NO TEM­PO DO CLI­EN­TE

Estu­do ela­bo­ra­do com exclu­si­vi­da­de pela dom stra­tegy part­ners em par­ce­ria com o cen­tro de inte­li­gên­cia padrão para a con­su­mi­dor moder­no reve­la as empre­sas que mais ino­vam na hora de se rela­ci­o­nar com os seus cli­en­tes

POR NATÁ­LIA FLA­CH, COM TEX­TOS DE GABRI­EL­LA SAN­DO­VAL, IVAN VEN­TU­RA, LEO­NAR­DO SAN­TOS, RAPHA­EL CORAC­CI­NI E VINI­CIUS GON­ÇAL­VES

   Tan­to no Vale do Silí­cio quan­to na Ave­ni­da Bri­ga­dei­ro Faria Lima, é comum encon­trar escri­tó­ri­os com pare­des enco­ber­tas de post-its, sim­bo­li­zan­do que ali se encon­tram empre­sas ino­va­do­ras. No entan­to, para o pai do papel­zi­nho ama­re­lo, Geoff Nichol­son, ino­va­ção é mui­to mais do que cri­a­ti­vi­da­de: tra­ta-se de trans­for­mar conhe­ci­men­to em dinhei­ro. Não à toa, a com­pa­nhia na qual ele tra­ba­lhou a vida toda, a 3M, sabe mui­to bem que a ino­va­ção pas­sa por sis­te­mas, via­bi­li­da­de econô­mi­ca e lucro. De acor­do com uma pes­qui­sa da McKin­sey, as empre­sas dis­rup­ti­vas têm, em comum, o foco no cli­en­te, o cos­tu­me de faze­rem lan­ça­men­tos-tes­te em mer­ca­dos exi­gen­tes, pen­sa­rem e agi­rem como inves­ti­do­res de ris­co, além de terem como meta atin­gir esca­la.

   “A ino­va­ção ori­en­ta­da ao cli­en­te deve par­tir sem­pre do prin­cí­pio de que a empre­sa está no negó­cio para ganhar tem­po para o cli­en­te. Isso pres­su­põe desen­vol­ver tan­to ino­va­ções incre­men­tais como for­ma­tos de negó­ci­os dis­rup­ti­vos que levem, ao extre­mo, a capa­ci­da­de de rede­se­nhar a jor­na­da do cli­en­te sem ruí­dos, sem atri­tos e com o máxi­mo de flui­dez”, afir­ma Jac­ques Meir, dire­tor-exe­cu­ti­vo de Conhe­ci­men­to do Gru­po Padrão. Em lar­ga medi­da, essas carac­te­rís­ti­cas são afins às Empre­sas Mais Ino­va­do­ras no Rela­ci­o­na­men­to com o Cli­en­te, estu­do ela­bo­ra­do com exclu­si­vi­da­de pela DOM Stra­tegy Part­ners, em par­ce­ria com o Cen­tro de Inte­li­gên­cia Padrão, para a Con­su­mi­dor Moder­no. Ao todo, foram ouvi­dos 2.614 cli­en­tes finais que ava­li­a­ram 569 com­pa­nhi­as de dife­ren­tes seg­men­tos e indús­tri­as.

   À pri­mei­ra vis­ta, pode­ria se pen­sar que o reco­nhe­ci­men­to de empre­sa mais ino­va­do­ra seria con­ce­di­do a uma nova­ta do mer­ca­do ou a uma com­pa­nhia de tec­no­lo­gia. Na ver­da­de, foi para o Maga­zi­ne Lui­za, vare­jis­ta que rapi­da­men­te enten­deu que pre­ci­sa­va entrar para o mun­do digi­tal e, assim, ofe­re­cer flui­dez à jor­na­da dos con­su­mi­do­res. “Mui­tas vezes abri­mos mão do lucro para melho­rar a expe­ri­ên­cia”, garan­te Nico­lau Camar­go, dire­tor de cli­en­tes da empre­sa. A ino­va­ção, por­tan­to, está na ofer­ta de entre­gas con­sis­ten­tes. “Ape­sar de o tema ter entra­do para a agen­da dos prin­ci­pais exe­cu­ti­vos do mer­ca­do, ain­da há mui­to a ser fei­to no Bra­sil”, afir­ma Dani­el Dome­neghet­ti, CEO da DOM Stra­tegy Part­ners. Segun­do o espe­ci­a­lis­ta, as com­pa­nhi­as pre­ci­sam tomar uma deci­são: con­ti­nu­ar fazen­do tes­tes cir­cuns­tan­ci­ais ou, de fato, inte­grar suas bases de dados e ofe­re­cer uma jor­na­da com­ple­ta para os cli­en­tes. “O impac­to mais ime­di­a­to é a melho­ra da ima­gem das empre­sas, o que pode, no futu­ro, se con­ver­ter em mais recei­ta”, acres­cen­ta.

Para o “pai” do post-it, Geoff Nichol­son, ino­va­ção é mui­to mais do que cri­a­ti­vi­da­de: tra­ta-se de trans­for­mar conhe­ci­men­to em dinhei­ro

   Vale res­sal­tar que as mais bem colo­ca­das em seus seto­res e, espe­ci­al­men­te, as empre­sas que figu­ram no top 10 trans­for­ma­ram, de algu­ma for­ma, não só a expe­ri­ên­cia como o jei­to como os con­su­mi­do­res se rela­ci­o­nam com as mar­cas. Com suas máqui­nas em cáp­su­la, a Nes­pres­so – segun­da colo­ca­da do ran­king geral –, atrás ape­nas do Maga­zi­ne Lui­za, revo­lu­ci­o­nou, pri­mei­ro, a for­ma como se toma café. Depois, o aten­di­men­to ao cli­en­te (com lojas bou­ti­que, assis­tên­cia téc­ni­ca em casa e entre­ga de cáp­su­las por bikes no mes­mo dia). Outro dife­ren­ci­al é a pos­si­bi­li­da­de de con­ver­sar a qual­quer hora do dia ou da noi­te, por tele­fo­ne, com espe­ci­a­lis­tas em café.

   Na Apple, ter­cei­ra colo­ca­da, o cui­da­do com o aten­di­men­to é o mes­mo e o cli­en­te tem, inclu­si­ve, a pos­si­bi­li­da­de de agen­dar um horá­rio para que um espe­ci­a­lis­ta em tec­no­lo­gia entre em con­ta­to. Na Net­flix, a ordem é solu­ci­o­nar: “O nos­so script é real­men­te dizer ‘oi’, resol­ver o pro­ble­ma e se des­pe­dir”, dis­se duran­te o CONA­REC Luci­a­ne Car­ri­lo, head de cus­to­mer expe­ri­en­ce da empre­sa. Se a for­ma de a Net­flix tra­ba­lhar fun­ci­o­na? A empre­sa ain­da fatu­ra US$ 100 milhões por ano nos Esta­dos Uni­dos com a entre­ga de DVDs pelos Cor­rei­os (como tudo come­çou), há mais de 20 anos.

   Nas pró­xi­mas pági­nas, você con­fe­re, a par­tir des­ses e de outros exem­plos, quem são e o que fazem as empre­sas mais ino­va­do­ras no rela­ci­o­na­men­to com o cli­en­te. A per­gun­ta que fica é: a sua com­pa­nhia está pron­ta para tirar os post-its da pare­de e ino­var de ver­da­de?

DO OUTRO LADO DO BAL­CÃO

   Por trás de mui­tas empre­sas dis­rup­ti­vas estão empre­sas de tec­no­lo­gia res­pon­sá­veis por cui­dar, em par­te, do seu prin­ci­pal ati­vo: o cli­en­te. É nes­sa sea­ra que entra o tra­ba­lho da Tele­per­for­man­ce, empre­sa que aju­da os seus cli­en­tes a mape­ar opor­tu­ni­da­des e a dese­nhar o flu­xo de rela­ci­o­na­men­to com os con­su­mi­do­res finais. “Desen­vol­ve­mos solu­ções ino­va­do­ras e cus­to­mi­za­das, que equi­li­bram o toque huma­no e a auto­ma­ção, além de gerar uma expe­ri­ên­cia dife­ren­ci­a­da com a mar­ca”, afir­ma Fabri­cio Cou­ti­nho, pre­si­den­te da Tele­per­for­man­ce. Para a AeC, o gran­de negó­cio do mer­ca­do é o híbri­do entre aten­di­men­to huma­no e bots. “É inte­res­san­te que os pro­ces­sos mais sim­ples sejam fei­tos via robô, tra­zen­do mais agi­li­da­de e faci­li­da­de”, afir­ma Ale­xan­dre Morei­ra, CEO da AeC. “Mas o aten­di­men­to huma­no ain­da é pri­mor­di­al, e são as pes­so­as que farão sem­pre a dife­ren­ça”. Tem­po é fator pre­pon­de­ran­te no rela­ci­o­na­men­to entre empre­sas e con­su­mi­do­res. Não à toa, a Wit­tel inves­te tan­to em sis­te­mas quan­to em tec­no­lo­gi­as para ofe­re­cer as melho­res solu­ções pre­ven­ti­vas e pro­a­ti­vas para seus cli­en­tes. “Assim, eles podem se dedi­car a estra­té­gi­as de exce­lên­cia no aten­di­men­to ao cli­en­te e nós temos tem­po de cor­ri­gir even­tu­ais falhas, ino­var em pro­ces­sos e pro­du­tos e, prin­ci­pal­men­te, tomar deci­sões rápi­das em um mer­ca­do que muda a cada dia”, afir­ma Luis Kazuo, dire­tor-comer­ci­al da Wit­tel. Foi exa­ta­men­te pen­san­do em ofe­re­cer a melhor expe­ri­ên­cia para seus cli­en­tes que a Liq desen­vol­veu o Liq Lab, uma ins­ta­la­ção dedi­ca­da ao desen­vol­vi­men­to de solu­ções ino­va­do­ras. “O obje­ti­vo do espa­ço é pro­por­ci­o­nar melho­ri­as na expe­ri­ên­cia do con­su­mi­dor com as mar­cas líde­res de mer­ca­do aten­di­das pela Liq”, afir­ma Mar­ce­lo Chi­a­nel­lo, CEO da Liq. “Por conhe­cer pro­fun­da­men­te os con­su­mi­do­res de nos­sos cli­en­tes, temos aces­so a dados estra­té­gi­cos que nos per­mi­tem tra­çar um per­fil indi­vi­du­a­li­za­do sobre suas neces­si­da­des, pre­fe­rên­ci­as e expec­ta­ti­vas. A par­tir da aná­li­se des­sas infor­ma­ções, a Liq iden­ti­fi­ca deman­das por novas solu­ções, pon­tos de melho­ria e pro­ces­sos que podem ser oti­mi­za­dos”, diz.

Por conhe­cer pro­fun­da­men­te os con­su­mi­do­res de nos­sos cli­en­tes, temos aces­so a dados estra­té­gi­cos que nos per­mi­tem tra­çar um per­fil indi­vi­du­a­li­za­do sobre suas neces­si­da­des, pre­fe­rên­ci­as e expec­ta­ti­vas”
Mar­ce­lo Chi­a­nel­lo, CEO da Liq

A PES­QUI­SA
Com o obje­ti­vo de iden­ti­fi­car as empre­sas B2C e B2B2C com as prá­ti­cas mais ino­va­do­ras no rela­ci­o­na­men­to com seus cli­en­tes, o levan­ta­men­to foi rea­li­za­do entre maio e julho des­te ano.


O QUE ELA AVA­LIA

O ciclo total de rela­ci­o­na­men­to, des­de os pon­tos de percepção/interação com a mar­ca (os cha­ma­dos momen­tos da ver­da­de) até os dife­ren­ci­ais de infra­es­tru­tu­ra, tec­no­lo­gia, mode­lo de negó­cio, canais ou mes­mo pro­pos­ta de valor ofer­ta­dos

 

A METO­DO­LO­GIA
A DOM Stra­tegy usou a meto­do­lo­gia AIR, de Clay­ton Chris­ten­sen, pro­fes­sor de Har­vard e um dos mai­o­res espe­ci­a­lis­tas em ino­va­ção do mun­do, para qua­li­fi­car e tan­gi­bi­li­zar o valor pro­du­zi­do pela ino­va­ção sob a óti­ca de seus usuá­ri­os e cli­en­tes

 

ADE­QUA­ÇÃO
São ini­ci­a­ti­vas de ino­va­ção que bus­cam se equi­pa­rar a padrões, ben­ch­marks e melho­res prá­ti­cas em um deter­mi­na­do cam­po para “con­ti­nu­ar no jogo”

 

INCRE­MEN­TAL
São ino­va­ções que geram van­ta­gens com­pe­ti­ti­vas de cur­to e médio pra­zos e cuja vali­da­de depen­de da com­ple­xi­da­de e da capa­ci­da­de de os con­cor­ren­tes desen­vol­ve­rem algo simi­lar

 

RUP­TU­RA
Tra­ta-se de ino­va­ções de lon­go pra­zo que resul­tam em mudan­ças sig­ni­fi­ca­ti­vas, sis­tê­mi­cas e com­ple­xas na ordem da com­pe­ti­ti­vi­da­de de um deter­mi­na­do setor

 

MOTO­RES DE INO­VA­ÇÃO
Cada uma das empre­sas líde­res em seus seto­res se saiu melhor em três des­ses 12 cri­té­ri­os

ETA­PAS

FASE 1
Iden­ti­fi­ca­ção das empre­sas his­to­ri­ca­men­te reco­nhe­ci­das por prá­ti­cas ino­va­do­ras. Nes­ta eta­pa, foram con­si­de­ra­das as mil mai­o­res empre­sas do País e entre­vis­tas com 2.614 con­su­mi­do­res sobre empre­sas meno­res, mas alta­men­te ino­va­do­ras. Resul­ta­do: 569 empre­sas iden­ti­fi­ca­das

 

FASE 2
Para che­gar a 100 empre­sas B2C e 50 empre­sas B2B2C, as pré-sele­ci­o­na­das foram qua­li­fi­ca­das e sele­ci­o­na­das a par­tir dos seguin­tes cri­té­ri­os de sele­ção:

CORE DA INO­VA­ÇÃO
CON­SIS­TÊN­CIA DA INO­VA­ÇÃO
MATERIALIZAÇÃO/
EXPE­RI­ÊN­CIA DA INO­VA­ÇÃO

 

FASE 3
Para pro­du­ção do ran­king final, foram apli­ca­dos os cri­té­ri­os e a ava­li­a­ção quan­ti­ta­ti­va abai­xo:

 

Ofer­ta de pro­du­tos e ser­vi­ços ino­va­do­res

 

Inte­ra­ti­vi­da­de no pon­to de con­ta­to com o cli­en­te

Cola­bo­ra­ção e inte­ra­ção on-line com cli­en­tes

Dis­po­ni­bi­li­za­ção de for­ma­tos e mode­los de aten­di­men­to

Qua­li­da­de da ges­tão do rela­ci­o­na­men­to com o cli­en­te

Expe­ri­ên­cia de mar­ca duran­te o con­su­mo

AVA­LI­A­ÇÕES QUAN­TI­TA­TI­VAS
Para esta eta­pa, foram atri­buí­dos pesos aos cri­té­ri­os segun­do a óti­ca do cli­en­te no rela­ci­o­na­men­to com as empre­sas

APPLESER­VI­ÇOS DIGI­TAIS

ATEN­DI­MEN­TO GENI­AL

Você deve fabri­car pro­du­tos que quei­ra usar. Você pode apos­tar que, se você ama, há mui­tas outras pes­so­as que vão ado­rar tam­bém”, dis­se recen­te­men­te Tim Cook, CEO da Apple, a estu­dan­tes da uni­ver­si­da­de ame­ri­ca­na de Oxford. Além de gerar um fris­son cada vez que lan­ça um pro­du­to (o últi­mo foi o XS Max, o mai­or e mais caro iPho­ne da com­pa­nhia, por US$ 1.099), a Apple ofe­re­ce um aten­di­men­to impe­cá­vel. Nas Genius Bar – esta­ções loca­li­za­das den­tro de cada Apple Sto­re – con­su­mi­do­res agen­dam e rece­bem a aju­da de um espe­ci­a­lis­ta. O cli­en­te tam­bém tem a opção de bus­car um pres­ta­dor de ser­vi­ço par­cei­ro ou envi­ar o dis­po­si­ti­vo para uma cen­tral de repa­ros pelos Cor­rei­os. De que­bra, a Apple dis­po­ni­bi­li­za a opção de con­ver­sar com um espe­ci­a­lis­ta por bate-papo, e‑mail ou tele­fo­ne. Bas­ta dei­xar o núme­ro e um aten­den­te entra em con­ta­to.

AVI­AN­CAAVI­A­ÇÃO

MILHAS EM CÉU (E EM TER­RA)

Sin­ce­ra­men­te, eu estou mais pre­o­cu­pa­do com aque­le cli­en­te que não recla­ma da com­pa­nhia. O Mil­len­ni­al, por exem­plo, não recla­ma. Ele sim­ples­men­te muda de com­pa­nhia e pon­to”. A afir­ma­ção de Tar­cí­sio Gar­gi­o­ni, vice-pre­si­den­te da Avi­an­ca, faz sen­ti­do em um uni­ver­so no qual todas as empre­sas dis­pu­tam a pre­fe­rên­cia do cli­en­te. Para se dife­ren­ci­ar, a empre­sa pro­cu­ra se ante­ci­par às neces­si­da­des dos via­jan­tes (foi a pri­mei­ra aérea, por exem­plo, a ofe­re­cer inter­net a bor­do). Este ano, a Avi­an­ca fir­mou uma par­ce­ria com a Booking.com – empre­sa líder na reser­va de aco­mo­da­ções – para que os cli­en­tes do pro­gra­ma de fide­li­za­ção, que somam mais de 4 milhões no Bra­sil, rece­bam qua­tro pon­tos a cada US$ 1 gas­to no site. A com­pa­nhia aérea tam­bém ofe­re­ce car­dá­pio ovo-lac­to-vege­ta­ri­a­no para voos domés­ti­cos e diver­sas opções em voos inter­na­ci­o­nais. Comi­da para bebês e cri­an­ças, pes­so­as into­le­ran­tes a glú­ten e lac­to­se, refei­ção Kosher e muçul­ma­na são alguns dos exem­plos.

CAR­RE­FOURVARE­JOSUPER E HIPER­MER­CA­DOS

MUI­TOS PLA­NOS PARA 2022

   O Car­re­four divul­gou, em janei­ro des­te ano, um pla­no glo­bal de trans­for­ma­ção para 2022 que inclui, entre outras coi­sas, inves­tir na omni­ca­na­li­da­de, tor­nar-se líder no e‑commerce de ali­men­tos e ala­van­car a for­ça de sua mar­ca. Para atin­gir esse obje­ti­vo, a mar­ca lan­çou, em outu­bro do ano pas­sa­do, uma pla­ta­for­ma on-line de e‑commerce ali­men­tar, por enquan­to dis­po­ní­vel ape­nas para a Gran­de São Pau­lo. A estra­té­gia vem dan­do cer­to. Em seu últi­mo rela­tó­rio, o Gru­po des­ta­ca que o e‑commerce foi o seg­men­to que mais cres­ceu, repre­sen­tan­do 6,8% das ven­das. Outra faci­li­da­de já dis­po­ní­vel em mais de 60 hiper­mer­ca­dos pelo País é a opção de com­prar pelo site e reti­rar nas lojas. “Fize­mos um pilo­to no qual o cli­en­te esco­lhe um horá­rio para reti­ra­da. E per­ce­be­mos o quan­to é impor­tan­te falar com o cli­en­te, inde­pen­den­te­men­te do canal. Não adi­an­ta ter canais se não hou­ver supor­te”, aler­ta Luiz Gus­ta­vo Sou­to, dire­tor de ven­das e aten­di­men­to do Car­re­four Bra­sil. Para conhe­cer melhor o cli­en­te, o Gru­po vem inves­tin­do ain­da no seu CRM (em junho, 67% de cli­en­tes já havi­am sido iden­ti­fi­ca­dos) e no apli­ca­ti­vo, que já teve mais de 1,3 milhão de down­lo­ads.

CHIL­LI BEANSVARE­JOÓTI­CAS, JOI­AS E ADE­RE­ÇOS

DE OLHO NO CLI­EN­TE

   Com mais de 800 lojas no Bra­sil e pre­sen­ça em outros oito paí­ses, a Chil­li Beans lan­ça mão de algu­mas estra­té­gi­as para estrei­tar o rela­ci­o­na­men­to com o con­su­mi­dor, entre elas, a inter­na­li­za­ção do SAC e a rea­li­za­ção de pes­qui­sas para enten­der opor­tu­ni­da­des, ansei­os e neces­si­da­des dos con­su­mi­do­res. “Bus­ca­mos estar pró­xi­mos ao cli­en­te de manei­ra ver­da­dei­ra e na posi­ção de ouvin­te. Nos­so time de ges­to­res visi­ta mais de cem lojas por ano para ouvir os feed­backs do time de ven­das e do pró­prio cli­en­te duran­te as com­pras”, diz Ricar­do Ribei­ro, dire­tor-comer­ci­al da mar­ca. Em 2015, por exem­plo, no ápi­ce da cri­se econô­mi­ca, a mar­ca per­ce­beu que era neces­sá­rio rea­jus­tar os pre­ços e deci­diu lan­çar um valor de entra­da para que a com­pra does­se menos no bol­so. “Foi assim que con­se­gui­mos man­ter o cres­ci­men­to em ven­das mes­mo num momen­to adver­so de mer­ca­do”, expli­ca Ribei­ro.

CLA­ROMÍDIA & TELE­COM

CON­TEÚ­DO NOW

   Das 17,9 milhões de pes­so­as que dei­xa­ram de ter TV por assi­na­tu­ra no ano pas­sa­do, 9 milhões eram cli­en­tes da Cla­ro. O desa­fio da empre­sa este ano, por­tan­to, é recon­quis­tar os con­su­mi­do­res. Agri­cio Sil­va Neto, CEO da Cla­ro TV, está oti­mis­ta. “Mui­ta gen­te fala que as TVs estão per­den­do espa­ço com o adven­to da Net­flix, mas se esque­ce de que esta­mos falan­do de uma audi­ên­cia de 60 milhões de pes­so­as que con­ti­nu­am ven­do TV fecha­da. O nos­so desa­fio, por­tan­to, é ofe­re­cer entre­te­ni­men­to dife­ren­ci­a­do para cada mem­bro da famí­lia bra­si­lei­ra”, afir­ma o exe­cu­ti­vo. “Sabe o que joga a nos­so favor? A indús­tria de ele­trô­ni­cos. À medi­da que as tele­vi­sões ficam cada vez mai­o­res, mais finas e com defi­ni­ção melhor, por que as pes­so­as assis­ti­ri­am aos pro­gra­mas pela tela do celu­lar?”, ques­ti­o­na. E se esta­be­le­cer uma boa comu­ni­ca­ção é pri­o­ri­da­de para os cli­en­tes de tele­fo­nia móvel, uma das novi­da­des este ano é o “Pas­sa­por­te Euro­pa”, uma pro­pos­ta de roa­ming que per­mi­te que os cli­en­tes usem seus pla­nos em todo o con­ti­nen­te euro­peu. A rede 4.5G tam­bém está sen­do vis­ta como bons olhos pelos con­su­mi­do­res. Estu­dos divul­ga­dos no segun­do tri­mes­tre des­te ano indi­ca­ram que a Cla­ro tem a rede móvel mais rápi­da do Bra­sil.

COCA-COLAALI­MEN­TOS & BEBI­DAS

GAR­RA­FI­NHAS PER­SO­NA­LI­ZA­DAS

   Mai­or pro­du­tor de bebi­das não alcoó­li­cas do País, a Coca-Cola atua em nove seg­men­tos: água, café, chás, refri­ge­ran­tes, néc­ta­res, sucos, lác­te­os, bebi­das espor­ti­vas e bebi­das vege­tais. Uma das últi­mas novi­da­des foi o lan­ça­men­to da Coca-Cola Plus Café Espres­so. “Pes­qui­sa­mos mui­to para che­gar a um gos­to bem equi­li­bra­do, ins­pi­ra­do no café espres­so, carac­te­rís­ti­co de uma das mais tra­di­ci­o­nais e favo­ri­tas for­mas de pre­pa­ro de café no mun­do”, diz Sel­man Care­a­ga, vice-pre­si­den­te de Mar­ke­ting da Coca-Cola Bra­sil. Para tirar dúvi­das e ouvir suges­tões e recla­ma­ções dos seus con­su­mi­do­res, a mar­ca dis­po­ni­bi­li­za diver­sos canais, como e‑mail, tele­fo­ne e Kora, uma assis­ten­te vir­tu­al inte­li­gen­te. “Esta­mos mui­to aten­tos aos comen­tá­ri­os de nos­sos con­su­mi­do­res em todos os canais de rela­ci­o­na­men­to”, diz Tati­a­na Miche­lan, geren­te de Real Time da Coca-Cola Bra­sil. Pelo site da empre­sa, é pos­sí­vel per­so­na­li­zar uma gar­ra­fa da Coca-Cola. Cer­ta vez, ao se depa­rar com um pedi­do de “Você vai ser papai”, a mar­ca resol­veu envi­ar outra com os dize­res “Para­béns, mamãe!”. Agra­dou em cheio.

HOS­PI­TAL ISRA­E­LI­TA ALBERT EINS­TEINSAÚ­DE

MENOS TEM­PO NO PS

   Aten­di­men­to ao cli­en­te foi o prin­ci­pal dife­ren­ci­al do Hos­pi­tal Isra­e­li­ta Albert Eins­tein na cate­go­ria Saú­de. O reco­nhe­ci­men­to não foi à toa. O hos­pi­tal con­se­guiu redu­zir em 1h30 o tem­po de espe­ra no pron­to-socor­ro. O resul­ta­do foi con­quis­ta­do com o empre­go de novas fer­ra­men­tas de analy­tics e machi­ne lear­ning. As novas solu­ções pre­ve­em com 92% de pre­ci­são a neces­si­da­de de inter­na­ção de um paci­en­te. “Ao ser inter­na­do mais rapi­da­men­te, as chan­ces de recu­pe­ra­ção total aumen­tam”, des­ta­ca Clau­dia Lasel­va, dire­to­ra de ope­ra­ções de expe­ri­ên­cia do paci­en­te do Eins­tein. Para evi­tar o aban­do­no de tra­ta­men­tos, o hos­pi­tal tem dado novas fun­ci­o­na­li­da­des para seu apli­ca­ti­vo, como aler­tas com horá­rio dos medi­ca­men­tos. São ações sim­ples, mas que podem evi­tar novas inter­na­ções.

IPI­RAN­GADIS­TRI­BUI­ÇÃO DE COM­BUS­TÍ­VEIS

UM POS­TO DE CON­VE­NI­ÊN­CIA

   Com um con­cei­to que une agi­li­da­de e faci­li­da­des na hora de abas­te­cer, o Ipi­ran­ga é mais do que um pos­to de com­bus­tí­veis. Líder no seg­men­to de lojas de con­ve­ni­ên­cia, a rede tem 2.300 lojas am/pm, uma linha de lubri­fi­can­tes para uso auto­mo­ti­vo, indus­tri­al e marí­ti­mo, uma rede de ser­vi­ços auto­mo­ti­vos, pada­ri­as e um pro­gra­ma de fide­li­da­de com mais de 25 milhões de par­ti­ci­pan­tes. “Cada vez mais, somos um pon­to de apoio às pes­so­as que se des­lo­cam de um pon­to para outro. Des­sa manei­ra, que­re­mos que a jor­na­da do cli­en­te se tor­ne a mais agra­dá­vel pos­sí­vel e o con­ta­to com nos­sa mar­ca seja o mais dife­ren­ci­a­do e sur­pre­en­den­te”, res­sal­ta Jero­ni­mo San­tos, Dire­tor de Ver­jo do Ipi­ran­ga. A empre­sa tam­bém desen­vol­ve ações espe­cí­fi­cas de trei­na­men­to que levam os cola­bo­ra­do­res a enten­der toda a dinâ­mi­ca dos negó­ci­os. Na Uni­ver­si­da­de Ipi­ran­ga, fun­ci­o­ná­ri­os dos escri­tó­ri­os pas­sam alguns dias nos pos­tos e nas fran­qui­as. Já na Esco­la de Vare­jo, o cami­nho é o inver­so: aos fren­tis­tas e aten­den­tes são ensi­na­das ques­tões mais téc­ni­cas.

LIVRA­RIA CUL­TU­RAVARE­JOLIVRA­RI­AS E PAPE­LA­RI­AS

ESPA­ÇO PARA O CONHE­CI­MEN­TO

A Livra­ria Cul­tu­ra foi a pri­mei­ra da cate­go­ria Vare­jo – Livra­ri­as e Pape­la­ri­as prin­ci­pal­men­te por seu posi­ci­o­na­men­to de mar­ca. “Sabe­mos que nos­so cli­en­te, além de inte­res­sa­do por cul­tu­ra, tam­bém é mul­ti­ca­nal; então bus­ca­mos fazer de nos­sas lojas locais de aces­so a todo tipo de conhe­ci­men­to: encon­tros com gran­des auto­res, pales­tras, cur­sos livres, clu­bes de lei­tu­ra, con­ta­ções de his­tó­ria, peças de tea­tro e tan­tos outros even­tos que fazem par­te da cena artís­ti­ca, cul­tu­ral e edu­ca­ti­va das cida­des nas quais atu­a­mos”, deta­lha Fer­nan­da Bag­gio, res­pon­sá­vel pela Cen­tral de Aten­di­men­to ao Cli­en­te da empre­sa. Fer­nan­da con­ta que um dos gran­des desa­fi­os é man­ter a exce­lên­cia ape­sar da esca­la. “Dia­ri­a­men­te fala­mos com o nos­so time sobre con­cei­tos e con­teú­dos, pois enten­de­mos que a for­ma­ção de todos deve ser cons­tan­te, prin­ci­pal­men­te num setor que tra­ba­lha com algo tão diver­so e pro­fun­do como a cul­tu­ra”.

LOJA MUL­TI­COI­SASVARE­JOPRE­SEN­TES E INFAN­TIL

UMA INFI­NI­DA­DE DE PRO­DU­TOS

Cri­a­da em 1978 pelo casal Lin­dol­fo e Elza Mar­tins em Cam­po Gran­de (MS), a rede de vare­jo Mul­ti­coi­sas reú­ne, em um só lugar, mais de 4 mil itens para casa e escri­tó­rio. Além de ofe­re­cer vari­e­da­de, a rede se des­ta­ca pelo espa­ço dedi­ca­do à Uni­ver­si­da­de Mul­ti­coi­sas, cen­tro pró­prio de for­ma­ção e trei­na­men­to para fran­que­a­dos e cola­bo­ra­do­res. “Em tem­pos de redes soci­ais e cone­xão mobi­le em qual­quer local, é pre­ci­so falar a lin­gua­gem do cli­en­te e acom­pa­nhar os seus hábi­tos de con­su­mo. Seguin­do essa pre­mis­sa, ofe­re­ce­mos um sis­te­ma inte­gra­do que, além de mui­to útil, apre­sen­ta as nos­sas solu­ções em tem­po real”, Fabi­an Maga­lhães, CEO da Mul­ti­coi­sas, em nota. Com 208 lojas, a empre­sa ofe­re­ce ain­da um pro­gra­ma de fide­li­da­de, que rever­te cré­di­tos em des­con­tos.

Mui­tas vezes abri­mos mão do lucro para melho­rar a expe­ri­ên­cia”
Nico­lau Camar­go,
dire­tor de cli­en­tes do Maga­zi­ne Lui­za

MAGA­ZI­NE LUI­ZAVARE­JOELE­TRO

COMI­TÊ DE EXCE­LÊN­CIA

    Com mais de 900 lojas, nove cen­tros de dis­tri­bui­ção e três escri­tó­ri­os espa­lha­dos por 16 esta­dos bra­si­lei­ros, o Maga­zi­ne Lui­za figu­ra entre os mai­o­res vare­jis­tas do País, ofe­re­cen­do pro­du­tos em lojas físi­cas e vir­tu­ais, apli­ca­ti­vo, tele­ven­das, e‑commerce e até nas redes soci­ais. Segun­do Nico­lau Camar­go, dire­tor de cli­en­tes da com­pa­nhia, a empre­sa foca bas­tan­te o rela­ci­o­na­men­to. “Mui­tas vezes abri­mos mão do lucro para melho­rar a expe­ri­ên­cia. É impor­tan­te que o lojis­ta tenha aces­so a infor­ma­ções, como a velo­ci­da­de para libe­ra­ção de cré­di­to e o tem­po de espe­ra em filas”, afir­ma. Mas como saber o que o cli­en­te dese­ja no rela­ci­o­na­men­to com a mar­ca? Além dos canais de comu­ni­ca­ção aber­tos — inclu­si­ve, no You­Tu­be e no Twit­ter — dire­to­res, geren­tes, for­ne­ce­do­res e coor­de­na­do­res se reú­nem em um comi­tê para expor idei­as ino­va­do­ras de exce­lên­cia no aten­di­men­to ao cli­en­te e no pós-ven­da.

MAKRO VARE­JOATA­CA­RE­JO

PAS­SA­POR­TE LIVRE

O Makro rees­tru­tu­rou, no ano pas­sa­do, a área de aten­di­men­to ao cli­en­te para acom­pa­nhar mais de per­to os pedi­dos e as suges­tões dos con­su­mi­do­res. “Que­re­mos ouvi-los, por isso todos os nos­sos canais estão aber­tos para escu­tá-los”, diz Ricar­do Fojo, dire­tor de mar­ke­ting do Makro Bra­sil. O exe­cu­ti­vo con­ta que o super­mer­ca­do, que está há 45 anos no País, desen­vol­veu novos padrões ope­ra­ci­o­nais e inves­tiu em ins­ta­la­ções e na for­ma­ção dos pro­fis­si­o­nais. “Lan­ça­mos a Loja For­ma­do­ra para pro­fis­si­o­na­li­zar os cola­bo­ra­do­res com base nas melho­res prá­ti­cas de mer­ca­do”, diz o exe­cu­ti­vo. Além dis­so, o Makro pas­sou a acei­tar car­tões de cré­di­to de todas as ban­dei­ras e deso­bri­gou a neces­si­da­de de cadas­tro. A rede man­tém ain­da um aten­di­men­to espe­ci­a­li­za­do a cli­en­tes pro­fis­si­o­nais com um ser­vi­ço de entre­ga em até 24 horas.

MER­CA­DO LIVREVARE­JOVARE­JO ON-LINE

ATEN­DI­MEN­TO VIA WHAT­SAPP

A inte­gra­ção da equi­pe de cus­to­mer expe­ri­en­ce com a cul­tu­ra do Mer­ca­do Livre faz a dife­ren­ça no aten­di­men­to ao cli­en­te da empre­sa. O seu time, por exem­plo, pas­sa por uma imer­são para garan­tir que está pre­pa­ra­da para aju­dar o cli­en­te no que for pre­ci­so, uti­li­zan­do lin­gua­gem sim­ples, cla­ra e ami­gá­vel. “Dis­po­ni­bi­li­za­mos opções de aten­di­men­to via chat e tele­fo­ne – que repre­sen­tam mais de 50% dos con­ta­tos fei­tos conos­co – e, des­de o últi­mo tri­mes­tre, os usuá­ri­os podem entrar em con­ta­to por What­sApp”, con­ta Rafa­e­la Pro­ven­si, head de cus­to­mer expe­ri­en­ce do Mer­ca­do Livre no Bra­sil. Quan­do o cli­en­te pre­ci­sa con­sul­tar a data de um paga­men­to, por exem­plo, o sis­te­ma ana­li­sa os dados para garan­tir uma res­pos­ta rápi­da. “Hoje qual­quer deci­são toma­da con­si­de­ra qual será o efei­to na expe­ri­ên­cia final do cli­en­te. Esta­mos escu­tan­do con­ti­nu­a­men­te a opi­nião de quem com­pra ou ven­de em nos­so mar­ket­pla­ce, pois valo­ri­za­mos o feed­back do cli­en­te para que pos­sa­mos con­ti­nu­ar melho­ran­do o aten­di­men­to”, diz Rafa­e­la.

MER­CE­DES-BENZAUTO­MO­BI­LÍS­TI­CA

ATEN­DI­MEN­TO A QUAL­QUER CUS­TO

   Para garan­tir supor­te a todos os cli­en­tes, a cen­tral de aten­di­men­to da Mer­ce­des-Benz fun­ci­o­na 24 horas por dia, sete dias por sema­na, inclu­si­ve nos feri­a­dos, por meio do 0800. “Nos­sas redes soci­ais para Auto­mó­veis — Face­bo­ok, Twit­ter e Ins­ta­gram — bus­cam tra­ba­lhar como um canal de diá­lo­go”, afir­ma Hol­ger Mar­quardt, mana­ging direc­tor de mar­ke­ting e ven­das auto­mó­veis Amé­ri­ca Lati­na e Cari­be. “Ten­ta­mos nos man­ter o mais pró­xi­mo pos­sí­vel dos nos­sos cli­en­tes e, com isso, evi­den­ci­ar que a expe­ri­ên­cia com a nos­sa mar­ca não ter­mi­na na com­pra”. Para con­ti­nu­ar esse rela­ci­o­na­men­to, a mon­ta­do­ra rea­li­za anu­al­men­te uma série de ações, como o Mer­ce­des-Benz Night, a Fór­mu­la 1 e o Salão do Auto­mó­vel. “Con­ta­mos tam­bém com uma equi­pe de assis­tên­cia téc­ni­ca pron­ta para aten­der os con­ces­si­o­ná­ri­os no caso de qual­quer difi­cul­da­de de diag­nós­ti­co, esca­lan­do as difi­cul­da­des até a matriz na Ale­ma­nha, se neces­sá­rio”, garan­te Mar­quardt. “Nos­so obje­ti­vo é estar sem­pre à fren­te dos pro­ble­mas, a fim de mini­mi­zar os con­tra­tem­pos, asse­gu­ran­do o con­for­to e a segu­ran­ça dos nos­sos cli­en­tes”.

MUL­TI­PLUSFIDE­LI­DA­DE

RECLA­MA­ÇÕES SEM FIL­TRO

A Mul­ti­plus lan­çou, no iní­cio do ano, o Con­se­lho do Par­ti­ci­pan­te, que se reú­ne a cada três meses para escu­tar as suges­tões dos par­ti­ci­pan­tes. “É um apren­di­za­do cons­tan­te, pois esta­mos cara a cara com o cli­en­te, ouvin­do a todos sem fil­tros”, afir­ma Rober­to Medei­ros, pre­si­den­te da Mul­ti­plus. A empre­sa tam­bém apri­mo­rou os canais de con­ta­to. “Isso nos per­mi­te ter mais emba­sa­men­to para con­ti­nu­ar evo­luin­do e entre­gan­do a melhor expe­ri­ên­cia”, acres­cen­ta. Para pro­por­ci­o­nar expe­ri­ên­ci­as vali­o­sas aos par­ti­ci­pan­tes, todos os fun­ci­o­ná­ri­os visi­tam o con­tact cen­ter para enten­der melhor as neces­si­da­des dos cli­en­tes.

   O pro­pó­si­to da Mul­ti­plus é trans­for­mar com­por­ta­men­tos em expe­ri­ên­ci­as vali­o­sas, assim, temos con­cen­tra­do nos­sos esfor­ços na entre­ga de expe­ri­ên­ci­as úni­cas aos par­ti­ci­pan­tes e na gera­ção de valor aos par­cei­ros comer­ci­ais”, diz Medei­ros.

NES­PRES­SOVARE­JOREDES ALI­MEN­TÍ­CI­AS E FAST-FOOD

CON­SUL­TO­RES ESPE­CI­A­LI­ZA­DOS EM CAFÉ

A Nes­pres­so sur­giu com a pro­pos­ta de mudar a for­ma como as pes­so­as con­so­mem café. A com­pa­nhia está pre­sen­te em mais de 70 paí­ses com cer­ca de 700 bou­ti­ques ou outros for­ma­tos de vare­jo para se man­ter pró­xi­ma ao con­su­mi­dor. “Está no DNA da Nes­pres­so ino­var e encan­tar por meio da expe­ri­ên­cia pro­por­ci­o­na­da aos seus con­su­mi­do­res. Por isso, a mar­ca inves­te em estu­dos para conhe­cer pro­fun­da­men­te o per­fil de quem con­so­me café, suas neces­si­da­des e expec­ta­ti­vas”, diz Mar­cos Bogo, head ope­ra­ci­o­nal da Cen­tral de Rela­ci­o­na­men­to com o Con­su­mi­dor. Uma das prin­ci­pais pre­o­cu­pa­ções da Nes­pres­so é o cui­da­do em man­ter a qua­li­da­de em toda a sua cadeia pro­du­ti­va, des­de a colhei­ta do grão até o aten­di­men­to final. Por isso, os cola­bo­ra­do­res são trei­na­dos para indi­car as melho­res vari­e­da­des de acor­do com as pre­fe­rên­ci­as de cada cli­en­te. “A nos­sa cen­tral de rela­ci­o­na­men­to tem um ser­vi­ço bas­tan­te dife­ren­ci­a­do, com con­sul­to­res espe­ci­a­li­za­dos em café e fun­ci­o­na 24 horas por dia, sete dias por sema­na, res­pon­den­do des­de ques­tões bási­cas até dicas de har­mo­ni­za­ções com ali­men­tos”, con­ta.

O BOTI­CÁ­RIOHIGI­E­NE & COS­MÉ­TI­COS

PRA­ZER, EU SOU A THATY!

   Mar­ca de bele­za pre­fe­ri­da dos bra­si­lei­ros, segun­do a Kan­tar World­Pa­nel, O Boti­cá­rio pen­sa no cli­en­te a todo o momen­to: da con­cep­ção do pro­du­to à for­ma de paga­men­to. Espe­ci­a­lis­ta e por­ta-voz de ino­va­ção da empre­sa, Thi­a­go Moriyu­ki Higa acre­di­ta na cola­bo­ra­ção e na tro­ca de expe­ri­ên­ci­as para o desen­vol­vi­men­to de ino­va­ções tan­to den­tro quan­to fora da empre­sa. “Enten­de­mos que ambi­en­tes se conec­tam cada vez mais, cri­an­do um sis­te­ma inter­de­pen­den­te”, afir­ma o exe­cu­ti­vo. Nes­se sen­ti­do, a mar­ca dis­po­ni­bi­li­za vári­os canais de rela­ci­o­na­men­to, como apli­ca­ti­vo, cen­tral de aten­di­men­to, chat, e‑mail, What­sApp, além das redes soci­ais. Há ain­da a pos­si­bi­li­da­de de con­ver­sar com a assis­ten­te vir­tu­al Thaty, que é capaz de sanar dúvi­das sobre todos os pro­du­tos da mar­ca, ofe­re­cer ori­en­ta­ção para recla­ma­ções e aju­dar as reven­de­do­ras em pro­ble­mas cor­ri­quei­ros, como esque­ci­men­to de senhas e con­sul­ta de fatu­ra­men­to. Segun­do a Plu­soft, que desen­vol­veu a fer­ra­men­ta, ela retém 87% dos con­ta­tos rea­li­za­dos no e‑commerce, redu­zin­do a deman­da do con­tact cen­ter em 59%.

OPEN ENGLISHEDU­CA­ÇÃO

INTE­RA­ÇÃO PRO­A­TI­VA

   A Open English – esco­la de idi­o­mas on-line – inten­si­fi­cou seus esfor­ços na melho­ria do aten­di­men­to e na expe­ri­ên­cia do alu­no como um todo: mon­tou equi­pes que moni­to­ram o sen­ti­men­to dos estu­dan­tes e, após cada inte­ra­ção, con­ta­ta aque­les que pre­ci­sam de supor­te. “Enquan­to alguns alu­nos pre­fe­rem falar ao tele­fo­ne, sabe­mos que mui­tos gos­tam mais do nos­so chat ou das nos­sas redes soci­ais. Nos­so obje­ti­vo é sim­pli­fi­car e tra­zer mais pra­ti­ci­da­de a esse con­ta­to, per­mi­tin­do uma expe­ri­ên­cia mui­to mais flui­da para o alu­no”, afir­ma Andrés More­no, CEO da Open English. “De manei­ra holís­ti­ca, que­re­mos que nos­sos alu­nos alcan­cem não ape­nas seus obje­ti­vos edu­ca­ci­o­nais, mas tam­bém que essa tra­je­tó­ria seja des­com­pli­ca­da para que eles foquem 100% em seus estu­dos”, diz o exe­cu­ti­vo. “Para nós, a ino­va­ção abran­ge não ape­nas ouvir o alu­no, mas ser­mos capa­zes de tirar pro­vei­to des­sa res­pos­ta de manei­ra efi­ci­en­te”, afir­ma.

POR­TO SEGU­ROSEGU­ROS & PRE­VI­DÊN­CIA

MAIS DO QUE UMA SEGU­RA­DO­RA

   A Por­to Segu­ro vai mui­to além dos ser­vi­ços de uma segu­ra­do­ra. A com­pa­nhia ofe­re­ce, entre outros bene­fí­ci­os, repa­ro em ele­tro­do­més­ti­cos e des­con­tos em pro­gra­mas cul­tu­rais. “Ape­sar de toda a tec­no­lo­gia dis­po­ní­vel, cada vez mais os cli­en­tes optam por um aten­di­men­to per­so­na­li­za­do e indi­vi­du­a­li­za­do. Para isso, temos ado­ta­do con­cei­tos como cen­tro de com­pro­mis­so, que visa evo­luir o mode­lo de con­tact cen­ter, que­bran­do as bar­rei­ras do aten­di­men­to e ofe­re­cen­do ao cli­en­te uma expe­ri­ên­cia con­sis­ten­te, inde­pen­den­te­men­te do canal esco­lhi­do”, afir­ma Sonia Rica, dire­to­ra de aten­di­men­to da Por­to Segu­ro. Os pon­tos de con­ta­to são tele­fo­ne, chat on-line e e‑mail. “Esta­mos foca­dos em redu­zir o esfor­ço dos cli­en­tes duran­te as inte­ra­ções. Isso sig­ni­fi­ca pro­por­ci­o­nar mais cone­xão emo­ci­o­nal com agi­li­da­de, obten­do mais suces­so para ambas as par­tes, ofe­re­cen­do uma expe­ri­ên­cia sóli­da e posi­ti­va”. O obje­ti­vo da segu­ra­do­ra, diz ela, é con­quis­tar uma esca­la indus­tri­al com qua­li­da­de arte­sa­nal. “Por isso, são fun­da­men­tais a vivên­cia e o enga­ja­men­to de todos para que a expe­ri­ên­cia do cli­en­te seja cada vez mais posi­ti­va e em sin­to­nia com a mar­ca”.

PRE­VENT SENI­OROPE­RA­DO­RAS DE SAÚ­DE

FOCO NA TER­CEI­RA IDA­DE

Quem inven­tou que tra­ta­men­to efi­caz tem que ser frio e dis­tan­te?”. Esta é a fra­se de des­ta­que do por­tal da Pre­vent Seni­or, que foi a pri­mei­ra ope­ra­do­ra no Bra­sil a ofe­re­cer pla­nos de saú­de vol­ta­dos exclu­si­va­men­te para adul­tos com mais de 39 anos — com des­ta­que para a ter­cei­ra ida­de. A ino­va­ção, no entan­to, não se res­trin­ge à fai­xa etá­ria dos cli­en­tes. A for­ma de se comu­ni­car tam­bém é dis­rup­ti­va. Gra­ças ao foco nos usuá­ri­os, a com­pa­nhia ofe­re­ce aten­di­men­to pre­sen­ci­al, por tele­fo­ne e pela inter­net. As con­sul­tas, por exem­plo, podem ser agen­da­das pelo site ou pelo apli­ca­ti­vo e a web ain­da pode aju­dar a loca­li­zar hos­pi­tais, labo­ra­tó­ri­os e clí­ni­cas. Outro dife­ren­ci­al é a rede de rela­ci­o­na­men­tos cha­ma­da “Expe­ri­ên­ci­as que Encan­tam”, cujo obje­ti­vo é ofe­re­cer des­con­tos dife­ren­ci­a­dos em pro­du­tos e ser­vi­ços, como aca­de­mi­as, tea­tros, ele­tro­do­més­ti­cos, dro­ga­ri­as e res­tau­ran­tes para melho­rar a qua­li­da­de de vida dos bene­fi­ciá­ri­os.

RDVARE­JOFAR­MÁ­CI­AS E PER­FU­MA­RI­AS

CLICK AND COL­LECT

   O aten­di­men­to da RD – mai­or gru­po far­ma­cêu­ti­co do País – vai além do bal­cão das far­má­ci­as por onde pas­sam 600 mil pes­so­as por dia. Quem pre­ci­sa com­prar algum dos 14 mil pro­du­tos de higi­e­ne, bele­za e medi­ca­men­tos pode esco­lher entre o e‑commerce (site mobi­le, desk­top ou apli­ca­ti­vo) e o canal de tele­ven­das. Além dis­so, a rede ofe­re­ce um aten­di­men­to de far­ma­cêu­ti­cos por e‑mail ou tele­fo­ne na Dro­ga­sil. Na RD e na Dro­ga­sil, um chat­bot tam­bém tira dúvi­das dos con­su­mi­do­res. A tec­no­lo­gia faz lem­bre­tes do uso de medi­ca­men­tos, além de reser­va e com­pra de pro­du­tos. A ope­ra­ção de click & col­lect (com­pre e reti­re) acon­te­ce em todas as 1.700 uni­da­des da rede. “O con­su­mi­dor vê a dro­ga­ria não ape­nas como um local para com­prar medi­ca­men­tos, mas sim como um esta­be­le­ci­men­to que for­ne­ce saú­de e bem-estar”, diz Vitor Ber­ton­ci­ni, dire­tor de mar­ke­ting da RD. Até 2020, a rede pre­ten­de abrir outras 480 lojas.

RIA­CHU­E­LOVARE­JOVES­TUÁ­RIO E MODA

UM APP DE 2 MILHÕES (DE USUÁ­RI­OS)

   A Ria­chu­e­lo é reco­nhe­ci­da como uma das empre­sas mais ino­va­do­ras no aten­di­men­to ao cli­en­te por ter uma pre­mis­sa sim­ples, mas efi­caz: colo­car o cli­en­te no cen­tro das deci­sões. Este prin­cí­pio é apli­ca­do des­de o iní­cio da empre­sa, há 70 anos. Com o pro­gra­ma “Pri­mei­ro Abra­ço”, a Ria­chu­e­lo incen­ti­va os novos cola­bo­ra­do­res a terem ati­tu­des pro­a­ti­vas. Já os inves­ti­men­tos em tec­no­lo­gia inclu­em um apli­ca­ti­vo que já tem mais de 2 milhões de usuá­ri­os. “Tra­ba­lha­mos por um nível de ser­vi­ço em qual­quer uma das nos­sas pla­ta­for­mas que não ape­nas satis­fa­ça o cli­en­te, mas que, num con­tex­to de cons­tru­ção de rela­ci­o­na­men­to em lon­go pra­zo, o encan­te”, refor­ça Pau­lo Men­des, dire­tor-comer­ci­al da Midway Finan­cei­ra, empre­sa do mes­mo gru­po ao qual a Ria­chu­e­lo per­ten­ce.

SAM­SUNGTEC­NO­LO­GIASER­VI­ÇOS E DIS­PO­SI­TI­VOS

LIGA­DA NO PÓS-VEN­DA

   Tro­car de smartpho­ne pode gerar mui­tas dúvi­das. Nos acos­tu­ma­mos com um apa­re­lho, seus ata­lhos, tecla­do e fun­ci­o­na­li­da­des e, de repen­te, esta­mos com outro dis­po­si­ti­vo na mão. O pro­ces­so ain­da pode ser mais com­pli­ca­do, caso o equi­pa­men­to tenha algum defei­to. O mes­mo vale para os tablets e note­bo­oks. A Sam­sung enten­de a impor­tân­cia do pós-ven­da e nos últi­mos dois anos ampli­ou e remo­de­lou seus canais ofi­ci­ais de aten­di­men­to. A gigan­te sul-core­a­na apos­ta no Sam­sung Care, um pro­gra­ma que acom­pa­nha o con­su­mi­dor após a com­pra do pro­du­to. A pro­pos­ta é aju­dar os cli­en­tes de for­ma ágil e rápi­da. “Não bas­ta ape­nas ofe­re­cer os melho­res pro­du­tos de tec­no­lo­gia – o que já faze­mos – mas tam­bém estar pre­sen­te de manei­ra ino­va­do­ra e efi­ci­en­te na hora de aten­der o con­su­mi­dor após a com­pra”, expli­ca Luiz Xavi­er, dire­tor de Cus­to­mer Ser­vi­ce da Sam­sung Bra­sil. Além da tra­di­ci­o­nal assis­tên­cia téc­ni­ca, a Sam­sung tam­bém dis­po­ni­bi­li­za aces­so remo­to, aten­di­men­to domi­ci­li­ar e pos­tal.

SMART FITVARE­JOSER­VI­ÇOS

SMART FIT: A REVO­LU­ÇÃO DO BEM-ESTAR

   O bem-estar e a pre­o­cu­pa­ção com a lon­ge­vi­da­de são pre­o­cu­pa­ções recor­ren­tes do pós-con­su­mi­dor, entre­tan­to, o seg­men­to de aca­de­mi­as low-cost demo­rou para se fir­mar no Bra­sil. A ini­ci­a­ti­va sur­giu nos Esta­dos Uni­dos e se tor­nou alter­na­ti­va para aque­les que dese­jam pra­ti­ci­da­de na hora de man­ter os cui­da­dos com o cor­po e pagar pou­co por isso. No cená­rio naci­o­nal, a Smart Fit lide­rou esse mer­ca­do após uma cami­nha­da que envol­veu um mer­gu­lho pro­fun­do na jor­na­da de seus usuá­ri­os. Pri­mei­ra colo­ca­da na cate­go­ria Rising Stars do Prê­mio CONA­REC, a com­pa­nhia teve o casa­men­to per­fei­to com uma gera­ção que dese­ja viver mais e cui­dar da pró­pria saú­de de for­ma des­com­pli­ca­da. Para Dou­glas Joa­quim, head de cus­to­mer expe­ri­en­ce da empre­sa, o empe­nho em cri­ar expe­ri­ên­ci­as ino­va­do­ras resul­tou em algo raro no mer­ca­do fit­ness que é alta­men­te com­pe­ti­ti­vo: cli­en­tes apai­xo­na­dos pela mar­ca. “Enten­de­mos que não adi­an­ta focar só pro­ble­mas; nós cri­a­mos um time para cri­ar solu­ções e, con­se­quen­te­men­te, cri­a­mos cli­en­tes apai­xo­na­dos pela mar­ca. Muda­mos nos­sa for­ma de comu­ni­ca­ção e inse­ri­mos ser­vi­ços dife­ren­ci­a­dos”, diz. Entre as novi­da­des nas mais de 380 aca­de­mi­as estão aulas de dan­ça e uma assi­na­tu­ra que dá aces­so a um bar de isotô­ni­cos.

TRI­VA­GOVARE­JOTURIS­MO

INTE­LI­GÊN­CIA NA BUS­CA DE HOTÉIS

   A Tri­va­go tem como desa­fio enga­jar quem está por trás das 2 bilhões de visi­tas que o site rece­be anu­al­men­te. Para melho­rar a expe­ri­ên­cia de quem usa o site ou o apli­ca­ti­vo, ela com­prou recen­te­men­te uma star­tup ame­ri­ca­na – a TripHappy –, que usa inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al para des­ta­car infor­ma­ções rele­van­tes sobre os des­ti­nos duran­te o pro­ces­so de bus­ca de hotéis. Uma das polí­ti­cas da Tri­va­go é dar aos fun­ci­o­ná­ri­os liber­da­de para rea­li­zar as tare­fas. A men­sa­gem do site é cla­ra: “Sabe­mos que as pes­so­as são mais pro­du­ti­vas quan­do estão fazen­do as coi­sas do seu jei­to, então não dize­mos a nin­guém o que fazer”.

WHIRL­PO­OLBENS DE CON­SU­MO DURÁ­VEIS

OUVIR E COLO­CAR EM PRÁ­TI­CA

  A Whirl­po­ol sabe que a satis­fa­ção dos cli­en­tes está dire­ta­men­te rela­ci­o­na­da à com­pe­ti­ti­vi­da­de da com­pa­nhia. “A exce­lên­cia em aten­di­men­to faz par­te dos pila­res estra­té­gi­cos de lide­ran­ça de mar­ca e pro­du­tos”, expli­ca Pau­lo Miri, Pre­si­den­te da Whirl­po­ol Ele­tro­do­més­ti­cos no Bra­sil. Quem com­pra um pro­du­to da Bras­temp ou da Con­sul (mar­cas que per­ten­cem à Whirl­po­ol) pode abrir, agen­dar e acom­pa­nhar as ordens de ser­vi­ço no site da mar­ca. Assim, os con­su­mi­do­res não pre­ci­sam gas­tar tem­po com liga­ções demo­ra­das em con­tact cen­ters. A Con­sul cri­ou tam­bém uma pla­ta­for­ma de con­teú­do – o Faci­li­ta Con­sul – com ori­en­ta­ções de ins­ta­la­ção e manu­ten­ção dos pro­du­tos. Para ouvir os con­su­mi­do­res, a mar­ca faz até 80 pes­qui­sas por ano com 15 mil con­su­mi­do­res. O resul­ta­do são ações como a cri­a­ção de uma URA vir­tu­al que per­mi­te que eles falem com a empre­sa pelo celu­lar, além do enten­di­men­to, cla­ro, de que expe­ri­ên­ci­as digi­tais de pon­ta são um pon­to-cha­ve para a sobre­vi­vên­cia das empre­sas.

XP INVES­TI­MEN­TOSBAN­COS E SER­VI­ÇOS FINAN­CEI­ROS

O SEGRE­DO É CON­FI­AN­ÇA

   Ao lon­go de mais de 15 anos de his­tó­ria, a XP Inves­ti­men­tos con­quis­tou a cre­di­bi­li­da­de do mer­ca­do e hoje figu­ra como refe­rên­cia quan­do o assun­to é inves­ti­men­to. São mais de R$ 120 bilhões sob sua cus­tó­dia. O dife­ren­ci­al da XP é a apos­ta na edu­ca­ção finan­cei­ra e no uso de uma lin­gua­gem mais aces­sí­vel nos rela­tó­ri­os. Além dis­so, os 500 mil cli­en­tes podem fazer con­ta­to 100% digi­tal para tirar dúvi­das de inves­ti­men­tos. “Nos­sa estra­té­gia é man­ter um aten­di­men­to per­so­na­li­za­do e efi­ci­en­te, bus­can­do cons­tan­tes ino­va­ções e dan­do fer­ra­men­tas para o cli­en­te se auto­a­ten­der quan­do dese­jar”, afir­ma Gabri­el Bosel­li, sócio e head de canal pes­soa físi­ca e aten­di­men­to do Gru­po. Nes­se sen­ti­do, a cor­re­to­ra pas­sou a inves­tir no ano pas­sa­do em chat­bots e em outras tec­no­lo­gi­as de aten­di­men­to. “Para cons­truir­mos um aten­di­men­to efi­ci­en­te e ino­va­dor, nos vale­mos do con­cei­to de cus­to­mer cen­tri­city, que pre­ga que o cli­en­te está no cen­tro das deci­sões”, afir­ma o exe­cu­ti­vo.

Net­flix, Star­bucks e Goo­gle não foram as melho­res em seus seto­res, mas garan­ti­ram seu espa­ço no Top 10

XP INVES­TI­MEN­TOSBAN­COS E SER­VI­ÇOS FINAN­CEI­ROS

STAR­BUCKSVARE­JOREDES ALI­MEN­TÍ­CI­AS E FAST-FOOD

SIM­PLI­CI­DA­DE ATRÁS DO BAL­CÃO

   Aten­den­tes feli­zes e sim­pá­ti­cos a qual­quer momen­to, um cli­ma acon­che­gan­te e fun­ci­o­ná­ri­os que nun­ca – ou qua­se nun­ca – erram no pedi­do dos cli­en­tes. A Star­bucks se tor­nou refe­rên­cia no aten­di­men­to por pro­por­ci­o­nar uma expe­ri­ên­cia agra­dá­vel em suas cafe­te­ri­as. Tão agra­dá­vel que as pes­so­as que­rem ficar por lá, tra­ba­lhan­do, con­ver­san­do, usan­do o smartpho­ne. Por mais que o ambi­en­te seja de des­com­pres­são, a velo­ci­da­de dos ser­vi­ços ain­da é um pon­to for­te. Os con­su­mi­do­res não pre­ci­sam espe­rar por mui­to tem­po para rece­be­rem seus frap­puc­ci­nos e coo­ki­es. A rede de cafés tem o poder de trans­for­mar o dia dos cli­en­tes até quan­do erra – geral­men­te nos nomes escri­tos nos copos. Tudo é fei­to com mui­to bom humor. Não à toa, a Star­bucks está no pódio da ino­va­ção no aten­di­men­to ao cli­en­te. A rede cri­ou um pro­gra­ma de fide­li­da­de, que pre­mia as pes­so­as que con­so­mem nas lojas com frequên­cia. O My Star­bucks Rewards dá bebi­das grá­tis, bene­fí­ci­os exclu­si­vos e ain­da per­mi­te que os usuá­ri­os paguem usan­do o apli­ca­ti­vo. “Tan­to nos­sos part­ners como os ter­cei­ros que com­põem a equi­pe de aten­di­men­to são ins­truí­dos a agi­rem de acor­do com a nos­sa mis­são, que é ins­pi­rar e nutrir o espí­ri­to huma­no – uma pes­soa, uma xíca­ra de café e uma comu­ni­da­de de cada vez”, diz Ken Pope, fun­da­dor e CEO da South­Rock, ope­ra­do­ra da Star­bucks no Bra­sil.

NET­FLIXSER­VI­ÇOS DIGI­TAIS

SEM FOR­MU­LÁ­RI­OS. SEM PER­GUN­TAS

  Com uma equi­pe glo­bal de rela­ci­o­na­men­to com o cli­en­te for­ma­da por 6.000 pes­so­as, a Net­flix con­quis­tou a sim­pa­tia do públi­co com suas res­pos­tas diver­ti­das, que igno­ram qual­quer script. “Se a pes­soa ligar para nós, o nos­so aten­den­te pre­ci­sa resol­ver o pro­ble­ma. O nos­so script é real­men­te dizer ‘oi’, resol­ver o pro­ble­ma e se des­pe­dir”, dis­se Luci­a­ne Car­ri­lo, head de cus­to­mer expe­ri­en­ce da empre­sa. Em visi­ta ao Bra­sil para um even­to da Zen­desk, Mit­ch Lowe, cofun­da­dor exe­cu­ti­vo da Net­flix, trou­xe dados impres­si­o­nan­tes, como o de que 1/3 de toda a ban­da lar­ga con­su­mi­da nos Esta­dos Uni­dos é de pes­so­as assis­tin­do Net­flix. Tem mais: o envio de DVDs pelos Cor­rei­os (ser­vi­ço que deu ori­gem ao que a empre­sa é hoje) ain­da exis­te e repre­sen­ta um fatu­ra­men­to de US$ 100 milhões por ano. “O mun­do mudou mui­to. Uber e Airbnb são empe­sas bili­o­ná­ri­as que sur­gi­ram de neces­si­da­des. Na Net­flix, está­va­mos ten­tan­do resol­ver dois pro­ble­mas na indús­tria de loca­ção de víde­os: ter que devol­ver o fil­me para a loca­do­ra e ter um pra­zo para isso; caso con­trá­rio, tínha­mos que pagar uma mul­ta”. Hoje, o ser­vi­ço de assi­na­tu­ra por stre­a­ming está pre­sen­te em 130 paí­ses, exce­to na Chi­na. São mais de 125 milhões de assi­nan­tes. “Melho­rar a expe­ri­ên­cia do cli­en­te é redu­zir a fric­ção numa tran­sa­ção. Sem for­mu­lá­ri­os. Sem per­gun­tas. Será mes­mo que você não sabe a res­pos­ta do que está per­gun­tan­do? Pen­se nis­so e faci­li­te a vida do seu cli­en­te!”.

GOO­GLESER­VI­ÇOS DIGI­TAIS

É DAR UM GOO­GLE

  De acor­do com pes­qui­sa rea­li­za­da pela Aten­to, 96% dos con­su­mi­do­res acre­di­tam que o méto­do de con­ta­to com o cli­en­te deve­rá ser pau­ta­do qua­se que em sua tota­li­da­de por canais digi­tais. Além de con­tri­buir com estu­dos sobre o com­por­ta­men­to do con­su­mi­dor em diver­sos seg­men­tos, o Goo­gle obe­de­ce sua essên­cia digi­tal ofe­re­cen­do solu­ções rápi­das em suas pla­ta­for­mas. Ava­li­a­da em cri­té­ri­os como pro­pos­ta de valor, dife­ren­ci­a­ção em pro­du­tos, ser­vi­ços de valor agre­ga­do e aten­di­men­to ao cli­en­te, a gigan­te estru­tu­rou uma agen­da estra­té­gi­ca com­ple­xa para aten­der os milhões de usuá­ri­os de seus canais, como You­tu­be, Gmail, Goo­gle Play, entre outras fer­ra­men­tas. De que­bra, dis­po­ni­bi­li­zou o Goo­gle Assis­ten­te em por­tu­guês para usuá­ri­os de Android, lan­çou uma nova ver­são do Goo­gle Notí­ci­as e deu, aos pais, a pos­si­bi­li­da­de de seg­men­tar con­teú­dos no You­tu­be Kids.

As com­pa­nhi­as que se des­ta­cam no estu­do “as empre­sas mais ino­va­do­ras no rela­ci­o­na­men­to com o cli­en­te” têm algu­mas carac­te­rís­ti­cas em comum. São elas:

COLO­CAM O CLI­EN­TE NO CEN­TRO DA SUA ESTRA­TÉ­GIA
ENXER­GAM O VALOR APLI­CA­DO EM ATEN­DI­MEN­TO COMO INVES­TI­MEN­TO E NÃO COMO CUS­TO

ENTRE­GAM, MAIS DO QUE PRO­DU­TOS E SER­VI­ÇOS DE QUA­LI­DA­DE, UMA EXPE­RI­ÊN­CIA MEMO­RÁ­VEL

DES­TA­CAM-SE DOS SEUS CON­COR­REN­TES NA ATEN­ÇÃO DADA AO CLI­EN­TE EM TODA A SUA JOR­NA­DA, ESPE­CI­AL­MEN­TE NO PÓS-VEN­DA

SABEM PRES­TAR UM ATEN­DI­MEN­TO MULTI­CA­NAL SEM RUÍ­DOS

PER­SO­NA­LI­ZAM O ATEN­DI­MEN­TO

CON­SE­GUEM SER DIGI­TAIS SEM PER­DER A ESSÊN­CIA HUMA­NA

BEST NEW DIGI­TALS
Além do top 10 e das empre­sas mais ino­va­do­ras no rela­ci­o­na­men­to em seus seto­res, o estu­do levan­tou as com­pa­nhi­as total­men­te digi­tais e, rela­ti­va­men­te, recen­tes:

 

XP INVES­TI­MEN­TOS
Fun­da­da em 2001 com a mis­são de aju­dar o bra­si­lei­ro a inves­tir melhor, é uma das mai­o­res empre­sas de inves­ti­men­tos do Bra­sil. Recen­te­men­te, lan­çou o Max, um robô movi­do à inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al capa­ci­ta­do a indi­car a mai­o­ria das opções de inves­ti­men­to da pla­ta­for­ma

 

NUBANK
O fácil enten­di­men­to de movi­men­ta­ções finan­cei­ras fez com que o Nubank des­pon­tas­se em um seg­men­to que sem­pre foi domi­na­do por ban­cos tra­di­ci­o­nais. Ao todo, 8 milhões de pes­so­as já pedi­ram seu car­tão Nubank e 500 mil aguar­dam na lis­ta de espe­ra para ter o car­tão

 

OPEN ENGLISH
Com cur­sos de inglês 100% on-line, a Open English se baseia em três pila­res: pro­fes­so­res ame­ri­ca­nos, aulas ao vivo (em gru­po) 24 horas por dia e lições inte­ra­ti­vas para ampli­ar seu voca­bu­lá­rio e melho­rar a com­pre­en­são dos alu­nos

 

RISING STARS
O estu­do levan­tou as três empre­sas que mais se des­ta­cam por seu cres­ci­men­to ace­le­ra­do. São elas:

 

SMART FIT
Lan­çou, no Bra­sil, o con­cei­to de aca­de­mi­as low-cost. Entre as novi­da­des nas mais de 380 aca­de­mi­as espa­lha­das pelo Bra­sil estão aulas de dan­ça e uma assi­na­tu­ra que dá aces­so a um bar de isotô­ni­cos

 

SKIN­CEU­TI­CALS
Em fran­ca ascen­são no mer­ca­do bra­si­lei­ro, a Skin­Ceu­ti­cals tem-se tor­na­do um nome cons­tan­te nas refe­rên­ci­as der­ma­to­ló­gi­cas. Mais do que ofe­re­cer pro­du­tos, é foca­da na saú­de da pele. Che­gou a doar mais de US$ 125 mil para aju­dar a encon­trar em pes­qui­sas para a cura do mela­no­ma

 

DR. CON­SUL­TA
A rede de cen­tros médi­cos encon­trou na tec­no­lo­gia a gran­de solu­ção para fide­li­zar seus cli­en­tes. A pla­ta­for­ma per­mi­te o agen­da­men­to de con­sul­tas e exa­mes que podem ser acom­pa­nha­dos dire­ta­men­te no apli­ca­ti­vo da empre­sa. A estra­té­gia deu tão cer­to que 25% dos usuá­ri­os da pla­ta­for­ma pos­su­em pla­nos de saú­de, mas pre­fe­rem uti­li­zar os ser­vi­ços da empre­sa