MICHA­EL CON­RAD

Pre­si­den­te da Ber­lin Scho­ol of Cre­a­ti­ve Lea­dership

LÍDE­RES CRI­A­TI­VOS

PARA UM BRA­SIL GLO­BAL

LÍDE­RES CRI­A­TI­VOS

 

PARA UM BRA­SIL GLO­BAL

LÍDE­RES CRI­A­TI­VOS

 

PARA UM BRA­SIL GLO­BAL

MICHA­EL CON­RAD
Pre­si­den­te da Ber­lin Scho­ol
of Cre­a­ti­ve Lea­dership

MICHA­EL CON­RAD
Pre­si­den­te da Ber­lin Scho­ol
of Cre­a­ti­ve Lea­dership

É comum que a bus­ca por líde­res para um pro­ces­so de suces­são come­ce olhan­do para fora, em vez de se pla­ne­jar e for­mar líde­res já fami­li­a­ri­za­dos com os valo­res e o DNA da empre­sa. Isso colo­ca em ris­co tan­to o futu­ro do negó­cio quan­to a sua inte­gri­da­de cri­a­ti­va”.

    Cada dia mais, empre­sas bra­si­lei­ras e seus mode­los de negó­cio cri­a­ti­vos estão no mapa glo­bal. A AlmapBB­DO é um gran­de exem­plo, não somen­te por seus pre­mi­a­dos tra­ba­lhos publi­ci­tá­ri­os, mas tam­bém por ter for­ma­do uma gera­ção de líde­res cri­a­ti­vos que for­ta­le­cem con­ti­nu­a­men­te a agên­cia, orques­tran­do as con­di­ções ide­ais para que ela nave­gue os tur­bu­len­tos mares das cons­tan­tes trans­for­ma­ções: dos novos e dinâ­mi­cos com­por­ta­men­tos dos con­su­mi­do­res às tec­no­lo­gi­as expo­nen­ci­ais e ino­va­ções tra­zi­das pela glo­ba­li­za­ção. A exce­lên­cia na jor­na­da do con­su­mi­dor está, tam­bém, rela­ci­o­na­da a um exce­len­te pla­no de suces­são e pre­pa­ra­ção das pró­xi­mas gera­ções de líde­res. 

   Nes­se con­tex­to, o futu­ro é tão desa­fi­a­dor quan­to esti­mu­lan­te! Na Ber­lin Scho­ol of Cre­a­ti­ve Lea­dership, nós acre­di­ta­mos que o cami­nho é edu­car e empo­de­rar líde­res com habi­li­da­des e téc­ni­cas que os per­mi­tam refle­tir e com­pre­en­der os para­do­xos des­se mun­do com­ple­xo para então bus­car solu­ções cri­a­ti­vas que garan­tam suces­so em lon­go pra­zo.

   Recen­te­men­te, divi­di minhas inqui­e­ta­ções sobre a impor­tân­cia de for­mar a pró­xi­ma gera­ção de líde­res cri­a­ti­vos no Bra­sil com dois bri­lhan­tes cri­a­ti­vos – Mar­cel­lo Ser­pa, um dos fun­da­do­res da AlmapBB­DO; e seu suces­sor Luiz San­ches, sócio e dire­tor-geral de cri­a­ção da agên­cia, e gra­du­a­do no MBA Exe­cu­ti­vo em Lide­ran­ça Cri­a­ti­va na Ber­lin Scho­ol.

POR QUE É ESSEN­CI­AL FOR­MAR NAS EMPRE­SAS UMA CUL­TU­RA DE SUCES­SÃO QUE PRE­PA­RE A PRÓ­XI­MA GERA­ÇÃO DE LÍDE­RES?

MC: Assim como nos espor­tes, a for­ça de uma empre­sa está tan­to no time em cam­po quan­to naque­les no ban­co de reser­vas. Sur­pre­en­den­te­men­te, é comum que a bus­ca por líde­res para um pro­ces­so de suces­são come­ce olhan­do para fora, em vez de se pla­ne­jar e for­mar líde­res já fami­li­a­ri­za­dos com os valo­res e o DNA da empre­sa. Isso colo­ca em ris­co tan­to o futu­ro do negó­cio quan­to a sua inte­gri­da­de cri­a­ti­va.

MS: Quan­do eu esta­va me pre­pa­ran­do para dei­xar a AlmapBB­DO, todos já nota­vam enor­mes mudan­ças na indús­tria cri­a­ti­va, e eu pode­ria facil­men­te con­ta­tar alguém do cená­rio digi­tal, como Goo­gle ou Face­bo­ok. Mas eu acre­di­to que a qua­li­da­de do tra­ba­lho pro­du­zi­do, no fim das con­tas, ain­da está intrin­si­ca­men­te rela­ci­o­na­da à ideia cri­a­ti­va. Então, em vez de bus­car alguém total­men­te pre­pa­ra­do tec­ni­ca­men­te, eu pre­fe­ri esco­lher alguém cuja exce­lên­cia do tra­ba­lho e as his­tó­ri­as con­ta­das pudes­sem ins­pi­rar a cri­a­ti­vi­da­de nos demais.

LS: Líde­res são como pilo­tos de gran­des aero­na­ves. Se você não dei­xa alguém pilo­tar enquan­to ain­da está no ar, quan­do você dei­xar de voar, nin­guém mais pode­rá levar esse avião aos céus. E isso não é sus­ten­tá­vel. O Mar­cel­lo me deu a opor­tu­ni­da­de de pilo­tar o avião com ele ao meu lado. Seu conhe­ci­men­to e sua sabe­do­ria me gui­an­do tive­ram um valor ines­ti­má­vel, e isso me per­mi­tiu come­ter erros e apren­der com eles.    Todo o pro­ces­so de suces­são ocor­reu em alti­tu­de de cru­zei­ro, e, se não tives­se sido des­sa for­ma, eu não teria sido bem-suce­di­do quan­do ele dei­xou a agên­cia em defi­ni­ti­vo.

POR QUE UNIR CRI­A­TI­VI­DA­DE E LIDE­RAN­ÇA?

MC: O dese­jo de rom­per o “sta­tus quo” e pro­mo­ver mudan­ça está no DNA das men­tes cri­a­ti­vas que, com as fer­ra­men­tas cor­re­tas, terão con­di­ções de ana­li­sar cená­ri­os e lide­rar estra­té­gi­as em meio à dis­rup­ção. Líde­res cri­a­ti­vos cri­am ali­nha­men­to e ten­dem a desen­vol­ver a habi­li­da­de de acom­pa­nhar a imple­men­ta­ção de idei­as.

MS: Uma carac­te­rís­ti­ca essen­ci­al em qual­quer líder cri­a­ti­vo é não temer desa­fi­os. Pes­so­as cri­a­ti­vas veem pos­si­bi­li­da­des além dos núme­ros e do ris­co. Eu acre­di­to que pre­ci­sa­mos de um pou­co de “cri­a­ti­vi­da­de irra­ci­o­nal” para nos jogar­mos em desa­fi­os, sem nos pre­o­cu­par­mos demais com as con­sequên­ci­as. Se você é mui­to raci­o­nal, você não se joga! E eu vi que esse não era o caso do Luiz.

LS: Para mim, a Ber­lin Scho­ol foi essen­ci­al nes­se sen­ti­do. Toda vez que eu entra­va na sala de aula, eu enxer­ga­va de for­ma mais cla­ra, e con­quis­ta­va a con­fi­an­ça para pro­mo­ver as mudan­ças no nos­so modo de tra­ba­lhar quan­do vol­ta­va ao Bra­sil. O EMBA em Lide­ran­ça Cri­a­ti­va foi um exer­cí­cio cícli­co de sair do meu ambi­en­te, exer­ci­tar a capa­ci­da­de de olhar – a mim e ao outro – para não temer gran­des mudan­ças. Acre­di­to que, des­de então, eu venha fazen­do esse exer­cí­cio.

QUAL É O MAI­OR DESA­FIO PARA OS NEGÓ­CI­OS CRI­A­TI­VOS BRA­SI­LEI­ROS NA ERA DIGI­TAL?

LS: A for­ma como con­su­mi­mos, espe­ci­al­men­te con­teú­do, mudou com­ple­ta­men­te. Em meio a esse tipo de trans­for­ma­ção, deve­mos nos lem­brar de extrair, dos valo­res da empre­sa, a essên­cia do que faze­mos, man­ten­do os padrões cri­a­ti­vos. É pre­ci­so dedi­car tem­po para com­pre­en­der o que ocor­re nos negó­ci­os, assim como na vida das pes­so­as, para então bus­car valo­res cen­trais que coe­xis­tem.

MS: No Bra­sil nós temos uma expres­são e iden­ti­da­de naci­o­nal for­tes, mas que não via­jam tão lon­ge, pois, de cer­ta for­ma, esta­mos iso­la­dos. Temos que enfren­tar o desa­fio de nos colo­car mais no pal­co glo­bal. Para isso, sem dúvi­da, lidar com a incer­te­za é um gran­de obs­tá­cu­lo. Nin­guém sabe ao cer­to o que vai acon­te­cer nos pró­xi­mos cin­co ou dez anos. Em tem­pos assim, focar a edu­ca­ção é fan­tás­ti­co. Se você está em um ambi­en­te no qual todos estão moti­va­dos a inves­ti­gar e a com­pre­en­der as mudan­ças adi­an­te, natu­ral­men­te você esta­rá mais pre­pa­ra­do para mudar a si mes­mo. Quan­do você se cer­ca de pio­nei­ros, de pes­so­as curi­o­sas, você está pron­to, e sua empre­sa está pron­ta para o seu pró­xi­mo pas­so.

É comum que a bus­ca por líde­res para um pro­ces­so de suces­são come­ce olhan­do para fora, em vez de se pla­ne­jar e for­mar líde­res já fami­li­a­ri­za­dos com os valo­res e o DNA da empre­sa. Isso colo­ca em ris­co tan­to o futu­ro do negó­cio quan­to a sua inte­gri­da­de cri­a­ti­va”.