Há pou­cas sema­nas, como par­te das ati­vi­da­des do módu­lo de julho de nos­so MBA Exe­cu­ti­vo em Lide­ran­ça Cri­a­ti­va, con­vi­da­mos o C‑Level da IBM iX Euro­pa para com­par­ti­lhar os mais recen­tes estu­dos e prá­ti­cas de ino­va­ção e dis­rup­ção tec­no­ló­gi­ca. Divi­são glo­bal de ser­vi­ços de con­sul­to­ria e design da IBM, a IBM iX desen­vol­ve pro­je­tos que conec­tam estra­té­gia empre­sa­ri­al, cri­a­ti­vi­da­de e tec­no­lo­gia para auxi­li­ar empre­sas a se rein­ven­ta­rem peran­te a revo­lu­ção digi­tal.

    Os dados são do mai­or estu­do glo­bal de C‑suite e inclu­em infor­ma­ções de mais de 12.800 exe­cu­ti­vos da dire­to­ria exe­cu­ti­va, repre­sen­tan­do seis fun­ções de C‑suite, 20 indús­tri­as e 122 paí­ses. A pes­qui­sa con­ta com res­pos­tas quan­ti­ta­ti­vas e qua­li­ta­ti­vas e uti­li­za o Clas­si­fi­ca­dor de Lin­gua­gem Natu­ral do IBM Wat­son para ana­li­sar res­pos­tas con­tex­tu­ais e veri­fi­car temas abran­gen­tes.

    Segun­do a IBM iX, as três apos­tas estra­té­gi­cas são: (1) a mudan­ça para mode­los de negó­cio pla­ta­for­ma, ou seja, um mode­lo que inte­gra, de um lado, agen­tes econô­mi­cos que ofer­tam seus pro­du­tos, e, do outro, agen­tes inte­res­sa­dos na com­pra des­ses pro­du­tos; (2) Inte­li­gên­cia Arti­fi­ci­al para inter­pre­tar dados e colo­cá-los no cen­tro da ino­va­ção e expe­ri­ên­cia do cli­en­te e do con­su­mi­dor; e (3) cen­tra­li­za­ção de toda a exper­ti­se do negó­cio no fator huma­no. Nes­se con­tex­to, as pri­o­ri­da­des demos­tra­das por CEOs são:

• Nem todos os mode­los de negó­cio podem se tor­nar uma pla­ta­for­ma, porém é ine­vi­tá­vel par­ti­ci­par de uma pla­ta­for­ma ou de um ecos­sis­te­ma. Hoje, a ques­tão estra­té­gi­ca a ser res­pon­di­da por qual­quer empre­sa, incluin­do o fator tec­no­ló­gi­co nes­sa equa­ção, é como maxi­mi­zar valor e ampli­ar os efei­tos e ganhos de esca­la de um ecos­sis­te­ma.

• Três papéis, em par­ti­cu­lar, tra­zem dife­ren­ci­a­ção úni­ca em pla­ta­for­mas e ecos­sis­te­mas: os pro­ve­do­res de expe­ri­ên­cia espe­ci­a­li­za­dos em cri­ar e orques­trar expe­ri­ên­ci­as con­vin­cen­tes para cli­en­tes; espe­ci­a­lis­tas em tec­no­lo­gia foca­dos em for­ne­cer recur­sos tec­no­ló­gi­cos cru­ci­ais para o suces­so da ope­ra­ção da pla­ta­for­ma; e, em um mun­do no qual mui­tas orga­ni­za­ções estão se dis­tan­ci­an­do do físi­co, os pro­ve­do­res de ati­vos espe­ci­a­li­za­dos em for­ne­cer a infra­es­tru­tu­ra neces­sá­ria para rea­li­zar fisi­ca­men­te a pro­mes­sa digi­tal.

• A rein­ven­ção digi­tal depen­de de ações inte­gra­das, estra­té­gi­cas e táti­cas para: (1) enten­der o ambi­en­te, os obje­ti­vos e a dinâ­mi­ca da pla­ta­for­ma ou do ecos­sis­te­ma; ava­li­ar capa­ci­da­des orga­ni­za­ci­o­nais inter­nas; e iden­ti­fi­car poten­ci­ais par­cei­ros; (2) con­ce­ber for­mas de ser essen­ci­al para as ati­vi­da­des e os pro­ces­sos da pla­ta­for­ma, for­ne­cen­do capa­ci­da­des úni­cas e dife­ren­ci­a­das, pri­o­ri­zan­do ini­ci­a­ti­vas de acor­do com o poten­ci­al; e (3) ino­var e evo­luir o papel ou a pro­pos­ta da sua orga­ni­za­ção na pla­ta­for­ma con­ti­nu­a­men­te com ofer­tas que per­ma­ne­çam cru­ci­ais, ape­sar da mudan­ça de cli­en­te, mer­ca­do ou impe­ra­ti­vos do ecos­sis­te­ma.

    Líde­res cri­a­ti­vos não ape­nas res­pon­dem e nave­gam pelas mudan­ças que se tor­na­ram nor­ma, mas as ante­ci­pam e poten­ci­a­li­zam. Com isso, minha refle­xão final para vocês, lei­to­res, não pode­ria ser dife­ren­te: qual é o está­gio de rein­ven­ção de sua empre­sa ou mar­ca? E como seus líde­res cri­a­ti­vos uti­li­zam a rein­ven­ção como ala­van­ca?