BILL FISCHER
Professor de gerenciamento de inovação do IMD
O DESAFIO DE
DOIS HORIZONTES DA INOVAÇÃO
O DESAFIO DE
DOIS HORIZONTES DA INOVAÇÃO
BILL FISCHER
Professor de gerenciamento de inovação do IMD
BILL FISCHER
Professor de gerenciamento de inovação do IMD
“Gerenciar o presente é sobre fazer o que já é bom ‘melhor’, e não há nada de errado nisso”
Toda organização no planeta tem dois horizontes temporais para gerenciar: o presente e o futuro. O presente precisa ser manuseado de forma efetiva, para gerar os fluxos de caixa que chegam com o comando de negócios maduros e bem-sucedidos. Gerenciar o presente é absolutamente essencial, pois os lucros do presente são o fundo para a nossa exploração do futuro. O ponto-chave para se manter sobre o presente é que o que gerenciamos agora é algo familiar. Nós conhecemos os negócios, obtivemos sucesso com eles, conhecemos os concorrentes e, essencialmente, fazemos escolhas para navegar variáveis familiares que agem de maneira incerta (clima, demanda, estoque etc.). Nessas situações, faz sentido que a redução da variação seja o alvo natural para gerenciar o presente; eficiência ou excelência operacional são os objetivos principais. Gerenciar o presente é sobre fazer o que já é bom “melhor”, e não há nada de errado nisso.
Já o gerenciamento do futuro é diferente. É sobre como lidar com o desconhecido, e não o incerto. A sustentabilidade organizacional requer pular curvas sinuosas, da geração de uma experiência do cliente para a próxima e isso requer inevitavelmente mais surpresa e não menos. Mais empreendedorismo e mais ideias. Essencialmente, nós nunca estivemos no futuro, e, se as experiências do passado foram representativas, então poderemos esperar novos desconhecidos como os principais arquitetos do que vem a seguir conforme eles experimentaram: celulares, cigarros, vapes, mobilidade urbana, alojamentos e quase qualquer outra disrupção que experienciamos no passado recente.
Como resultado, tudo é diferente entre o passado e o futuro. O presente é bem conhecido; estamos familiarizados com ele. O futuro é desconhecido e sabemos muito pouco sobre ele. O presente pode ser previsto, enquanto o futuro deve ser testado. São essas diferenças que deram origem ao “Design Thinking” como uma filosofia em direção ao futuro com ênfase em: experimentação, preto/prototipação, avanço em meio à falha e iteração e foco em aprender em vez de eficácia. Gerencialmente, nós acreditamos que estamos no controle do presente e que nosso repertório é uma ferramenta. Com o futuro, não temos pretensão nenhuma em controlá-lo e nosso conhecimento é muito pouco útil, enquanto o ato de aprender se transforma em uma fonte de valor muito maior. Com grandes diferenças como essas, não é surpresa que a maneira pela qual nos organizamos para seguir em frente também é diferente entre o presente e o futuro. Mentalidades focadas no presente são tipicamente baseadas em descoberta e confirmação de expectativa, enquanto o “mindset” futurista foca a exploração e a abertura de novas direções de teste.
Apesar de a maior questão sobre presente e futuro ser “se eles devem ser organizacionalmente divididos ou não”, a Nestlé e a IBM escolheram separá-los e gerenciá-los de formas diferentes, para que cada um receba a abordagem mais apropriada. Já a líder global de equipamentos Haier escolheu gerenciar os dois da mesma maneira. De qualquer forma, se temos um approach interessante para seguir em frente, por que não compartilhar isso com todos, para que aqueles que trabalham no presente tenham um futuro para ansiar?
“Gerenciar o presente é sobre fazer o que já é bom ‘melhor’, e não há nada de errado nisso”
