Toda orga­ni­za­ção no pla­ne­ta tem dois hori­zon­tes tem­po­rais para geren­ci­ar: o pre­sen­te e o futu­ro. O pre­sen­te pre­ci­sa ser manu­se­a­do de for­ma efe­ti­va, para gerar os flu­xos de cai­xa que che­gam com o coman­do de negó­ci­os madu­ros e bem-suce­di­dos. Gerenciar o pre­sen­te é abso­lu­ta­men­te essen­ci­al, pois os lucros do pre­sen­te são o fun­do para a nos­sa explo­ra­ção do futu­ro. O pon­to-cha­ve para se man­ter sobre o pre­sen­te é que o que geren­ci­a­mos ago­ra é algo fami­li­ar. Nós conhe­ce­mos os negó­ci­os, obti­ve­mos suces­so com eles, conhe­ce­mos os con­cor­ren­tes e, essen­ci­al­men­te, faze­mos esco­lhas para nave­gar variá­veis fami­li­a­res que agem de manei­ra incer­ta (cli­ma, deman­da, esto­que etc.). Nessas situ­a­ções, faz sen­ti­do que a redu­ção da vari­a­ção seja o alvo natu­ral para geren­ci­ar o pre­sen­te; efi­ci­ên­cia ou exce­lên­cia ope­ra­ci­o­nal são os obje­ti­vos prin­ci­pais. Gerenciar o pre­sen­te é sobre fazer o que já é bom “melhor”, e não há nada de erra­do nis­so.

Já o geren­ci­a­men­to do futu­ro é dife­ren­te. É sobre como lidar com o des­co­nhe­ci­do, e não o incer­to. A sus­ten­ta­bi­li­da­de orga­ni­za­ci­o­nal requer pular cur­vas sinu­o­sas, da gera­ção de uma expe­ri­ên­cia do cli­en­te para a pró­xi­ma e isso requer ine­vi­ta­vel­men­te mais sur­pre­sa e não menos. Mais empre­en­de­do­ris­mo e mais idei­as. Essencialmente, nós nun­ca esti­ve­mos no futu­ro, e, se as expe­ri­ên­ci­as do pas­sa­do foram repre­sen­ta­ti­vas, então pode­re­mos espe­rar novos des­co­nhe­ci­dos como os prin­ci­pais arqui­te­tos do que vem a seguir con­for­me eles expe­ri­men­ta­ram: celu­la­res, cigar­ros, vapes, mobi­li­da­de urba­na, alo­ja­men­tos e qua­se qual­quer outra dis­rup­ção que expe­ri­en­ci­a­mos no pas­sa­do recen­te.

Como resul­ta­do, tudo é dife­ren­te entre o pas­sa­do e o futu­ro. O pre­sen­te é bem conhe­ci­do; esta­mos fami­li­a­ri­za­dos com ele. O futu­ro é des­co­nhe­ci­do e sabe­mos mui­to pou­co sobre ele. O pre­sen­te pode ser pre­vis­to, enquan­to o futu­ro deve ser tes­ta­do. São essas dife­ren­ças que deram ori­gem ao “Design Thinking” como uma filo­so­fia em dire­ção ao futu­ro com ênfa­se em: expe­ri­men­ta­ção, preto/prototipação, avan­ço em meio à falha e ite­ra­ção e foco em apren­der em vez de efi­cá­cia. Gerencialmente, nós acre­di­ta­mos que esta­mos no con­tro­le do pre­sen­te e que nos­so reper­tó­rio é uma fer­ra­men­ta. Com o futu­ro, não temos pre­ten­são nenhu­ma em con­tro­lá-lo e nos­so conhe­ci­men­to é mui­to pou­co útil, enquan­to o ato de apren­der se trans­for­ma em uma fon­te de valor mui­to mai­or. Com gran­des dife­ren­ças como essas, não é sur­pre­sa que a manei­ra pela qual nos orga­ni­za­mos para seguir em fren­te tam­bém é dife­ren­te entre o pre­sen­te e o futu­ro. Mentalidades foca­das no pre­sen­te são tipi­ca­men­te base­a­das em des­co­ber­ta e con­fir­ma­ção de expec­ta­ti­va, enquan­to o “mind­set” futu­ris­ta foca a explo­ra­ção e a aber­tu­ra de novas dire­ções de tes­te.

Apesar de a mai­or ques­tão sobre pre­sen­te e futu­ro ser “se eles devem ser orga­ni­za­ci­o­nal­men­te divi­di­dos ou não”, a Nestlé e a IBM esco­lhe­ram sepa­rá-los e geren­ciá-los de for­mas dife­ren­tes, para que cada um rece­ba a abor­da­gem mais apro­pri­a­da. Já a líder glo­bal de equi­pa­men­tos Haier esco­lheu geren­ci­ar os dois da mes­ma manei­ra. De qual­quer for­ma, se temos um appro­a­ch inte­res­san­te para seguir em fren­te, por que não com­par­ti­lhar isso com todos, para que aque­les que tra­ba­lham no pre­sen­te tenham um futu­ro para ansi­ar?