NÃO É MAIS

POS­SÍ­VEL

INO­VAR

SOZI­NHO

O CON­SU­MI­DOR MODER­NO EXPE­RI­EN­CE SUM­MIT UNIU GRAN­DES LIDE­RAN­ÇAS E STAR­TUPS EM MADRI PARA PRO­VAR A IMPOR­TÂN­CIA DE APREN­DER E ENSI­NAR SOBRE CRI­A­TI­VI­DA­DE

POR MELIS­SA LULIO 

nova­ção. Esta é a pala­vra que, ano após ano, desa­fia as empre­sas. Sai à fren­te quem con­se­gue mani­fes­tá-la indo além de seus sig­ni­fi­ca­dos, transformando‑a em prá­ti­ca e, quem sabe, em uma estra­té­gia intrín­se­ca aos hábi­tos do dia a dia. Mas não é sim­ples tor­nar isso real: engo­li­dos pelos pro­ces­sos do coti­di­a­no, exe­cu­ti­vos e cola­bo­ra­do­res dei­xam a ino­va­ção “para ama­nhã”. E aca­bam fican­do para trás.

   Porém, o papel dos influ­en­ci­a­do­res é jus­ta­men­te colo­car as gran­des men­tes para tra­ba­lhar: a soci­e­da­de, o mer­ca­do e a ini­ci­a­ti­va pri­va­da pre­ci­sam de ino­va­ção. E foi nes­se con­tex­to que o Con­su­mi­dor Moder­no Expe­ri­en­ce Sum­mit, com o tema Ecos­sis­te­mas de ino­va­ção: cons­truin­do um novo mind­set para poten­ci­a­li­zar a com­pe­ti­ti­vi­da­de, incen­ti­vou a capa­ci­da­de de pen­sar dife­ren­te.

   Em Madri, 150 exe­cu­ti­vos, das mai­o­res empre­sas do Bra­sil, se uni­ram para deba­ter e apren­der uns com os outros. A expe­ri­ên­cia se esten­deu para o ambi­en­te de ino­va­ção da cida­de: star­tups locais se uni­ram ao gru­po, tra­zen­do infor­ma­ção e prin­ci­pal­men­te diá­lo­go, ampli­an­do o hori­zon­te de apren­di­za­do. Tudo isso acon­te­ceu sob os cui­da­dos da Ber­lin Scho­ol of Cre­a­ti­ve Lea­dership, repre­sen­ta­da por Stu­art Hardy, dire­tor de Edu­ca­ção Exe­cu­ti­va da esco­la inter­na­ci­o­nal de negó­ci­os.

   Não por aca­so, foi ele a prin­ci­pal voz do even­to, falan­do sobre lide­ran­ças e enga­ja­men­to para a ino­va­ção. “Como alguém vai lhe seguir se nem você sabe para onde está indo?” ques­ti­o­nou, por exem­plo. Nes­se sen­ti­do, demons­trou a impor­tân­cia de influ­en­ci­ar pes­so­as por meio da auten­ti­ci­da­de – e não ape­nas pela auto­ri­da­de ou pelo exer­cí­cio de poder. O mun­do mudou, líde­res tam­bém pre­ci­sam mudar.

1. LIDE­RAN­ÇA

QUE LÍDER VOCÊ QUER SER?

Anti­ga­men­te, era fácil ter poder e gerir uma empre­sa, pois havia ape­nas públi­cos-alvo e tudo era pre­vi­sí­vel”, defen­de Hardy. Hoje, porém, exis­tem pes­so­as trei­nan­do outras pes­so­as para empre­gos que não exis­tem, imer­gin­do em um mun­do de incer­te­zas e apos­tan­do nelas para viver de for­ma sau­dá­vel e ino­va­do­ra.

Todo esse con­tex­to tor­na pos­sí­vel envol­ver e enga­jar os cola­bo­ra­do­res. E o papel da lide­ran­ça é indis­pen­sá­vel. De acor­do com Hardy, a dedi­ca­ção das pes­so­as varia de acor­do com a influên­cia do líder. Por isso, é pre­ci­so ana­li­sar o negó­cio para reco­nhe­cer as qua­li­da­des pes­so­ais de quem o lide­ra e tam­bém do negó­cio. “A influên­cia é o que con­tro­la a mudan­ça”, diz.

Além dis­so, o nível de estres­se está ali­nha­do com o esfor­ço des­pen­di­do no tra­ba­lho – o que tam­bém é impac­ta­do pela capa­ci­da­de do líder de enga­jar. Dian­te dis­so, o dire­tor de Edu­ca­ção Exe­cu­ti­va apre­sen­ta uma esca­la de esfor­ço – que tem em seu pon­to máxi­mo o “com­pro­me­ti­men­to total” e o pon­to míni­mo iden­ti­fi­ca­do como a “guer­ra”.

2. VALO­RES E PRO­PÓ­SI­TO

DEN­TRO DE GRAN­DES EMPRE­SAS

   Enga­ja­men­to aca­ba sen­do, então, um pon­to essen­ci­al para o suces­so das empre­sas. E, para obtê-lo, é pre­ci­so garan­tir a auten­ti­ci­da­de da empre­sa – valo­res e pro­pó­si­to que façam sen­ti­do às prá­ti­cas diá­ri­as. Esse aspec­to foi dis­cu­ti­do por Jac­ques Meir, dire­tor-exe­cu­ti­vo de Conhe­ci­men­to do Gru­po Padrão, em deba­te rea­li­za­do duran­te o even­to.

   Sabe­mos que gran­des pro­pó­si­tos movem as star­tups. Mas será que gran­des empre­sas tam­bém agem de acor­do com seus valo­res? Con­si­de­ran­do alguns exem­plos apre­sen­ta­dos duran­te o even­to, pode­mos con­si­de­rar que sim. Fer­nan­do Yunes, CEO do Sem Parar, por exem­plo, afir­ma que o valor da empre­sa é gerar tem­po para os con­su­mi­do­res. “Quan­do você pas­sa dire­to pelo pedá­gio e eco­no­mi­za tem­po, che­ga a ganhar até 40 minu­tos em dias de trân­si­to”, diz. Hoje, o gran­de desa­fio é esten­der esse ser­vi­ço para outros ambi­en­tes, eli­mi­na­do mais bar­rei­ras pela cida­de.

   De acor­do com Luiz Gus­ta­vo Sou­to, com­mer­ci­al direc­tor do Car­re­four Bank, o pro­pó­si­to da área é a inser­ção das pes­so­as em um ambi­en­te melhor, com mais pos­si­bi­li­da­des – ou seja, a inclu­são. “Em mui­tos casos, somos uma por­ta de entra­da na ban­ca­ri­za­ção, com o uso do car­tão”, expli­ca Sou­to. A nobre moti­va­ção, evi­den­te­men­te, leva ao ama­du­re­ci­men­to das rela­ções de con­su­mo, o que tor­na o mode­lo de negó­cio pró­xi­mo da Sera­sa Expe­ri­an: nes­ta empre­sa, o pro­pó­si­to é levar solu­ções uti­li­zan­do uma série de fun­ci­o­na­li­da­des para que o cli­en­te cres­ça – seja ele uma empre­sa, seja uma pes­soa.

   Por mais que empre­sas de gran­de por­te tenham valo­res váli­dos e cla­ros, é evi­den­te a for­ma como essa ques­tão se estru­tu­ra nas star­tups: nes­se caso, o pro­pó­si­to vem antes do mode­lo de negó­cio. Os exem­plos viven­ci­a­dos ao lon­go dos dias, em Madri, dei­xa­ram isso cla­ro.

VALO­RI­ZAN­DO AS COMU­NI­DA­DES

   A mudan­ça de per­cep­ção, como argu­men­ta Rober­to Meir, CEO do Gru­po Padrão, é um cami­nho sem vol­ta. Nes­se sen­ti­do, ele cita a star­tup Microwd, que nas­ce como um mode­lo de negó­cio o qual pos­si­bi­li­ta a obten­ção de cré­di­to por empre­en­de­do­ras da Amé­ri­ca Lati­na, cri­an­do uma pon­te entre essas mulhe­res e esses inves­ti­do­res, fomen­tan­do a edu­ca­ção e o empre­en­de­do­ris­mo e, como a pró­pria star­tup defen­de, “que­bran­do o cír­cu­lo vici­o­so da pobre­za”.

   A Mi Oli­vo tam­bém atua em prol de comu­ni­da­des: a ideia sur­giu a par­tir de um pro­je­to de apa­dri­nha­men­to de oli­vei­ras aban­do­na­das. Natu­ral­men­te, exis­tia uma dor a ser eli­mi­na­da. Esse foi o gati­lho para o desen­vol­vi­men­to de um negó­cio que gera apoio para pro­du­to­res capa­zes de recu­pe­rar oli­vei­ras de 100 mil anos, em Oli­e­te, muni­cí­pio da pro­vín­cia de Teru­el, na Espa­nha.

   Os padri­nhos acom­pa­nham a recu­pe­ra­ção da árvo­re esco­lhi­da e finan­ci­a­da por meio de um app e, quan­do visi­tam o local, rece­bem como recom­pen­sa dois litros do azei­te obti­do. O mais espe­ci­al, con­tu­do, não está no pro­du­to: a empre­sa pos­si­bi­li­ta que exis­ta tra­ba­lho para a popu­la­ção, por meio des­se apoio.

   O fomen­to à lei­tu­ra, por sua vez, é o pro­pó­si­to por trás da 24symbols: a star­tup desen­vol­veu uma pla­ta­for­ma de assi­na­tu­ra para livros, trans­por­tan­do o pra­zer da lei­tu­ra para o ambi­en­te digi­tal e, prin­ci­pal­men­te, tor­nan­do essa expe­ri­ên­cia aces­sí­vel.

DE OLHO NOS DADOS

   O uso de dados para a gera­ção de opor­tu­ni­da­des tam­bém foi uma cla­ra ten­dên­cia per­ce­bi­da entre as star­tups. Três delas atu­am des­sa for­ma. A Brid­ge for Bil­li­ons, por exem­plo, conec­ta empre­en­de­do­res a pes­so­as e empre­sas que podem se inte­res­sar por cada novo negó­cio, cri­an­do pos­si­bi­li­da­des de fomen­to.

   Na Sway Map, os dados são usa­dos para com­bi­nar influ­en­cers e mar­cas, iden­ti­fi­can­do pos­si­bi­li­da­des de negó­cio, enquan­to na Talen­too a tec­no­lo­gia cola­bo­ra com o recru­ta­men­to de pes­so­as, unin­do quem pro­cu­ra empre­gos e empre­sas que ofe­re­cem vagas.

MOBI­LI­DA­DE

   Mes­mo a Cabify, que já atin­giu um tama­nho con­si­de­rá­vel, nas­ceu com um pro­pó­si­to bas­tan­te nobre: levar mais qua­li­da­de de vida para as cida­des, que cres­cem de for­ma des­con­tro­la­da. Quem falou sobre o tema foi o Regi­o­nal Mana­ger Euro­pe, Mari­a­no Sil­vey­ra, que trou­xe impor­tan­tes dados para a dis­cus­são. De acor­do com o exe­cu­ti­vo, 75% dos car­ros dis­po­ní­veis são con­du­zi­dos por uma úni­ca pes­soa, enquan­to 95% dos car­ros ficam esta­ci­o­na­dos. Além dis­so, per­dem-se mais de 98 horas no trân­si­to, além de 1,2 milhão de mor­tes. A Cabify, então, nas­ceu como uma opção mais segu­ra e sau­dá­vel, par­ti­ci­pan­do de um mode­lo que o exe­cu­ti­vo apre­sen­ta como “mobi­li­da­de as a ser­vi­ce”.

   Sil­vey­ra afir­mou ain­da que a ten­dên­cia é que os car­ros evo­lu­am de acor­do com qua­tro ten­dên­ci­as: eles devem ser mais conec­ta­dos, elé­tri­cos, autô­no­mos e com­par­ti­lha­dos. E a Cabify já está à fren­te nes­se pro­ces­so, pois é a empre­sa que mais con­ta com veí­cu­los elé­tri­cos.

   O fator comum entre todas as ten­dên­ci­as, porém, é o uso do soft­ware, capaz de envol­ver todos os aspec­tos – como as empre­sas de com­par­ti­lha­men­to de mobi­li­da­de. “Nes­se rit­mo, todos os fabri­can­tes de veí­cu­los ten­dem a se envol­ver com as ten­dên­ci­as, dei­xan­do seus negó­ci­os tra­di­ci­o­nais para atu­ar como pres­ta­do­res de ser­vi­ços”.

   Com isso, devem sur­gir mais veí­cu­los com­par­ti­lha­dos, envol­vi­dos com a cida­de de for­ma flui­da, pos­si­bi­li­tan­do uma menor emis­são de gases, menos ocor­rên­ci­as de aci­den­tes fatais e um real apri­mo­ra­men­to do espa­ço urba­no.

EM MADRI, 150 EXE­CU­TI­VOS, DAS MAI­O­RES EMPRE­SAS DO BRA­SIL, SE UNI­RAM PARA DEBA­TER E APREN­DER UNS COM OS OUTROS

QUAN­TO É POS­SÍ­VEL SE ESFOR­ÇAR POR UM NEGÓ­CIO?

  Stu­art Hardy, da Ber­lin Scho­ol of Cre­a­ti­ve Lea­dership, desen­vol­veu uma esca­la que mos­tra como os cola­bo­ra­do­res se sen­tem de acor­do com o seu nível de com­pro­me­ti­men­to. Ele pio­ra con­for­me aumen­ta o esfor­ço des­pen­di­do.

-5 = GUER­RA

-4 = BATA­LHA

-3 = RESIS­TÊN­CIA ATI­VA

-2 = RESIS­TÊN­CIA PAS­SI­VA

-1 = APA­TIA

0

+1 = INTE­RES­SE PAS­SI­VO

+2 = INTE­RES­SE ATI­VO

+3 = EU VOU TEN­TAR

+4 = COM­PRO­ME­TI­MEN­TO QUA­LI­FI­CA­DO

+5 = COM­PRO­ME­TI­MEN­TO TOTAL

3. CRI­A­TI­VI­DA­DE

DEN­TRO DE GRAN­DES EMPRE­SAS

   Somos cri­a­ti­vos por natu­re­za, mas o tem­po, a expe­ri­ên­cia e a esco­la fazem com que fique­mos um pou­co mais medío­cres. A afir­ma­ção lem­bra um pou­co Jean-Jac­ques Rous­se­au, mas a ideia é tra­du­zir um pou­co do que o inno­va­ti­on evan­ge­list Alber­to Levy trans­mi­tiu duran­te o Inno­va­ti­on Day. O espe­ci­a­lis­ta estu­dou no MIT, é con­fe­ren­cis­ta e men­tor de star­tups em qua­tro con­ti­nen­tes, está à fren­te de deze­nas de pro­je­tos de tec­no­lo­gia, ino­va­ção e arte, e defen­de que a cri­a­ti­vi­da­de é algo intrín­se­co ao ser huma­no. Há diver­sas estra­té­gi­as para des­per­tá-la, geran­do ino­va­ção – pala­vra que, segun­do o espe­ci­a­lis­ta, é “mais fala­da que reli­gião hoje em dia” – e algu­mas delas foram expe­ri­men­ta­das no Con­su­mi­dor Moder­no Expe­ri­en­ce Sum­mit.

   Diver­sos exer­cí­ci­os e desa­fi­os foram rea­li­za­dos: em gru­pos, as pes­so­as pre­ci­sa­ram iden­ti­fi­car cem usos dife­ren­tes para um cabo USB, desen­vol­ver pro­du­tos capa­zes de trans­for­mar peque­nas tare­fas do dia a dia, fazer apro­xi­ma­da­men­te 20 dese­nhos den­tro de cír­cu­los, orga­ni­zar uma fila de acor­do com o dia de nas­ci­men­to.

   O obje­ti­vo foi pro­du­zir pen­sa­men­to incre­men­tal, dimi­nuin­do a ini­bi­ção do gru­po em com­par­ti­lhar idei­as, incen­ti­van­do a usar todas as pos­si­bi­li­da­des ima­gi­ná­veis que a equi­pe ofe­re­ce para atin­gir o resul­ta­do. Porém, mais do que tudo, a expe­ri­ên­cia ensi­nou o valor de cons­truir idei­as em equi­pe.

   Tal vivên­cia foi desen­vol­vi­da no espa­ço La Nave, ambi­en­te que ganhou sua for­ma defi­ni­ti­va e atu­al há cer­ca de um ano. Hoje, tem o obje­ti­vo de for­mar, ace­le­rar e conec­tar empre­en­de­do­res que pro­du­zem ino­va­ção com pro­fun­do impac­to soci­al. O empre­en­di­men­to em si é uma relei­tu­ra de uma anti­ga fábri­ca de ele­va­do­res que se conec­ta e apoia uma comu­ni­da­de que foi dura­men­te cas­ti­ga­da pela cri­se finan­cei­ra há dez anos.

4. IMPAC­TOS EM NOVOS NEGÓ­CI­OS

GOO­GLE DE POR­TAS ABER­TAS

   Além do espa­ço La Nave, a dele­ga­ção tam­bém teve a opor­tu­ni­da­de de visi­tar o Goo­gle Cam­pus Madri. Lá, pode-se per­ce­ber a impor­tân­cia de ouvir e sen­tir a ener­gia das star­tups – apren­den­do não ape­nas a desen­vol­ver pro­du­tos e ser­vi­ços, mas a tole­rar e res­pei­tar pos­si­bi­li­da­des.

   Nes­se local, algu­mas star­tups apre­sen­ta­ram seus mode­los de negó­cio. Uma delas foi a Zapi­ens, uma pla­ta­for­ma de ges­tão de conhe­ci­men­to e analy­tics de pes­so­as. O con­cei­to do negó­cio é um híbri­do huma­no e máqui­na que faz as pes­so­as apren­de­rem de modo ace­le­ra­do em empre­sas. A par­tir do conhe­ci­men­to de cola­bo­ra­do­res, a pla­ta­for­ma ali­men­ta a base de infor­ma­ções da com­pa­nhia e per­mi­te desen­vol­vi­men­to cres­cen­te de com­pe­tên­ci­as, eco­no­mia de tem­po e cone­xão entre cola­bo­ra­do­res. Como sem­pre, a ins­pi­ra­ção ini­ci­al foi resol­ver os pro­ble­mas.

   A Vale­et, uma star­tup que desen­vol­veu um ser­vi­ço de esta­ci­o­na­men­to para aero­por­tos, vol­ta­do para via­jan­tes fre­quen­tes, tam­bém foi apre­sen­ta­da. A ideia cen­tral é per­mi­tir que os exe­cu­ti­vos pos­sam ir com seus pró­pri­os car­ros para os ter­mi­nais e dei­xá-los com moto­ris­tas que tomam con­ta dos veí­cu­los duran­te a via­gem – lavan­do-os, abas­te­cen­do-os.

   Hou­ve tam­bém uma his­tó­ria que come­çou no Bra­sil. A She­et­go, star­tup que ofe­re­ce uma solu­ção de work­flow auto­má­ti­co para pes­so­as sem habi­li­da­des tec­no­ló­gi­cas, foi ace­le­ra­da pela Wow e tinha como foco a solu­ção de dile­mas rela­ci­o­na­dos à cri­a­ção e ao com­par­ti­lha­men­to de pla­ni­lhas den­tro das empre­sas. Para cada pla­ni­lha gera­da, há 12 pes­so­as que a uti­li­zam, o que nor­mal­men­te cau­sa incor­re­ções na apli­ca­ção, atu­a­li­za­ção e uso dos dados inse­ri­dos, por isso, é váli­do con­tar com o ser­vi­ço, que garan­te gover­nan­ça sobre os dados inse­ri­dos. Hoje, a empre­sa está em mais de 80 paí­ses e tem cli­en­tes como Spo­tify, Uber, Gart­ner e Fun­da­ção Lemann. A pre­mis­sa do negó­cio é um dado pro­sai­co.

   A dele­ga­ção viu tam­bém a apre­sen­ta­ção da Pul­po­ma­tic, uma fer­ra­men­ta SAS para geren­ci­ar fro­tas de veí­cu­los, que con­cen­tra infor­ma­ções buro­crá­ti­cas e fun­ci­o­nais de cada uni­da­de para que rela­tó­ri­os sejam gera­dos com aler­tas de ações. É um negó­cio vol­ta­do para empre­sas que tenham fro­ta de veí­cu­los como core busi­ness ou dife­ren­ci­al com­pe­ti­ti­vo, pois per­mi­te ter, em uma úni­ca base, dados sobre os veí­cu­los, com todas as datas de segu­ro, revi­são, cus­tos dire­tos, indi­re­tos, manu­ten­ção com aces­so sim­pli­fi­ca­do e avi­sos pré­vi­os para a toma­da de ações.

ECOS­SIS­TE­MAS PRO­PRI­E­TÁ­RI­OS

   Ain­da no Goo­gle Cam­pus, após a apre­sen­ta­ção das star­tups, o públi­co conhe­ceu Soraya Ferathia e Pedro Luzón, res­pon­sá­veis pela ope­ra­ção do Air­bus Biz­lab na Euro­pa. Como uma gran­de empre­sa dis­pos­ta a inves­tir em ino­va­ção, a Air­bus tinha mui­to a ensi­nar para a dele­ga­ção. “Faça a dis­rup­ção, antes de ser víti­ma dela”, ensi­nou Soraya.

   Segun­do Pedro Luzón, o Biz­lab da Air­bus dá con­di­ções para que as star­tups resi­den­tes pos­sam ter aces­so a men­to­res, exper­ti­ses, algum inves­ti­men­to (por meio da Air­bus Ven­tu­res) e fer­ra­men­tas que per­mi­tam a elas cri­ar ino­va­ções para o ecos­sis­te­ma da indús­tria. A meto­do­lo­gia com­pre­en­de iden­ti­fi­car gran­des ques­tões e pro­ble­mas e então veri­fi­car se as cole­ções pro­pos­tas resol­vem esses pro­ble­mas e se são viá­veis finan­cei­ra­men­te para pos­te­ri­or imple­men­ta­ção. Além dis­so, o Biz­lab tam­bém recru­ta empre­en­de­do­res para todas as divi­sões da Air­bus.

SERÁ QUE É FÁCIL, PARA UMA EMPRE­SA DE TAMA­NHO E MODE­LO TRA­DI­CI­O­NAIS, ADO­TAR CARAC­TE­RÍS­TI­CAS E HÁBI­TOS DE STAR­TUPS?

5. FOR­MAS DE INO­VAR

É PRE­CI­SO APREN­DER COM O “LADO DE

   Stu­art Hardy, da Ber­lin Scho­ol of Cre­a­ti­ve Lea­dership, defen­de que as empre­sas têm ino­va­do, porém, elas têm apos­ta­do na evo­lu­ção des­se con­cei­to, se tor­nan­do melho­res nes­se sen­ti­do.

   Antes, por exem­plo, tra­ba­lha­va-se com a ideia de ino­va­ção fecha­da, hoje, apos­ta-se em idei­as que vêm de fora, estu­dan­do mais do que o pró­prio negó­cio. Ago­ra, para ele, a gran­de ques­tão é a apos­ta na cone­xão em rede. “Não pode­mos con­fun­dir cri­a­ção cri­a­ti­va com téc­ni­cas e meto­do­lo­gia”, defen­de. “Ter uma cul­tu­ra cri­a­ti­va é mui­to dife­ren­te”.

   É natu­ral que uma das prin­ci­pais pre­o­cu­pa­ções das empre­sas seja apren­der a ino­var tan­to quan­to as star­tups. Con­tu­do, será que é fácil – ou até pos­sí­vel – que uma empre­sa de tama­nho e mode­lo tra­di­ci­o­nal ado­te carac­te­rís­ti­cas e hábi­tos de empre­sas jovens e digi­tais?

   Para Man­zar Feres, vice-pre­si­den­te de Lar­ge Enter­pri­se, Sales & Mar­ke­ting da Sera­sa Expe­ri­an, exis­tem mui­tas for­mas de ado­tar o mind­set de star­tup. A Sera­sa Expe­ri­an esco­lheu desen­vol­ver mode­los de negó­cio den­tro da pró­pria empre­sa, dei­xan­do-os sepa­ra­dos de todo o res­to. Além dis­so, a empre­sa mudou a for­ma de con­tra­tar.

   O Car­re­four, por sua vez, come­çou a apos­tar em trans­for­ma­ção digi­tal e rea­li­zou uma joint ven­tu­re com o Itaú Uni­ban­co e reve­la que o mai­or apren­di­za­do foi sobre a impor­tân­cia do peso da ino­va­ção apli­ca­da no dia a dia da ope­ra­ção.

   Mes­mo para quem nas­ceu digi­tal, como o Sem Parar, ino­var não é fácil. Yunes con­ta que é essen­ci­al apren­der com o que exis­te de melhor no mun­do, con­si­de­ran­do que cada negó­cio está em um está­gio de evo­lu­ção como negó­cio. “É pre­ci­so humil­da­de, para cres­cer e apren­der”, defen­de. “Temos que avan­çar mais do que a con­cor­rên­cia, colo­can­do sem­pre o con­su­mi­dor no cen­tro”.

   Nes­se sen­ti­do, para Jor­ge Bra­ga, CXO do Gru­po Amé­ri­ca Móvil, é pre­ci­so que haja uma mudan­ça que come­ça den­tro de cada um. “Vi todas as star­tups con­tan­do sobre seus negó­ci­os, reve­lan­do como iden­ti­fi­cam neces­si­da­des que vêm de encon­tro com o dia a dia, e isso tem sido um esfor­ço na Cla­ro: tra­ba­lha­mos o mode­lo men­tal inclu­si­ve dos exe­cu­ti­vos, fazen­do de fato uma trans­for­ma­ção”, reve­la. Nes­se sen­ti­do, ele defen­de que a tec­no­lo­gia não é mais uma for­ma de dife­ren­ci­a­ção. Ela per­mi­te diver­sas van­ta­gens, porém, os ganhos na expe­ri­ên­cia são os ver­da­dei­ros dife­ren­ci­ais.

9 INSIGHTS DO CON­SU­MI­DOR MODER­NO EXPE­RI­EN­CE SUM­MIT 2018

Duran­te três dias, a dele­ga­ção teve a opor­tu­ni­da­de de conhe­cer e se envol­ver com mode­los de negó­cio ousa­dos e dis­rup­ti­vos. Iden­ti­fi­ca­mos alguns pon­tos que podem ser leva­dos de lá para a vida

Ino­var é conec­tar dife­ren­tes visões, dife­ren­tes mun­dos, dife­ren­tes prá­ti­cas

Cola­bo­ra­ção é essen­ci­al para incre­men­tar o poder de uma ideia e mol­dá-la até que se tor­ne ino­va­ção

Sim­ples­men­te ado­tar prá­ti­cas de star­tups não asse­gu­ra um resul­ta­do inven­ti­vo. É neces­sá­rio tra­ba­lhar a cul­tu­ra

Dedi­car tem­po para tare­fas cri­a­ti­vas é um pode­ro­so ins­tru­men­to para are­jar idei­as, prá­ti­cas, modos de fazer

A cri­a­ti­vi­da­de faz par­te da natu­re­za huma­na, mas man­tê-la viva é um gran­de desa­fio

A pos­tu­ra do líder alte­ra o nível de com­pro­me­ti­men­to dos cola­bo­ra­do­res

Exis­tem diver­sas for­mas de ino­var, cada empre­sa pre­ci­sa deci­dir qual é a manei­ra que pre­fe­re

Uma das prin­ci­pais lições das star­tups é a tole­rân­cia ao erro

Empre­sas que se pre­o­cu­pam com a pró­pria sobre­vi­vên­cia pre­ci­sam pelo menos ten­tar

ANTES, TRA­BA­LHA­VA-SE COM A IDEIA DE INO­VA­ÇÃO FECHA­DA. AGO­RA, A GRAN­DE QUES­TÃO É A APOS­TA NA CONE­XÃO EM REDE

6. ECOS­SIS­TE­MAS INDIS­PEN­SÁ­VEIS

DE MÃOS DADAS PELA INO­VA­ÇÃO

   Ape­sar de todos os exem­plos cita­dos, é ine­gá­vel a dimen­são do desa­fio enfren­ta­do pelas empre­sas. Ao mes­mo tem­po, são imen­sas as difi­cul­da­des das star­tups, em qual­quer lugar do mun­do. Isso jus­ti­fi­ca a impor­tân­cia de cri­ar um ecos­sis­te­ma de ino­va­ção, como acre­di­ta Sofía Ben­ju­mea, head do Goo­gle Cam­pus em Madri. “Não é sobre ter uma ideia, mas sobre cri­ar um ecos­sis­te­ma que pos­sa rever, gerar e ace­le­rar negó­ci­os que mudem o mun­do”, defen­deu.

   Segun­do a exe­cu­ti­va, a ideia cen­tral é real­men­te ter um local para fazer cone­xões, um ambi­en­te para ini­ci­ar negó­ci­os e fazê-los cres­cer, cri­an­do aces­sos glo­bais e com­par­ti­lhan­do meto­do­lo­gi­as e melho­res prá­ti­cas e geran­do valor a par­tir des­se tra­ba­lho con­jun­to. “Nós pre­ci­sa­mos tra­ba­lhar com star­tups, ser recep­ti­vos a elas, para que nos­sas cul­tu­ras pos­sam ganhar agi­li­da­de, velo­ci­da­de e ino­va­ção e para que pos­sa­mos resol­ver pro­ble­mas apa­ren­te­men­te inso­lú­veis em nos­sas orga­ni­za­ções”, afir­mou.