PER­SO­NA­LI­DA­DE

PER­SO­NA­LI­DA­DE

QUE TAL PEN­SAR AO CON­TRÁ­RIO?

Tudo é duplo, tudo tem o seu opos­to”, diz a quar­ta Lei Her­mé­ti­ca (par­te da filo­so­fia egíp­cia). Apa­ren­te­men­te dis­tan­te de nós, essa ideia tor­nou-se mais pró­xi­ma do mun­do cor­po­ra­ti­vo gra­ças a Patri­cia Cot­ton, CEO e fun­da­do­ra da con­sul­to­ria Upsi­de Down Thin­king. Ela cunhou o ter­mo ao ver a pró­pria cabe­ça revi­rar depois de vivên­ci­as inter­na­ci­o­nais e de um mes­tra­do em Lide­ran­ça Cri­a­ti­va pela Ber­lin Scho­ol of Cre­a­ti­ve Lea­dership, na Ale­ma­nha. Nes­ta con­ver­sa, Patri­cia deta­lha o que o con­cei­to sig­ni­fi­ca na prá­ti­ca.

POR RAI­SA COVRE

CON­SU­MI­DOR MODER­NO: COMO SUR­GIU O TER­MO UPSI­DE DOWN THIN­KING?

Patri­cia Cot­ton – O Upsi­de Down Thin­king é um movi­men­to que empur­ra para o des­co­nhe­ci­do, aju­da a desa­pe­gar da ver­da­de por meio do pen­sa­men­to ao con­trá­rio. Minha pri­mei­ra sur­pre­sa quan­do fui para a Ber­lin Scho­ol foi per­ce­ber que a ino­va­ção é abso­lu­ta­men­te dife­ren­te em cada país. Ela depen­de de expe­ri­ên­cia, de visão de mun­do. Per­ce­bi que não exis­te só um cami­nho para fazer essa tra­ves­sia e que os opos­tos são a mes­ma ver­da­de.

 

CM – O QUE ESSE CON­CEI­TO SIG­NI­FI­CA NA PRÁ­TI­CA?
PC – Uma vez fiz um workshop para CEOs no Rio de Janei­ro em que todos se acha­vam super-heróis impres­cin­dí­veis ao negó­cio e tinham pra­zer em dizer que não tinham tem­po. Os moti­vos apa­ren­te­men­te plau­sí­veis são vári­os: “se eu não tra­ba­lhar mui­to, não vai flo­res­cer”, “minha equi­pe é ima­tu­ra”. Quan­do iden­ti­fi­co qual é a cren­ça que impe­de a ino­va­ção nes­se con­tex­to, for­mu­lo a sen­ten­ça ao con­trá­rio. E aí che­go à refor­mu­la­ção daque­la ver­da­de. Pos­so dizer que não tenho tem­po, mas depois des­se pro­ces­so per­ce­bo que o tem­po é uma esco­lha demo­crá­ti­ca e que, se eu qui­ser, terei tem­po sim.

 

CMCOMO É O LÍDERSUPER-HERÓI”?
PC – Lide­ran­ça, assim como ino­va­ção, tor­nou-se um tema bati­do. Geral­men­te, a teo­ria colo­ca o líder como aque­le que vai sal­var todo mun­do, que tem todas as res­pos­tas e dá a pala­vra final. Eu mes­ma, quan­do come­cei o cur­so em Ber­lim, era mui­to con­tro­la­do­ra, com um ego sem pre­ce­den­tes. Era aque­la que dizia “qual­quer coi­sa, me liga”, como se o mun­do fos­se parar sem a minha pre­sen­ça. Com o tem­po, per­ce­bi que era insus­ten­tá­vel. Minha equi­pe ficou infan­ti­li­za­da e eu tinha sín­dro­me de ansi­e­da­de gene­ra­li­za­da. Na ver­da­de, o líder é aque­le que pre­ci­sa se conhe­cer o bas­tan­te para ser capaz de dar espa­ço para a equi­pe cres­cer, cor­rer ris­cos e tomar as pró­pri­as deci­sões.

 

CMPODE NOS DAR ALGUM OUTRO EXEM­PLO?
PC – Sim. Há alguns anos, uma agên­cia ingle­sa tinha ape­nas 500 libras para fazer uma cam­pa­nha. O que ela fez? Colo­cou um homem nas ruas segu­ran­do uma pla­ca que dizia: “Danem-se os pobres”. Ele, cla­ro, rece­beu uma enxur­ra­da de crí­ti­cas. No dia seguin­te, fez o mes­mo, mas com uma pla­ca que dizia: “Aju­dem os pobres”. Sabe o que acon­te­ceu? Nin­guém o notou.

 

CMEM UM MOMEN­TO DE VER­DA­DES COR­PO­RA­TI­VAS TÃO CRIS­TA­LI­ZA­DAS, QUAL É A IMPOR­TÂN­CIA DA PRE­MIS­SA DE PEN­SAR AO CON­TRÁ­RIO?

PC – Todas as empre­sas dizem que são ino­va­do­ras, mas quan­do per­gun­to “quan­to tem­po você inves­te para ino­var por sema­na?” ou “quan­to tem­po tem para exe­cu­tar novas idei­as?”, sem­pre vejo uma dis­tân­cia mui­to gran­de entre fala e ação. Exis­te um abu­so da pala­vra ino­va­ção. Tenho a sen­sa­ção de que as empre­sas ficam numa emba­la­gem, enchem a sala de post-its como se isso fos­se um per­cur­so quan­do é só um pon­to de par­ti­da. Mudar exi­ge esfor­ço, mas pres­su­põe metas cla­ras. Ino­var é trans­for­mar e para isso eu pre­ci­so me abrir para a impre­vi­si­bi­li­da­de e silen­ci­ar a voz do medo.