BILL FIS­CHER

Pro­fes­sor de geren­ci­a­men­to de ino­va­ção do IMD

O QUE A INO­VA­ÇÃO PODE

ENSI­NAR AOS LÍDE­RES

O QUE A INO­VA­ÇÃO PODE

 

ENSI­NAR AOS LÍDE­RES

BILL FIS­CHER
Pro­fes­sor de geren­ci­a­men­to de ino­va­ção do IMD

BILL FIS­CHER
Pro­fes­sor de geren­ci­a­men­to de ino­va­ção do IMD

Dis­rup­ção sem­pre vem de luga­res aos quais você e seus con­cor­ren­tes dire­tos não estão aten­tos”

Um dos mai­o­res desa­fi­os de se viver em um perío­do de mudan­ças irre­gu­la­res é que mui­tas das fer­ra­men­tas que temos para tra­ba­lhar foram desen­vol­vi­das para perío­dos e situ­a­ções não mais rele­van­tes. Inde­pen­den­te­men­te da mania digi­tal que carac­te­ri­za tan­tas con­ver­sas estra­té­gi­cas, é váli­do pen­sar o quan­to sabe­mos sobre a prá­ti­ca da lide­ran­ça, que tem suas raí­zes no pas­sa­do e está des­pre­pa­ra­da para uma mudan­ça mais rápi­da, um futu­ro mais expe­ri­men­tal.

Não é que as lições sobre lide­ran­ça do pas­sa­do sejam subi­ta­men­te invá­li­das, mas é imen­sa­men­te pos­sí­vel que não sejam con­fiá­veis. Em outras pala­vras, a apli­ca­ção de prin­cí­pi­os tes­ta­dos de lide­ran­ça, para situ­a­ções de geren­ci­a­men­to que nun­ca foram expe­ren­ci­a­das antes, pode levar a con­sequên­ci­as impre­vis­tas.

Implí­ci­to em toda essa per­cep­ção de que a ino­va­ção é ine­vi­tá­vel, cada um de nós em posi­ção de geren­te tam­bém está em ris­co, a não ser que este­ja­mos aptos para abra­çar um novo mun­do de lide­ran­ça base­a­do em ino­va­ção. Isso não sig­ni­fi­ca que você pre­ci­se se trans­for­mar em um ino­va­dor, de manei­ra algu­ma, mas que você pre­ci­sa tor­nar con­for­tá­vel um ambi­en­te base­a­do em ino­va­ção.

Acre­di­to que assim como o geren­ci­a­men­to ins­pi­ra­do em fábri­cas tenha ins­pi­ra­do e pro­vi­do lições para a lide­ran­ça em uma era está­vel, a ino­va­ção tam­bém pro­vém ins­pi­ra­ções e lições simi­la­res para um futu­ro carac­te­ri­za­do por dra­má­ti­cas e cons­tan­tes mudan­ças.

Então, qual deve­ria ser a nova dire­ção? O mun­do da ino­va­ção, que deve­ria infor­mar nos­sas lide­ran­ças sobre prá­ti­cas futu­ris­tas? Den­tre as mais impor­tan­tes, eu pen­so que:

 

Sequen­ci­al e line­ar é qua­se sem­pre o appro­a­ch mais equi­vo­ca­do: no mun­do de hoje, com mudan­ças rápi­das e inter­net das coi­sas, big data, inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al, todas as orga­ni­za­ções pre­ci­sam estar em um apren­di­za­do mais devo­to e expe­ri­men­tal. Qual­quer coi­sa line­ar e sequen­ci­al lhe tona mais len­to e adia o apren­di­za­do. Ambos são más idei­as.

Explo­rar os limi­tes do seu mun­do é o que tra­rá gran­des insights: dis­rup­ção sem­pre vem de luga­res aos quais você e seus con­cor­ren­tes dire­tos não estão aten­tos. A cada pon­to de rup­tu­ra em uma evo­lu­ção da indús­tria, são os que estão de fora que pre­va­le­ce­rão. Se você não está explo­ran­do limi­tes, você está aumen­tan­do sua vul­ne­ra­bi­li­da­de para sur­pre­sas nada bem-vin­das.

His­tó­ri­as ven­cem estra­té­gi­as: ter­mos como pla­ne­ja­men­to em lon­go pra­zo e pla­ne­ja­men­to estra­té­gi­co pare­cem gri­tar “len­to e erra­do”. Ao pas­so que nos move­mos de um mun­do incer­to para um futu­ro des­co­nhe­ci­do, deve­mos acei­tar a impos­si­bi­li­da­de da pre­vi­são e da pre­mo­ni­ção. Expo­nen­ci­al­men­te, pre­ci­sa­mos de his­tó­ri­as de alta nuan­ce para nos gui­ar na dire­ção cer­ta, enquan­to, ao mes­mo tem­po, con­fi­a­mos em nos­sos cola­bo­ra­do­res para que façam melho­res esco­lhas ao lon­go do cami­nho, enquan­to tra­ba­lha­mos para pre­en­cher nos­sas visões his­tó­ri­cas.

Dis­rup­ção sem­pre vem de luga­res aos quais você e seus con­cor­ren­tes dire­tos não estão aten­tos”