, inclu­si­ve, envi­ar pro­pos­tas. O sho­wro­om digi­tal, diz Sou­za, fun­ci­o­na como um gran­de labo­ra­tó­rio para a FCA. “Que­re­mos que o cli­en­te tenha não só uma expe­ri­ên­cia mais flui­da como tudo aqui­lo que ele gerou no mun­do digi­tal este­ja dis­po­ní­vel na mão do ven­de­dor”, diz Sou­za. Em novem­bro do ano pas­sa­do, foi a vez de a mar­ca inau­gu­rar uma con­ces­si­o­ná­ria digi­tal. Na loja, os cli­en­tes se iden­ti­fi­cam usan­do um totem de auto­a­ten­di­men­to que traz, con­si­go, todo o his­tó­ri­co do rela­ci­o­na­men­to entre cli­en­te e mar­ca. A con­ces­si­o­ná­ria con­ta ain­da com um sis­te­ma de rea­li­da­de vir­tu­al e mesas inte­ra­ti­vas para que o cli­en­te con­fi­gu­re os mode­los da mar­ca e pos­sa esco­lher deta­lhes como cor e aces­só­ri­os.

AVI­A­ÇÃO: GOL

MOBI­LE FIRST

   Quan­do o assun­to é trans­for­ma­ção digi­tal, um dos prin­ci­pais obje­ti­vos da Gol é agi­li­zar o aten­di­men­to e melho­rar a expe­ri­ên­cia dos pas­sa­gei­ros. Pro­va dis­so é o desen­vol­vi­men­to do Sel­fie Check-In, tec­no­lo­gia que usa o reco­nhe­ci­men­to faci­al para agi­li­zar o embar­que dos pas­sa­gei­ros. “Nos­so mind­set é total­men­te mobi­le first”, diz Mau­rí­cio Pari­se, dire­tor de Mar­ke­ting da Gol. “Com esse pen­sa­men­to, con­se­gui­mos colo­car o con­tro­le nas mãos dos cli­en­tes, entre­gan­do uma expe­ri­ên­cia mui­to mais per­so­na­li­za­da e uti­li­zan­do dados de manei­ra inte­li­gen­te e cus­to­mi­za­da”, garan­te o exe­cu­ti­vo.

BAN­COS: SAN­TAN­DER

ESTE NÃO É UM BAN­CO DIGI­TAL

   A trans­for­ma­ção digi­tal do San­tan­der come­çou há três anos. Ape­sar da evo­lu­ção dos canais digi­tais, Ale­xan­dre Zan­ca­ni, dire­tor de Negó­ci­os Digi­tais do ban­co, garan­te: “A mudan­ça cul­tu­ral é o obje­ti­vo prin­ci­pal des­te pro­ces­so. O San­tan­der não tem a expec­ta­ti­va de se tor­nar um ban­co digi­tal”. Ain­da assim, a expe­ri­ên­cia do cli­en­te está no cen­tro dos negó­ci­os. E pro­va dis­so é a ofer­ta de pro­du­tos como o San­tan­der Way, que per­mi­te a ges­tão dos car­tões emi­ti­dos pelo ban­co via app. Com o San­tan­der Pass, os cli­en­tes tam­bém podem fazer paga­men­tos por apro­xi­ma­ção usan­do pul­sei­ra, ade­si­vo ou tag para reló­gio. Para desen­vol­ver essas novi­da­des, o San­tan­der pre­ci­sou rees­tru­tu­rar seu mode­lo orga­ni­za­ci­o­nal. “Esta­mos foca­dos em UX e em um mix de pes­so­as com for­ma­ções dife­ren­tes – antro­pó­lo­gos, desig­ners, arqui­te­tos –, com dife­ren­tes expe­ri­ên­ci­as de tra­ba­lho”, expli­ca Zan­ca­ni. A sede do ban­co tam­bém foi repa­gi­na­da e rece­beu um espa­ço cha­ma­do Gera­ção Digi­tal, com mesas de tra­ba­lho mul­ti­dis­ci­pli­na­res e cola­bo­ra­ti­vas com o obje­ti­vo de inte­grar as equi­pes e agi­li­zar as entre­gas.

TV QLED 8k, uma das mais recen­tes ino­va­ções da Sam­sung

BAN­COS DIGI­TAIS E FIN­TE­CHS: NUBANK

NAS­CI­DO E CRI­A­DO NO MUN­DO DIGI­TAL

   Ter­cei­ra empre­sa bra­si­lei­ra a con­quis­tar o pos­to de uni­cór­nio, o Nubank cha­mou a aten­ção des­de que sur­giu no mer­ca­do, e não ape­nas pelos car­tões roxos, fora dos padrões de um ban­co, mas tam­bém por tra­zer um mode­lo de negó­cio ino­va­dor den­tro de um dos seto­res mais tra­di­ci­o­nais no mun­do. “As pes­so­as esta­vam acos­tu­ma­das a enca­rar pés­si­mos ser­vi­ços de aten­di­men­to ao cli­en­te e nem sequer ima­gi­na­vam que pode­ri­am ter outra opção. O Nubank sur­giu nes­se con­tex­to e acre­di­to que fomos res­pon­sá­veis por par­te des­sa mudan­ça de pen­sa­men­to”, ava­lia Den­nis Wang, VP de Ope­ra­ções do Nubank. “No fun­do, nós não cri­a­mos nenhum pro­du­to 100% novo, mas rein­ven­ta­mos a expe­ri­ên­cia que se tinha até então com o car­tão de cré­di­to, os pro­gra­mas de bene­fí­cio e a con­ta, e que não acom­pa­nha­ram a evo­lu­ção do modo de con­su­mo”. Hoje, a empre­sa, que recen­te­men­te pas­sou a ofer­tar emprés­ti­mo, reú­ne mais de 6 milhões de cli­en­tes. “Bus­ca­mos cri­ar recur­sos que per­mi­tam que as pes­so­as tenham a liber­da­de de terem o con­tro­le sobre suas finan­ças. E, cla­ro, caso pre­ci­sem do nos­so apoio, con­tem com um aten­di­men­to huma­no rea­li­za­do por uma equi­pe mui­to qua­li­fi­ca­da, que tra­ba­lha com bas­tan­te auto­no­mia para real­men­te resol­ver dúvi­das e even­tu­ais pro­ble­mas”, expli­ca Wang. A star­tup uti­li­za tam­bém inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al para aju­dar a esca­lar a ope­ra­ção sem per­der a qua­li­da­de do aten­di­men­to.

BENS DE CON­SU­MO DURÁ­VEIS: SAM­SUNG

TRANS­FOR­MAN­DO A CASA TODA

Prin­ci­pal con­cor­ren­te da gigan­te Apple em smartpho­nes, a Sam­sung se des­ta­ca no estu­do da E‑Consulting na cate­go­ria bens durá­veis. Seus mais recen­tes lan­ça­men­tos refor­çam o des­ta­que: o celu­lar de tela dobrá­vel e a TV QLED 8k. Em 2018, a core­a­na ocu­pou a sex­ta posi­ção na lis­ta “Best Glo­bal Brands” da Inter­brands, fei­to que, de acor­do com o rela­tó­rio da con­sul­to­ria de mar­cas, se deu prin­ci­pal­men­te por con­ta dos lan­ça­men­tos con­tí­nu­os de ino­va­ções vol­ta­das para pes­so­as, incluin­do o smartpho­ne Galaxy Note 9, a máqui­na de lavar Quick Dri­ve e a TV per­so­na­li­zá­vel de tela gran­de The Wall. A Inter­brands tam­bém res­sal­tou o poten­ci­al de cres­ci­men­to sus­ten­tá­vel da mar­ca base­a­do em tec­no­lo­gi­as para ino­va­ções futu­ras, incluin­do 5G, IA e IoT.

COS­MÉ­TI­COSHIGI­E­NE E BELE­ZA: NATU­RA

ENGA­JA­MEN­TO NATU­RAL

Da jor­na­da do con­su­mi­dor à jor­na­da da cola­bo­ra­do­ra. Assim é o pro­gra­ma de trans­for­ma­ção digi­tal da Natu­ra. A mar­ca de cos­mé­ti­cos come­mo­ra os 50 anos de sua fun­da­ção com 1,1 milhão de con­sul­to­ras ati­vas no Bra­sil e outras 600 mil na Amé­ri­ca Lati­na, sen­do 800 mil delas já con­si­de­ra­das influ­en­ci­a­do­ras digi­tais. “Cer­ca de R$ 2 bilhões em recei­tas são gera­das por meio das pla­ta­for­mas digi­tais”, diz Fer­nan­do Mat­to­so Lemos, VP de Tec­no­lo­gia e Negó­ci­os digi­tais da Natu­ra. O exe­cu­ti­vo con­ta que as con­sul­to­ras que têm o apli­ca­ti­vo da mar­ca e a pági­na den­tro da pla­ta­for­ma Natu­ra são 10% mais pro­du­ti­vas do que aque­las que não têm pre­sen­ça digi­tal. Os trei­na­men­tos por meio das pla­ta­for­mas digi­tais tam­bém regis­tram dez vezes mais ade­são do que os pre­sen­ci­ais. Para aten­der tan­to às con­sul­to­ras como ao con­su­mi­dor final, a Natu­ra tam­bém cri­ou um bot. A assis­ten­te vir­tu­al Nat pode rene­go­ci­ar dívi­das, envi­ar segun­da via de bole­tos ou falar sobre os sta­tus de pedi­dos e paga­men­tos, por exem­plo. Até o fim des­te ano, a pla­ta­for­ma tam­bém vai tra­zer para o con­su­mi­dor infor­ma­ções sobre o impac­to de sua com­pra por meio de rea­li­da­de aumen­ta­da. “Vamos mos­trar que o con­su­mo faz par­te de uma rede, que impac­ta famí­li­as e aju­da a man­ter a flo­res­ta de pé. A pla­ta­for­ma vai per­mi­tir mos­trar isso de for­ma ami­gá­vel e fácil de enten­der”, adi­an­ta Lemos.

EDU­CA­ÇÃO: SER EDU­CA­CI­O­NAL

SOFIA, A PRO­FES­SO­RA AVA­TAR

Usar inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al para cri­ar uma pro­fes­so­ra-assis­ten­te pare­ce coi­sa do futu­ro, mas a Ser Edu­ca­ci­o­nal já fez acon­te­cer. Sofia, nome do ava­tar, atua como tuto­ra den­tro do por­tal aca­dê­mi­co e, em bre­ve, vai aten­der os alu­nos de cur­sos de gra­du­a­ção a dis­tân­cia por meio do What­sApp. Vice-pre­si­den­te de Ino­va­ção e Ser­vi­ços do Gru­po Ser Edu­ca­ci­o­nal, Joal­do Diniz expli­ca que o pro­je­to da empre­sa para trans­for­ma­ção se baseia em qua­tro pila­res – expe­ri­ên­cia: “que­re­mos pas­sar a ser uma empre­sa de tec­no­lo­gia que entre­ga conhe­ci­men­to”; cul­tu­ra digi­tal: “não adi­an­ta mudar o rela­ci­o­na­men­to se não mudar­mos o nos­so mind­set”; ino­va­ção: “de den­tro para den­tro e de den­tro para fora”; e tec­no­lo­gia: “tra­ba­lhan­do com tec­no­lo­gia ágil e mudan­do a nos­sa visão e mis­são”. Diniz com­pa­ra a Ser Edu­ca­ci­o­nal à Uber e expli­ca que as ins­ti­tui­ções do Gru­po pre­ci­sam ser trans­pa­ren­tes, assim como os pas­sa­gei­ros do app que sabem para onde, com quem e por­quan­to estão indo. Para a cri­a­ção de uma cul­tu­ra digi­tal, uma das estra­té­gi­as foi nome­ar cola­bo­ra­do­res como repli­ca­do­res do con­cei­to. Assim, todos os depar­ta­men­tos par­ti­ci­pam do movi­men­to. “Esta­mos mudan­do a cul­tu­ra da com­pa­nhia. Todos estão dedi­ca­dos a isso”, com­ple­ta Diniz.

Romeo Busa­rel­lo: Dire­tor de mar­ke­ting e espe­ci­a­lis­ta em dados

ENGE­NHA­RIA E CONS­TRU­ÇÃO: TEC­NI­SA

PRA­TI­CI­DA­DE E DIS­RUP­ÇÃO

Dei­xar as coi­sas mais bara­tas e ágeis. Essa é uma das pre­o­cu­pa­ções da Tec­ni­sa. “A gran­de difi­cul­da­de da trans­for­ma­ção é a inér­cia. Nem todo mun­do está na mes­ma frequên­cia, por­que o digi­tal é a coi­sa mais sim­ples do mun­do, o mais difí­cil é a trans­for­ma­ção. Ela, sim, é mais ten­sa”, diz Romeo Busa­rel­lo, dire­tor de Mar­ke­ting e Ambi­en­tes Digi­tais da com­pa­nhia. Ele lem­bra que, duran­te uma mis­são ao Vale do Silí­cio, conhe­ceu um pro­fis­si­o­nal que havia tra­ba­lha­do por 32 anos em uma empre­sa. Ape­sar de boa, a expe­ri­ên­cia era anti­ga. Ou seja, é pre­ci­so se atu­a­li­zar. “Nos últi­mos qua­tro anos, dei­xei de ser um dire­tor de mar­ke­ting para ser um dire­tor de dados”, diz Busa­rel­lo.

Ser Edu­ca­ci­o­nal usou a inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al para cri­ar uma pro­fes­so­ra-assis­ten­te

FAR­MA­CÊU­TI­CO: NOVAR­TIS

TEC­NO­LO­GIA PARA COM­BA­TER O CÂN­CER

O desa­fio da Novar­tis é rei­ma­gi­nar a medi­ci­na por meio do desen­vol­vi­men­to de novos medi­ca­men­tos e tra­ta­men­tos. A empre­sa é res­pon­sá­vel pela pri­mei­ra tera­pia imu­no­ce­lu­lar de com­ba­te ao cân­cer apro­va­da pela FDA, agên­cia regu­la­do­ra de ali­men­tos e medi­ca­men­tos nos Esta­dos Uni­dos. A pro­mes­sa do CAR‑T é repro­gra­mar as célu­las dos paci­en­tes con­tra o cân­cer. A com­pa­nhia suí­ça tam­bém desen­vol­veu o pri­mei­ro tra­ta­men­to pre­ven­ti­vo espe­cí­fi­co para enxa­que­ca no Bra­sil. O medi­ca­men­to foi apro­va­do em mar­ço des­te ano pela Anvi­sa. Em 2018, a empre­sa cri­ou ain­da o Novar­tis Star­tup Marathon, pro­je­to que envol­veu 14 star­tups bra­si­lei­ras e ren­deu seis pro­je­tos de par­ce­ri­as. Um deles pre­vê o moni­to­ra­men­to remo­to de paci­en­tes com cân­cer. “O rela­ci­o­na­men­to mais pró­xi­mo com essas star­tups gera ganhos para a ampli­a­ção de aces­so a ser­vi­ços de saú­de no Bra­sil”, pon­tua Ander­son Esgri­nho­li, dire­tor de Tec­no­lo­gia e Ser­vi­ços da Novar­tis. “Não à toa, a com­pa­nhia inves­te cer­ca de US$ 9 bilhões por ano em PD&I para des­co­brir novas manei­ras de pro­lon­gar e melho­rar a vida das pes­so­as”.

INDÚS­TRIA 4.0: 3M

MUI­TO ALÉM DO POST-IT

Os dados dos cli­en­tes se tor­na­ram deter­mi­nan­tes para impul­si­o­nar as engre­na­gens da trans­for­ma­ção digi­tal nas indús­tri­as. Con­tu­do, elas ain­da cami­nham no escu­ro quan­to à asser­ti­vi­da­de de suas estra­té­gi­as. “Inves­tir, pro­to­ti­par e tes­tar com novas solu­ções de tec­no­lo­gia é mais impor­tan­te do que nun­ca, pois a velo­ci­da­de com que novos mode­los de negó­cio cau­sam dis­rup­ção em mode­los tra­di­ci­o­nais aumen­ta a neces­si­da­de de estar sem­pre ante­na­do”, diz Mar­cos Luz, líder Amé­ri­ca Lati­na de Ope­ra­ções de Mar­ke­ting Digi­tal e Solu­ções ao Cli­en­te da 3M. A empre­sa man­tém um pro­gra­ma de trans­for­ma­ção digi­tal em Mar­ke­ting e Ven­das foca­do em expe­ri­ên­ci­as de pon­ta a pon­ta. “As prin­ci­pais linhas de pro­du­tos foram pri­o­ri­za­das e mais de 40 expe­ri­ên­ci­as foram cri­a­das nos Esta­dos Uni­dos. Na Amé­ri­ca Lati­na, já temos 14 des­sas expe­ri­ên­ci­as. Elas mapei­am as expec­ta­ti­vas e neces­si­da­des dos cli­en­tes e uti­li­zam o meio digi­tal para nos conec­tar a eles do momen­to em que bus­cam no Goo­gle à com­pra nos nos­sos canais on-line ou off-line”, expli­ca Luz.

Roma: pri­mei­ra pro­du­ção vol­ta­da para a pla­ta­for­ma digi­tal

MÍDIA, INTER­NET E TV POR ASSI­NA­TU­RA: NET­FLIX

A RAI­NHA DO STRE­A­MING

Sím­bo­lo mai­or da segun­da gera­ção de empre­sas digi­tais, a Net­flix res­sig­ni­fi­cou a indús­tria do entre­te­ni­men­to e o seu mode­lo ino­va­dor de stre­a­ming con­quis­tou gera­ções. O fil­me “Roma”, por exem­plo, foi um mar­co na his­tó­ria do cine­ma por se tra­tar da pri­mei­ra pro­du­ção vol­ta­da para a pla­ta­for­ma digi­tal e, de que­bra, ganhou uma esta­tu­e­ta do Oscar. Os núme­ros impres­si­o­nam: são 139 milhões de assi­na­tu­ras dis­tri­buí­das por mais de 190 paí­ses. Uma das novi­da­des anun­ci­a­das este ano é o Smart Down­lo­ads, uma tec­no­lo­gia que faci­li­ta a jor­na­da de usuá­ri­os que que­rem con­fe­rir suas séri­es pre­fe­ri­das fora de casa, seja no trân­si­to, seja via­jan­do ou num lugar com inter­net cara ou sem cone­xão. “Ago­ra, quan­do você ter­mi­na de assis­tir a um epi­só­dio bai­xa­do, o Smart Down­lo­ads vai excluí-lo e bai­xar auto­ma­ti­ca­men­te o pró­xi­mo”, expli­cou Came­ron John­son, dire­tor de Ino­va­ção de Pro­du­to, ao anun­ci­ar a novi­da­de.

SAÚ­DE: HOS­PI­TAL ISRA­E­LI­TA ALBERT EINS­TEIN

A SAÚ­DE PÓS-DIGI­TAL

O setor da saú­de foi um dos mais impac­ta­dos com os avan­ços da cha­ma­da revo­lu­ção 4.0. No Hos­pi­tal Isra­e­li­ta Albert Eins­tein, a trans­for­ma­ção digi­tal está ali­nha­da a uma ques­tão macro, que pro­põe um rede­se­nho de pro­ces­sos. As ino­va­ções vão des­de pron­tuá­ri­os ele­trô­ni­cos a apli­ca­ti­vos para paci­en­tes. “Dis­po­si­ti­vos de IoT (Inter­net das Coi­sas), sen­so­res e reco­nhe­ci­men­to faci­al são tec­no­lo­gi­as que, uni­fi­ca­das por uma cama­da de inte­li­gên­cia, nos aju­dam a dar apoio digi­tal à deci­são médi­ca com níveis cada vez mai­o­res de qua­li­da­de e con­fi­a­bi­li­da­de” diz Sid­ney Klaj­ner, pre­si­den­te da Soci­e­da­de Bene­fi­cen­te Isra­e­li­ta Bra­si­lei­ra Albert Eins­tein. O hos­pi­tal tam­bém cri­ou, em 2017, o Eretz.bio. Con­si­de­ra­do o pri­mei­ro cen­tro de ino­va­ção e empre­en­de­do­ris­mo den­tro de um hos­pi­tal no Bra­sil, o espa­ço incu­ba mais de 20 star­tups, entre elas a 60+ Care, pla­ta­for­ma de bem-estar e segu­ran­ça para ido­sos e o Oriente.me, um apli­ca­ti­vo no qual o paci­en­te pode falar com o psi­co­te­ra­peu­ta sem­pre que qui­ser, de for­ma anô­ni­ma e crip­to­gra­fa­da.

SEGU­RA­DO­RAS E OPE­RA­DO­RES DE SAÚ­DE: SULA­MÉ­RI­CA

ADEUS AO ANA­LÓ­GI­CO

   Cri­a­da em 1895, a SulA­mé­ri­ca tem, entre seus mai­o­res desa­fi­os, a mudan­ça da sua cul­tu­ra e a trans­for­ma­ção de pro­ces­sos ana­ló­gi­cos em digi­tais. “Você não muda uma gran­de his­tó­ria de vári­os anos do dia para a noi­te”, diz Cris­ti­a­no Bar­bi­e­ri, vice-pre­si­den­te de Estra­té­gia Digi­tal, Advan­ced Analy­tics, Ino­va­ção e TI da empre­sa. Uma vice-pre­si­dên­cia dedi­ca­da ao tema mos­tra que a segu­ra­do­ra leva a sério o desa­fio. Entre os pro­je­tos que se des­ta­cam está o Médi­co em Casa, uma espé­cie de “Uber” do aten­di­men­to. Dis­po­ní­vel em 19 cida­des, ele ofe­re­ce a paci­en­tes de até 12 anos e aci­ma de 65 anos o direi­to a duas con­sul­tas fei­tas por médi­cos pró­xi­mos de sua resi­dên­cia. Outra fer­ra­men­ta recen­te é o Reem­bol­so Digi­tal, que eli­mi­na a neces­si­da­de de papéis e a demo­ra para a com­pen­sa­ção quan­do um segu­ra­do vai a uma rede não refe­ren­ci­a­da. Para entre­gar solu­ções como essas, a SulA­mé­ri­ca pre­ci­sou par­tir em bus­ca de “talen­tos digi­tais”, como cien­tis­tas de dados e desig­ners.

SER­VI­ÇOS DIGI­TAIS: GOO­GLE

UM TRANS­FOR­MA­DOR NATO

   Que o Goo­gle mudou o jei­to como pes­qui­sa­mos, con­su­mi­mos notí­ci­as e com­pra­mos todos já sabe­mos. Não é exa­ge­ro dizer que a empre­sa de Moun­tain View, na Cali­fór­nia, mudou o mun­do e con­ti­nua tra­ba­lhan­do para trans­for­mar o dia a dia das pes­so­as. Nati­va digi­tal, a líder do ran­king vem assu­min­do um papel impor­tan­te de moti­var empre­sas a des­com­pli­car pro­ces­sos e a trans­for­mar a rea­li­da­de ana­ló­gi­ca em digi­tal. No Bra­sil, o Goo­gle aju­da pro­fis­si­o­nais e estu­dan­tes a aces­sa­rem con­teú­dos e fer­ra­men­tas capa­zes de apri­mo­rar suas habi­li­da­des digi­tais com o Cres­ça com o Goo­gle. O pro­gra­ma é gra­tui­to e deve atin­gir 50 mil bra­si­lei­ros este ano. Assim, a com­pa­nhia ten­ta melho­rar o Índi­ce de Matu­ri­da­de Digi­tal do Bra­sil, que hoje está em três em uma esco­la de cin­co pon­tos.

SER­VI­ÇOS FINAN­CEI­ROS E MEI­OS DE PAGA­MEN­TO: STO­NE

MAQUI­NI­NHAS MAIS ÁGEIS

   O setor de paga­men­tos é um dos mais impac­ta­dos pela trans­for­ma­ção digi­tal. Con­si­de­ra­da a mai­or adqui­ren­te inde­pen­den­te do Bra­sil, a Sto­ne pegou caro­na nes­se novo momen­to de olho na digi­ta­li­za­ção do vare­jo e apos­tou no desen­vol­vi­men­to de novas for­mas de paga­men­to por meio das famo­sas maqui­ni­nhas. “A trans­for­ma­ção digi­tal é um fenô­me­no irre­ver­sí­vel em todo o mun­do. O desa­fio cons­tan­te é trans­for­mar cada vez mais os negó­ci­os, todos os dias”, diz Augus­to Lins, dire­tor-comer­ci­al da Sto­ne. Lins con­ta que a empre­sa foi fun­da­da por empre­en­de­do­res para empre­en­de­do­res, com o pro­pó­si­to de cau­sar impac­to soci­al no País, aju­dan­do as peque­nas e as médi­as empre­sas a ven­der mais, gerir melhor seus negó­ci­os e a se conec­tar com seus cli­en­tes, seja no mun­do físi­co, seja no digi­tal. “A estra­té­gia de trans­for­ma­ção digi­tal muda a for­ma de gerir uma empre­sa e de se rela­ci­o­nar com os seus cli­en­tes”, ava­lia. “Desen­vol­ve­mos uma van­ta­gem com­pe­ti­ti­va úni­ca, que é difí­cil de se repli­car, já que envol­ve a capa­ci­da­de de mudar com velo­ci­da­de e sim­pli­ci­da­de”.

TEC­NO­LO­GIA, CON­SUL­TO­RIA & CON­TACT CEN­TER: ACCEN­TU­RE

A INO­VA­ÇÃO DE AMA­NHÃ

   De acor­do com o estu­do Índi­ce de Trans­for­ma­ção Digi­tal da Dell Tech­no­lo­gi­es, 80% das com­pa­nhi­as do País seguem um pla­ne­ja­men­to estra­té­gi­co pau­ta­do em inves­ti­men­tos para digi­ta­li­zar seus negó­ci­os. Para Leo­nar­do Fra­mil, pre­si­den­te da Accen­tu­re para Bra­sil e Amé­ri­ca Lati­na, a empre­sa se tor­nou refe­rên­cia ao se ante­ci­par ao pen­sa­men­to cor­ren­te sobre o tema. “Recen­te­men­te, nos tor­na­mos líde­res da revo­lu­ção digi­tal, com foco na segu­ran­ça glo­bal. Ago­ra, esta­mos de olho na era pós-digi­tal, nos­sa pró­xi­ma onda de tec­no­lo­gia, a qual per­mi­ti­rá que pro­du­tos, ser­vi­ços e tudo o que pos­sa­mos ofe­re­cer à soci­e­da­de sejam pro­fun­da­men­te per­so­na­li­za­dos. Já atu­a­mos na onda da indi­vi­du­a­li­za­ção entre­gue ins­tan­ta­ne­a­men­te sob deman­da”, diz. O CEO ain­da acres­cen­ta que a exper­ti­se da empre­sa em dados se tor­na um dife­ren­ci­al. “Hoje, esta­mos lado a lado com os cli­en­tes, trans­for­man­do seus mode­los de negó­cio com inte­li­gên­cia apli­ca­da, solu­ções avan­ça­das de nuvem e toda a segu­ran­ça neces­sá­ria”, con­clui.

TELE­COM: TELEFÔ­NI­CA | VIVO

MUDAN­ÇA CUL­TU­RAL

O rit­mo impe­ra­ti­vo da trans­for­ma­ção digi­tal impõe o desa­fio de trans­for­mar desa­fi­os em opor­tu­ni­da­des. Na Telefônica|Vivo não é dife­ren­te. “Por meio de par­ce­ri­as com empre­sas reno­ma­das (NFL, NBA e Ama­zon Pri­me Video), ofe­re­ce­mos ser­vi­ços para nos­sos cli­en­tes com bene­fí­ci­os exclu­si­vos, posi­ci­o­nan­do a Vivo como um hub de con­teú­do de qua­li­da­de e vari­e­da­de, pro­por­ci­o­nan­do mui­to mais do que conec­ti­vi­da­de a seus assi­nan­tes”, expli­ca Ricar­do San­fe­li­ce, vice-pre­si­den­te Digi­tal & Ino­va­ção da Vivo. A empre­sa inves­te ain­da no incen­ti­vo ao uso de canais digi­tais e de tec­no­lo­gi­as, como Big Data e inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al. “Para isso, temos colo­ca­do em prá­ti­ca dife­ren­tes ini­ci­a­ti­vas que levam a mudan­ças na for­ma de tra­ba­lho na Vivo, pas­san­do de uma estru­tu­ra de silos para um ambi­en­te dis­rup­ti­vo, ágil e cen­tra­do no cli­en­te”, con­clui.

UTI­LI­DA­DES E CON­CES­SÕES: EDP

ENER­GIA CRI­A­TI­VA

   Com his­tó­ri­co con­ser­va­dor, as empre­sas de dis­tri­bui­ção de ener­gia elé­tri­ca demo­ra­ram a entrar na engre­na­gem da digi­ta­li­za­ção. Para se dife­ren­ci­ar, a EDP inves­tiu pesa­do em tec­no­lo­gia. Um dos exem­plos da empre­sa, que ope­ra no Esta­do de São Pau­lo, é o Cen­tro de Exce­lên­cia em Robo­ti­za­ção, inau­gu­ra­do em abril do ano pas­sa­do. “Fomos pio­nei­ros ao desen­vol­ver softwa­res de ges­tão den­tro do setor elé­tri­co. Rece­be­mos mais de 30 empre­sas ao lon­go des­ses dois anos”, expli­ca Mar­cos Pen­na, dire­tor de TI da EDP. Nes­se radar per­ma­nen­te de ino­va­ções, insu­mos de analy­tics tam­bém ganha­ram des­ta­que. “Nos­sa jor­na­da de trans­for­ma­ção digi­tal vem em vári­as fren­tes. Temos mais de 70 ini­ci­a­ti­vas den­tro do Gru­po, incluin­do ações com block­chain e machi­ne lear­ning”, acres­cen­ta Mar­cos.

VARE­JO GERAL: AMA­ZON

UMA GIGAN­TE SEM FREIO

A empre­sa de Jeff Bezos é refe­rên­cia para os vare­jis­tas. Mai­or player do e‑commerce nor­te-ame­ri­ca­no, a Ama­zon deve­rá res­pon­der por 52,4% de todas as ven­das on-line no país em 2019, pre­vê a eMar­ke­ter. A gigan­te do e‑commerce sou­be dar sequên­cia à trans­for­ma­ção digi­tal que pro­mo­veu em 1994, quan­do come­çou a ven­der livros on-line, e ampli­ou seu port­fó­lio e suas fon­tes de recei­ta. Além de um mar­ket­pla­ce gigan­te, conhe­ci­do por ven­der de tudo e pela logís­ti­ca efi­ci­en­te, a Ama­zon fatu­ra com publi­ci­da­de, com a Ama­zon Web Ser­vi­ces (AWS); stre­a­ming de víde­os, o Ama­zon Pri­me Video; uma rede de super­mer­ca­dos, a Who­le Foods; e pro­du­tos pró­pri­os, como a linha Echo de alto-falan­tes inte­li­gen­tes que abri­gam a assis­ten­te vir­tu­al Ale­xa. As solu­ções de deli­very que a vare­jis­ta vem desen­vol­ven­do cha­mam a aten­ção do mer­ca­do. A entre­ga por dro­nes é um sonho anti­go da empre­sa. Apa­ren­te­men­te, a tec­no­lo­gia está pron­ta, mas fal­ta regu­la­ção para voos comer­ci­ais nos Esta­dos Uni­dos. Scout, um sim­pá­ti­co robô que já faz entre­gas em um con­da­do de Washing­ton, mos­tra que a Ama­zon está no pelo­tão da fren­te na cor­ri­da por entre­gas mais rápi­das e efi­ci­en­tes.

VARE­JO DE SER­VI­ÇOS, TURIS­MO E ENTRE­TE­NI­MEN­TO: MCDONALD´S

COM­BO COM­PLE­TO

   Em 2017, o McDonalds´s trans­for­mou uma de suas mais popu­la­res uni­da­des de São Pau­lo em uma loja con­cei­to. Des­de então, ela e outras cen­te­nas de lojas ganha­ram mais inte­ra­ti­vi­da­de com totens de auto­a­ten­di­men­to, menu board digi­tal, tablets nas mesas e Sem Parar no dri­ve-thru. Hoje, 30% das pes­so­as pre­fe­rem pedir via totem. Nos últi­mos dois anos, a Arcos Dora­dos inves­tiu R$ 1,25 bilhão na Amé­ri­ca Lati­na para expan­são e moder­ni­za­ção da rede. O Bra­sil rece­beu cer­ca de 60% des­ses recur­sos. “Enxer­ga­mos toda a jor­na­da do con­su­mi­dor para evo­luir­mos e pro­por­ci­o­nar­mos con­ve­ni­ên­cia a qual­quer hora do dia, seja a lazer, seja a tra­ba­lho”, diz David Grin­berg, VP de Comu­ni­ca­ção Cor­po­ra­ti­va e de Rela­ções com Inves­ti­do­res da Arcos Dora­dos na Amé­ri­ca Lati­na. E o futu­ro apon­ta para mais novi­da­des. Nos Esta­dos Uni­dos, a rede com­prou, em mar­ço des­te ano, uma star­tup foca­da em per­so­na­li­za­ção de menu.

VARE­JOSUPER / HIPER­MER­CA­DOS E DRO­GA­RI­AS: CAR­RE­FOUR

TRANS­FOR­MA­ÇÃO POR TODOS OS LADOS

   A trans­for­ma­ção digi­tal é um dos prin­ci­pais pila­res da nova estra­té­gia glo­bal do Car­re­four para 2022. O pri­mei­ro pas­so, no ano pas­sa­do, foi a cri­a­ção de uma dire­to­ria vol­ta­da a Cli­en­tes, Ino­va­ção e Omni­ca­na­li­da­de e que, mais tar­de, evo­lui para a cri­a­ção do Car­re­four Ebu­si­ness, que tem como mis­são ace­le­rar a trans­for­ma­ção digi­tal e tor­nar a empre­sa líder no seg­men­to de e‑commerce ali­men­tar. Outro obje­ti­vo é tor­nar a com­pa­nhia refe­rên­cia em omni­ca­na­li­da­de. CEO do Car­re­four Ebu­si­ness Bra­sil, Pau­la Car­do­so apon­ta os qua­tro pila­res que nor­tei­am a estra­té­gia de trans­for­ma­ção digi­tal da vare­jis­ta. São eles: uso de dados em favor da per­so­na­li­za­ção; paga­men­tos digi­tais, como o scan & go (em tes­te em duas lojas); atu­a­ção em con­teú­do e ser­vi­ços, como o Cyber­Co­ok; e logís­ti­ca, para garan­tir a entre­ga rápi­da. “A trans­for­ma­ção digi­tal é a capa­ci­da­de de orga­ni­zar sua empre­sa em tor­no do cli­en­te, com uma pro­pos­ta de valor que seja rele­van­te para ele, pau­ta­da em dados e ser­vi­ços. Nes­te con­tex­to, a tec­no­lo­gia tem papel de via­bi­li­zar esta pro­pos­ta”, ava­lia Pau­la.

DES­TA­QUES
NO TOP 10

APPLE

   Elei­ta a empre­sa mais ino­va­do­ra de 2018 pela Fast Com­pany, a Apple sur­pre­en­deu a todos este ano ao anun­ci­ar uma série de novos pro­du­tos, entre eles um car­tão de cré­di­to, uma pla­ta­for­ma de notí­ci­as e con­teú­dos em stre­a­ming. “O Apple TV+ reu­ni­rá algu­mas das pro­du­ções ori­gi­nais de TV e cine­ma da mais alta qua­li­da­de que o públi­co já viu”, dis­se Eddy Cue, vice-pre­si­den­te sêni­or de Inter­net Soft­ware and Ser­vi­ces da Apple.

UBER

   Ao res­sig­ni­fi­car a mobi­li­da­de urba­na no mun­do, a Uber virou sinô­ni­mo de um mode­lo de negó­cio. Par­te da vida de 75 milhões de pes­so­as em mais de 600 cida­des, a empre­sa está em uma tran­si­ção para se tor­nar mul­ti­pla­ta­for­ma e já pen­sa novas pos­si­bi­li­da­des de loco­mo­ção a par­tir da tec­no­lo­gia. “Nos­sa visão de futu­ro é que o negó­cio da Uber será mui­to mais do que conec­tar pes­so­as a car­ros. Que­re­mos que o app se tor­ne uma pla­ta­for­ma por meio da qual o usuá­rio pos­sa esco­lher o melhor modal para seu des­lo­ca­men­to, incluin­do trans­por­te públi­co”, diz Fabio Sab­ba, dire­tor de Comu­ni­ca­ção da Uber Bra­sil. No fim do ano pas­sa­do, a empre­sa anun­ci­ou que vai ins­ta­lar, em São Pau­lo, seu pri­mei­ro Cen­tro de Desen­vol­vi­men­to Tec­no­ló­gi­co na Amé­ri­ca Lati­na.

IFO­OD

   Com um cres­ci­men­to anu­al de mais de 100%, o iFo­od vem usan­do a tec­no­lo­gia para melho­rar a expe­ri­ên­cia de con­su­mi­do­res e res­tau­ran­tes. A food­te­ch está tes­tan­do, por exem­plo, uma fer­ra­men­ta de inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al que ofe­re­ce, aos 55 mil esta­be­le­ci­men­tos cadas­tra­dos, dicas per­so­na­li­za­das como horá­rio ide­al de fun­ci­o­na­men­to e mix de pro­du­tos. “Em tudo o que a gen­te faz den­tro do iFo­od, usa­mos a inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al”, expli­ca Gus­ta­vo Moli­na, dire­tor do iFo­od Shop. Para supe­rar os atu­ais 14,1 milhões de pedi­dos por mês, a estra­té­gia é olhar para todas as pon­tas da cadeia: res­tau­ran­tes, entre­ga­do­res e con­su­mi­do­res. Para esses últi­mos, a pro­mes­sa é garan­tir ain­da mais con­ve­ni­ên­cia e agi­li­da­de a par­tir da entre­ga por dro­nes. Para os entre­ga­do­res, a novi­da­de é o iFo­od Box, um loc­ker ins­ta­la­do em con­do­mí­ni­os comer­ci­ais e resi­den­ci­ais no qual eles podem depo­si­tar o pedi­do sem ter que espe­rar pelo cli­en­te.