COLU­NA

SUSANN SCH­RO­NEN
CEO da Ber­lin Scho­ol of Cre­a­ti­ve Lea­dership

PEN­SAN­DO EM INO­VA­ÇÃO NO VELHO MUN­DO

Quan­do o assun­to é ino­va­ção, você pen­sa auto­ma­ti­ca­men­te no Vale do Silí­cio? Tal­vez este­ja na hora de rever seus con­cei­tos: ape­sar de conhe­ci­da como o “velho mun­do”, a Euro­pa não ficou para trás na hora de repen­sar em seus mode­los de negó­cio e em suas entre­gas de ser­vi­ço nas últi­mas déca­das. Sua revo­lu­ção digi­tal é um pro­ces­so úni­co e sozi­nha trans­for­mou cul­tu­ras e valo­res de suas nações nos últi­mos 20 anos: os paí­ses euro­peus vêm lidan­do com ques­tões de pri­va­ci­da­de e pro­te­ção de dados mui­to antes que outros luga­res, e seus limi­tes e fron­tei­ras estão enfren­tan­do alguns de seus pro­ces­sos mais desa­fi­a­do­res da his­tó­ria. Ape­sar de tudo (e tal­vez por con­ta de tudo isso), con­ti­nu­a­mos a ver ino­va­ções euro­pei­as cres­cen­do a pas­sos rápi­dos. No caos, sur­ge a cri­a­ti­vi­da­de.

Porém, assim como os negó­ci­os não são fei­tos ape­nas de núme­ros e resul­ta­dos, a revo­lu­ção digi­tal não é tão somen­te sobre tec­no­lo­gia e fer­ra­men­tas: ambos são sobre – e para – pes­so­as.

Em um módu­lo do nos­so MBA exe­cu­ti­vo no ano pas­sa­do, fize­mos um pai­nel inti­tu­la­do A Trans­for­ma­ção Digi­tal e o Pano­ra­ma de Ino­va­ção Euro­peus, medi­a­do pela Prof. Dr. Kat­ja Net­tesheim, pro­fes­so­ra de Trans­for­ma­ção Digi­tal na Uni­ver­si­da­de Stein­beis. Sele­ci­o­nei aqui os três pon­tos que con­si­de­ro os prin­ci­pais da con­ver­sa:

Assim como os negó­ci­os não são fei­tos ape­nas de núme­ros e resul­ta­dos, a revo­lu­ção digi­tal não é somen­te sobre tec­no­lo­gia e fer­ra­men­tas.

O pas­sa­do não refle­te o futu­ro

Um dos ris­cos assu­mi­dos por empre­sas cen­te­ná­ri­as é que geral­men­te elas apoi­am seu suces­so no que fun­ci­o­nou em seu pas­sa­do, e esta dinâ­mi­ca não dá indi­ca­ção de que isso irá fun­ci­o­nar no futu­ro. Para apos­tar em ino­va­ção, de fato, é pre­ci­so supe­rar a manei­ra de fazer as coi­sas, focan­do ape­nas o lega­do, e enca­rar novas con­di­ções e desa­fi­os.

Ati­tu­de é mais impor­tan­te que conhe­ci­men­to e ati­vos

Kat­ja refor­ça que, para ino­var, conhe­ci­men­to e ati­vos for­ne­cem de fato uma base sóli­da — mas tal­vez sóli­da demais (e mui­to pró­xi­ma do enges­sa­do lega­do). “Se você acha que sabe, então você não se abre mui­to para novas manei­ras de pen­sar: você pode estar mui­to inves­ti­da em seu conhe­ci­men­to e no que pos­sui. Mas ati­tu­de sem­pre será cru­ci­al”, ela pon­tua.

A impor­tân­cia da cri­a­ti­vi­da­de na lide­ran­ça

Cri­a­ti­vi­da­de pode ser erro­ne­a­men­te vin­cu­la­da ape­nas a design ou a con­cei­tos de arte, mas ela é, antes de tudo, sobre encon­trar novas manei­ras de exe­cu­tar tare­fas e pen­sar em solu­ções. E, para Kat­ja, em tem­pos desa­fi­a­do­res é exa­ta­men­te isso que faz toda a dife­ren­ça: “É sobre encon­trar um novo jei­to de fazer as coi­sas ou comu­ni­car algo. Sabe­mos que, não raro, líde­res esta­be­le­ci­dos não se dão bem com novas deman­das de empre­ga­dos jovens. As habi­li­da­des de lide­ran­ça que eles apren­de­ram – ordem e con­tro­le – não fun­ci­o­nam mais. Então, mais uma vez, eles pre­ci­sam encon­trar novas manei­ras de res­pon­der às deman­das do mer­ca­do. E isso é lide­ran­ça cri­a­ti­va.”