Smart Work:
liber­da­de que traz resul­ta­dos

Ao pas­so que o tra­ba­lho remo­to se tor­na rea­li­da­de irre­ver­sí­vel, mar­cas e empre­sas se pre­pa­ram para um novo mode­lo de pro­du­ção que subs­ti­tui a rigi­dez do escri­tó­rio por enga­ja­men­to, com­pro­me­ti­men­to e ino­va­ção

por Car­los Edu­ar­do Vas­con­ce­los

     Mais do que nun­ca, a soci­e­da­de está evo­luin­do a pas­sos lar­gos, e não é de hoje. Mode­los mais fle­xí­veis e tec­no­ló­gi­cos têm pre­va­le­ci­do em todos os âmbi­tos. Com a che­ga­da da pan­de­mia, isso ficou ain­da mais visí­vel: a ten­dên­cia, daqui em dian­te, é pau­tar rela­ções inter­pes­so­ais e de tra­ba­lho em mode­los mais fle­xí­veis e tec­no­ló­gi­cos. Temos, como evi­dên­cia, a mas­si­fi­ca­ção do mode­lo de home offi­ce, imple­men­ta­do em empre­sas de todos os seto­res devi­do às res­tri­ções de con­ta­to soci­al que che­ga­ram com a pan­de­mia. E, nes­se mode­lo, uma vari­a­ção se des­ta­ca: o Smart Work: de mai­or impac­to soci­al, a moda­li­da­de já é con­si­de­ra­da por mui­tos “a moda­li­da­de de tra­ba­lho do futu­ro”.


     Para quem não está fami­li­a­ri­za­do com o con­cei­to, ele sig­ni­fi­ca tra­ba­lhar de qual­quer lugar, a qual­quer hora e com foco nos resul­ta­dos e não no tem­po sen­ta­do no escri­tó­rio. E não ape­nas isso: o mode­lo tam­bém pri­o­ri­za a satis­fa­ção pro­fis­si­o­nal e a qua­li­da­de de vida dos cola­bo­ra­do­res, uti­li­zan­do-se de pla­ne­ja­men­tos e tec­no­lo­gi­as para mini­mi­zar os des­gas­tes físi­cos e men­tais.


     Den­tre outras carac­te­rís­ti­cas bené­fi­cas da moda­li­da­de, pode­mos citar: o aumen­to da liber­da­de e da auto­no­mia do cola­bo­ra­dor; mai­or fle­xi­bi­li­da­de para orga­ni­zar deman­das; ges­tão base­a­da em resul­ta­dos, e não mais em tem­po de ser­vi­ço; e valo­ri­za­ção do pro­fis­si­o­nal de for­ma mais plu­ral.


     A ges­tão base­a­da na pre­mis­sa “work smar­ter, not har­der” traz, porém, alguns desa­fi­os. Nes­te mode­lo, mais do que nun­ca, é neces­sá­rio mer­gu­lhar de cabe­ça nos apa­ra­tos tec­no­ló­gi­cos. Des­sa for­ma, é impe­ra­ti­vo garan­tir bons equi­pa­men­tos para a equi­pe tra­ba­lhar com efi­ci­ên­cia de for­ma remo­ta. Outro pon­to é garan­tir a segu­ran­ça das infor­ma­ções digi­tais; tan­to da empre­sa quan­to dos fun­ci­o­ná­ri­os.


     Nes­te cená­rio, a pro­te­ção dos dis­po­si­ti­vos (note­bo­oks, smartpho­nes) é essen­ci­al, já que esta é a pri­mei­ra bar­rei­ra de pro­te­ção. O for­ne­ci­men­to de aces­sos segu­ros aos sis­te­mas da empre­sa, por exem­plo, tam­bém é fun­da­men­tal, pre­fe­ren­ci­al­men­te se uti­li­zan­do de crip­to­gra­fi­as que blo­quei­em qual­quer pos­si­bi­li­da­de de inva­são dos sis­te­mas.


     O usuá­rio tam­bém pre­ci­sa ser capa­ci­ta­do para se pro­te­ger de situ­a­ções de ris­co nas quais os softwa­res de con­tro­le não con­se­guem atu­ar. Para isso, mui­tas vezes, a empre­sa deve inves­tir em trei­na­men­tos de capa­ci­ta­ção e cons­ci­en­ti­za­ção sobre os cui­da­dos com o uso dos dis­po­si­ti­vos.


     Natu­ral­men­te, empre­sas que são nati­vas digi­tais se fami­li­a­ri­za­ram sem mai­o­res pro­ble­mas com o mode­lo, afi­nal, não tive­ram que des­cons­truir a anti­ga prá­xis base­a­da em for­ma­li­da­de, horá­ri­os rígi­dos e metas intran­si­gen­tes. Um exem­plo de empre­sa que ter­cei­ri­za ser­vi­ços no mode­lo inte­li­gen­te é a Home Agent: uma star­tup de CPO que já nas­ceu digi­tal, em 2011, ofe­re­cen­do ser­vi­ços com aten­den­tes tra­ba­lhan­do dire­ta­men­te de suas casas

Fon­te: Inter­na­ti­o­nal Work­pla­ce Group (IWG) – com mais de 15 mil entre­vis­ta­dos (agos­to)

O Home Offi­ce pla­ne­ja­do

     Ao con­trá­rio da mai­o­ria dos gigan­tes do ramo de CPO, que tive­ram que des­co­brir às pres­sas como con­ti­nu­ar ope­ran­do com a mai­o­ria dos empre­ga­dos no modo remo­to, a qua­ren­te­na para a Home Agent foi um perío­do de “busi­ness as usu­al”. Com cer­ca de 1.150 pes­so­as em casa, 1.100 des­tas em tra­ba­lhos de aten­di­men­to ao cli­en­te, a car­ga horá­ria e o mode­lo de tra­ba­lho dos cola­bo­ra­do­res não tive­ram gran­des mudan­ças; para a star­tup, o que mudou em rela­ção à pan­de­mia foi o núme­ro de cli­en­tes, que cres­ceu de for­ma expres­si­va.


     “Antes da pan­de­mia, tínha­mos 14 cli­en­tes e 120 posi­ções de aten­di­men­to. Hoje, são 27 cli­en­tes e mais de mil posi­ções de aten­di­men­to. Foi um cres­ci­men­to expres­si­vo. As empre­sas tive­ram aumen­to de aten­di­men­to e pre­ci­sa­vam de alguém que pudes­se estru­tu­rar uma ope­ra­ção com qua­li­da­de, agi­li­da­de e que sou­bes­se ope­rar em home offi­ce por cau­sa do momen­to em que vive­mos. E a Home Agent tem a equa­ção ide­al para aten­der a estas neces­si­da­des”, expli­ca Fabio Bou­ci­nhas, CEO e cofun­da­dor da Home Agent.


     Segun­do ele, a exper­ti­se da stur­tup no mode­lo é tan­ta que mes­mo empre­sas que não se sen­ti­am à von­ta­de para ter­cei­ri­zar ser­vi­ços pas­sa­ram a con­tar com a Home Agent, por­que viram que, pela estru­tu­ra mon­ta­da pela star­tup, isso era pos­sí­vel.


     Mas o boom da Home Agent não pare­ce se res­trin­gir às neces­si­da­des oriun­das da cri­se sani­tá­ria. Isso por­que mes­mo com a pan­de­mia ame­ni­zan­do seus efei­tos a par­tir de setem­bro, as empre­sas que con­tra­ta­ram o ser­vi­ço da Home Agent não vol­ta­ram ao mode­lo tra­di­ci­o­nal. E, segun­do Fabio Bou­ci­nhas, o mode­lo remo­to deve ser pere­ni­za­do em gran­de par­te das empre­sas.


     “O mode­lo fun­ci­o­na, e as pes­so­as pas­sa­ram a enxer­gá-lo como van­ta­jo­so. É uma equa­ção que dá mais qua­li­da­de, e somos uma empre­sa de impac­to soci­al posi­ti­vo. Quem diria que um call cen­ter pode­ria ser uma empre­sa que gera impac­to soci­al?”, diz Fabio.


     De acor­do com o CEO, o mer­ca­do tinha uma série de dúvi­das sobre o home offi­ce, tan­to no que diz res­pei­to a resul­ta­dos quan­to sobre a segu­ran­ça de infor­ma­ções; mas, com a neces­si­da­de de migrar seus cola­bo­ra­do­res para casa e em segu­ran­ça, per­ce­beu que a estru­tu­ra físi­ca, na mai­o­ria dos casos, não agre­ga valor à entre­ga.


     “O cli­en­te nos con­tra­ta jus­ta­men­te por con­se­guir um nível de qua­li­da­de que não teria atra­vés do para­dig­ma tra­di­ci­o­nal, e, tam­bém, com uma equa­ção finan­cei­ra mui­to mais favo­rá­vel. Temos uma pro­pos­ta de valor que só é viá­vel em home offi­ce”, fri­sa o CEO.


     A Tele­per­for­man­ce, empre­sa glo­bal que con­ta com cola­bo­ra­do­res dis­tri­buí­dos em 80 paí­ses, é outro exem­plo de “home offi­ce pla­ne­ja­do”. No Bra­sil, são qua­se 15 mil cola­bo­ra­do­res tra­ba­lhan­do de casa, 12 mil deles exer­cen­do o papel de aten­der os cli­en­tes.


     “Con­se­gui­mos acom­pa­nhar de per­to o iní­cio da pan­de­mia em outros paí­ses, conhe­cer as melho­res prá­ti­cas e, assim, ado­tar todas as medi­das de pre­ven­ção e segu­ran­ça do nos­so time com ante­ce­dên­cia. Tive­mos a chan­ce de ante­ci­par os movi­men­tos neces­sá­ri­os para pas­sar por essa situ­a­ção de pan­de­mia”, diz Simo­ne Nunes, dire­to­ra de Capi­tal Huma­no e Mar­ke­ting da Tele­per­for­man­ce Bra­sil.


     Simo­ne con­ta que, em para­le­lo à obser­va­ção da pan­de­mia em outros paí­ses, a empre­sa já havia ini­ci­a­do o mode­lo de tra­ba­lho remo­to em 2019, logo, já sabia como atu­ar e o que era neces­sá­rio para rodar esse for­ma­to. “Assim, con­se­gui­mos ini­ci­ar um pro­ces­so gigan­te de migra­ção das pes­so­as para tra­ba­lha­rem em suas casas”, segue.


     “Mes­mo assim, para uma empre­sa do tama­nho da TP Bra­sil, com mais de 23 mil cola­bo­ra­do­res, o desa­fio foi enor­me, pois tive­mos que fazer mui­tos movi­men­tos simul­tâ­ne­os, em um cur­tís­si­mo espa­ço de tem­po. Fize­mos altos inves­ti­men­tos não pre­vis­tos para via­bi­li­zar tudo isso, sem con­tar as inú­me­ras des­pe­sas neces­sá­ri­as para imple­men­tar todos os itens para a segu­ran­ça e a pro­te­ção da saú­de dos nos­sos cola­bo­ra­do­res. Mas, feliz­men­te, con­se­gui­mos ser ágeis e alcan­ça­mos o total de mais de 70% do nos­so time tra­ba­lhan­do em suas casas”, com­ple­men­ta.

Remo­de­lan­do estru­tu­ras

     Ter os cola­bo­ra­do­res segu­ros em casa dei­xou de ser exclu­si­vi­da­de da Home Agent. A par­tir de mar­ço, gigan­tes de BPO se refor­mu­la­ram para migrar seus milha­res de cola­bo­ra­do­res das Posi­ções de Aten­di­men­tos (PAs) para casa. A Aten­to Bra­sil, mai­or empre­sa de ser­vi­ços de ges­tão de rela­ci­o­na­men­to com cli­en­tes e pro­ces­sos de negó­ci­os (CRM/BPO) na Amé­ri­ca Lati­na, tem, hoje, cer­ca de 37 mil cola­bo­ra­do­res em regi­me de tra­ba­lho remo­to.


     “Eles foram dire­ci­o­na­dos para suas casas des­de mea­dos de mar­ço. Em tem­po recor­de, con­se­gui­mos colo­car estes pro­fis­si­o­nais, sen­do 32 mil de ope­ra­ção – que tra­ba­lham dire­ta­men­te com o aten­di­men­to aos con­su­mi­do­res de nos­sos cli­en­tes – e 5 mil do admi­nis­tra­ti­vo, em home offi­ce”, con­ta Ana Mar­cia Lopes, vice-pre­si­den­te de Recur­sos Huma­nos, Res­pon­sa­bi­li­da­de Soci­al e Ouvi­do­ria da Aten­to Bra­sil.


     Segun­do Ana Lopes, as prá­ti­cas foram ado­ta­das em todas as uni­da­des da empre­sa – 34 cen­trais pró­pri­as e 36 remo­tas, que empre­gam apro­xi­ma­da­men­te 70 mil pes­so­as.

“Antes da pan­de­mia, tínha­mos 14 cli­en­tes e 120 posi­ções de aten­di­men­to. Hoje, são 27 cli­en­tes e mais de mil posi­ções de aten­di­men­to. As empre­sas tive­ram aumen­to de aten­di­men­to e pre­ci­sa­vam de alguém que sou­bes­se ope­rar em home offi­ce por cau­sa do momen­to EM QUE VIVE­MOS.”

Fabio Bou­ci­nhas,
CEO e Cofun­da­dor da Home Agent

    Para isso, diz a exe­cu­ti­va, foi neces­sá­rio via­bi­li­zar uma logís­ti­ca de envio de equi­pa­men­tos e de dis­po­ni­bi­li­da­de de tec­no­lo­gia para essas pes­so­as, que atu­am de for­ma inte­gra­da com aque­las que per­ma­ne­cem nas cen­trais. Assim, a Aten­to inves­tiu R$ 30 milhões mon­tan­do toda a estru­tu­ra para, sem per­der a efi­ci­ên­cia de mais de 21 anos de ramo, trans­por­tar as posi­ções de aten­di­men­to para a casa dos fun­ci­o­ná­ri­os. “Mon­ta­mos uma robus­ta ope­ra­ção logís­ti­ca de envio de equi­pa­men­tos aos lares dos cola­bo­ra­do­res. Cer­ca de 20 mil tras­la­dos foram rea­li­za­dos. Tam­bém ofe­re­ce­mos mais alguns bene­fí­ci­os, como uma aju­da de cus­to no valor de R$ 80,00, modens 4G para pro­fis­si­o­nais que não tives­sem inter­net em suas casas, manu­ten­ção dos valo­res de vale-refei­ção, vale-ali­men­ta­ção e paga­men­to de vale-trans­por­te”, con­ta Ana Mar­cia Lopes.

    A Con­cen­trix, mul­ti­na­ci­o­nal que atua há 29 anos no mer­ca­do de BPO, envi­ou 100% dos cola­bo­ra­do­res para casa com a che­ga­da da pan­de­mia: em tor­no de 9,5 mil pes­so­as dis­tri­buí­das em São Pau­lo (SP) e For­ta­le­za (CE). Hoje, oito meses depois, ape­nas cer­ca de 50 cola­bo­ra­do­res de áre­as como segu­ran­ça, faci­li­ti­es e TI tra­ba­lham pre­sen­ci­al­men­te em ser­vi­ços de apoio para entre­ga, tro­ca e devo­lu­ção de máqui­nas, além de equi­pes de RH que pre­ci­sam estar pre­sen­tes para rece­ber e des­li­gar cola­bo­ra­do­res.

    “Cri­a­mos diver­sas fer­ra­men­tas para apoi­ar essa tran­si­ção dos cola­bo­ra­do­res da melhor for­ma pos­sí­vel, garan­tin­do a manu­ten­ção da pro­du­ti­vi­da­de e do enga­ja­men­to de todo o nos­so time”, afir­ma Clau­dia Gime­nez, vice-pre­si­den­te e geren­te-geral da Con­cen­trix Bra­sil.

    Segun­do a exe­cu­ti­va, a tare­fa pas­sou pelo desen­vol­vi­men­to de softwa­res pro­pri­e­tá­ri­os para as deman­das das equi­pes, como o Quick Con­nect, uma fer­ra­men­ta vol­ta­da à inte­gra­ção das expe­ri­ên­ci­as indi­vi­du­ais ao ambi­en­te cole­ti­vo, e ain­da envol­veu a capa­ci­ta­ção dos nos­sos pro­fis­si­o­nais, inves­ti­men­tos em solu­ções de inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al, P&L e o com­par­ti­lha­men­to de apren­di­za­dos com times de outros paí­ses.

    “O nos­so foco sem­pre foi e con­ti­nua sen­do man­ter a segu­ran­ça de todos, por isso não pou­pa­mos gas­tos duran­te esse perío­do e ain­da não temos pre­vi­são de vol­tar às ati­vi­da­des pre­sen­ci­ais”, com­ple­men­ta.

“Con­se­gui­mos acom­pa­nhar de per­to o iní­cio da pan­de­mia em outros paí­ses, conhe­cer as melho­res prá­ti­cas e, assim, ado­tar todas as medi­das de pre­ven­ção e segu­ran­ça do nos­so time com ante­ce­dên­cia.”

Simo­ne Nunes, dire­to­ra de capi­tal huma­no e mar­ke­ting da Tele­per­for­man­ce Bra­sil

     Já a AeC, empre­sa fun­da­da em 1992, colo­cou cer­ca de 18 mil fun­ci­o­ná­ri­os em regi­me de home offi­ce das 16 uni­da­des espa­lha­das por sete Esta­dos do Bra­sil (Minas Gerais, São Pau­lo, Rio de Janei­ro, Paraí­ba, Cea­rá, Ala­go­as e Rio Gran­de do Nor­te). Em dois meses, cer­ca de 80% dos fun­ci­o­ná­ri­os esta­vam tra­ba­lhan­do de casa.

     “O mai­or desa­fio foi levar a tec­no­lo­gia inter­na para o home offi­ce. Nós já tínha­mos algu­mas ope­ra­ções, mas em uma pro­por­ção bem menor. O pri­mei­ro pas­so foi con­se­guir pro­ver as solu­ções téc­ni­cas que garan­tis­sem a qua­li­da­de no desem­pe­nho dos fun­ci­o­ná­ri­os em casa. Ao todo, fize­mos um inves­ti­men­to por vol­ta de R$ 20 milhões em infra­es­tru­tu­ra: cen­trais de ser­vi­do­res, máqui­nas para dis­po­ni­bi­li­zar para os ope­ra­do­res e aju­da de cus­tos na inter­net ban­da lar­ga para os fun­ci­o­ná­ri­os”, elu­ci­da Cel­so Rami­ro, vice-pre­si­den­te de Ope­ra­ções e Trans­for­ma­ção Digi­tal da AeC.

     Segun­do o exe­cu­ti­vo, a AeC fez o emprés­ti­mo de mais de 10 mil itens para a adap­ta­ção ao tra­ba­lho remo­to, entre eles: note­bo­oks, modem, mou­se, fones, tecla­dos e head­sets.

     A Sitel Group, por sua vez, che­gou a ter 85% do seu qua­dro de cola­bo­ra­do­res em casa, no mode­lo home offi­ce, ou Sitel at Home. Porém, per­ce­ben­do algu­mas mudan­ças no com­por­ta­men­to, a fle­xi­bi­li­za­ção e os novos desa­fi­os, hoje, o núme­ro de fun­ci­o­ná­ri­os em casa caiu para 75%.

     “Mui­tos cli­en­tes enten­de­ram que o mode­lo “at home” é segu­ro e não há neces­si­da­de de retor­nar para um site físi­co. Nos últi­mos meses, pre­sen­ci­a­mos um cres­ci­men­to em nos­so qua­dro e hoje somos apro­xi­ma­da­men­te 2.500 cola­bo­ra­do­res, cer­ca de 2.150 dedi­ca­dos para o aten­di­men­to ao cli­en­te”, afir­ma Lau­rent Dela­che, CEO Bra­sil da Sitel Group.

Fun­ci­o­ná­ri­os mais enga­ja­dos,
melho­res resul­ta­dos

     Para não com­pro­me­ter a exce­lên­cia no tra­ba­lho, as empre­sas tive­ram de cons­truir novos mei­os de rela­ci­o­na­men­to com seus cola­bo­ra­do­res, tudo isso com inves­ti­men­to finan­cei­ro e estu­do de estra­té­gi­as. A Aten­to, por exem­plo, desen­vol­veu a pla­ta­for­ma “Aten­to em Casa”: um por­tal cor­po­ra­ti­vo que englo­ba todas as neces­si­da­des do cola­bo­ra­dor, des­de gui­as para a ins­ta­la­ção de pro­gra­mas que neces­si­ta para rea­li­zar os aten­di­men­tos, recur­sos de assis­tên­cia em Recur­sos Huma­nos, supor­te téc­ni­co, até chats para con­ta­tar essas áre­as e suas lide­ran­ças.


     “Além dis­so, hou­ve mui­tas mudan­ças em ges­tão e pro­ces­sos orga­ni­za­ci­o­nais. Uma vez que o dis­tan­ci­a­men­to foi esta­be­le­ci­do, sur­giu a neces­si­da­de de um novo mode­lo de lide­ran­ça que fos­se efe­ti­vo e à dis­tân­cia. Por isso, revi­mos todos os nos­sos pro­ces­sos de ges­tão e comu­ni­ca­ção, para nos apro­xi­mar­mos das nos­sas pes­so­as, mes­mo que não fisi­ca­men­te. Tam­bém leva­mos aos cola­bo­ra­do­res uma série de trei­na­men­tos com temas per­ti­nen­tes ao momen­to em que vive­mos, como Inte­li­gên­cia Emo­ci­o­nal e boas prá­ti­cas de home offi­ce”, expli­ca Ana Mar­cia Lopes, vice-pre­si­den­te de Recur­sos Huma­nos, Res­pon­sa­bi­li­da­de Soci­al e Ouvi­do­ria da Aten­to Bra­sil.

Fon­te: Home Agent

     Nes­se sen­ti­do, con­ta Ana Mar­cia Lopes, foi fun­da­men­tal o tra­ba­lho das lide­ran­ças, que man­ti­ve­ram um con­ta­to pró­xi­mo e aco­lhe­dor com os cola­bo­ra­do­res. “As nos­sas pes­so­as pude­ram ver que nos pre­o­cu­pa­mos de ver­da­de com elas e que está­va­mos tra­ba­lhan­do incan­sa­vel­men­te pela manu­ten­ção dos seus empre­gos e para garan­tir a inte­gri­da­de físi­ca de todos”, afir­ma. “Temos con­se­gui­do con­ci­li­ar bem a ques­tão do dis­tan­ci­a­men­to físi­co, usan­do meca­nis­mos como o Sky­pe e o Micro­soft Teams, que nos aju­dam a reu­nir as equi­pes e man­tê-las inte­gra­das”, diz.

     Como os fun­ci­o­ná­ri­os estão mais feli­zes e enga­ja­dos, a exe­cu­ti­va con­ta que os níveis de pro­du­ti­vi­da­de seguem cres­cen­do. “Algu­mas equi­pes têm até fei­to reu­niões e happy hours vir­tu­ais, o que demons­tra o empe­nho des­sas pes­so­as e de suas lide­ran­ças em ten­tar man­ter a ‘inte­gra­ção do escri­tó­rio’, mes­mo no home offi­ce”, afir­ma.

   “Os nos­sos níveis de pro­du­ti­vi­da­de, absen­teís­mo e tur­no­ver melho­ra­ram mui­to, uma vez que as pes­so­as se sen­tem mais feli­zes, segu­ras e moti­va­das. O tur­no­ver caiu pela meta­de entre os cola­bo­ra­do­res que tra­ba­lha­vam de casa. As ausên­ci­as tam­bém foram 50% meno­res entre aque­les que esta­vam em tra­ba­lho remo­to”, com­ple­men­ta.

     Lau­rent Dela­che, CEO Bra­sil da Sitel Group, tam­bém atri­bui gran­de par­te do suces­so às lide­ran­ças da empre­sa. “A par­ti­ci­pa­ção da lide­ran­ça nas ati­vi­da­des da equi­pe é fun­da­men­tal, e foi pre­ci­so a adap­ta­ção do mode­lo de ges­tão para um acom­pa­nha­men­to pró­xi­mo, mes­mo que à dis­tân­cia. Den­tre as prin­ci­pais ações vale des­ta­car: inte­ra­ções diá­ri­as com os cola­bo­ra­do­res; dash­bo­ards com­pa­ra­ti­vos de pro­du­ti­vi­da­de – casa x site; ampli­a­ção do calen­dá­rio de cam­pa­nhas inter­nas com sex­tas-fei­ras temá­ti­cas; lives via Ins­ta­gram da Sitel; bate-papo com o pre­si­den­te; e a cri­a­ção de um chat­bot na Intra­net Sitel MAX­Con­nect, a “geren­te vir­tu­al” Sarah Bot, para tirar dúvi­das sobre a Covid-19 e sobre ques­tões de RH e TI da Sitel.

     Segun­do ele, des­de o iní­cio da pan­de­mia, hou­ve melho­ra no enga­ja­men­to das equi­pes, cres­ci­men­to com os cli­en­tes e melho­ra nos KPIs de pro­du­ti­vi­da­de.

     “Tan­to no absen­teís­mo quan­to no tur­no­ver, em que somos refe­rên­cia de bai­xos índi­ces, tive­mos redu­ções pela meta­de do regis­tra­do em mar­ço. Em algu­mas ope­ra­ções, não hou­ve nenhum des­li­ga­men­to nos últi­mos meses. Os agen­tes se sen­tem mui­to gra­tos por todo o esfor­ço fei­to pela empre­sa para man­ter os empre­gos e a segu­ran­ça de todos, além da con­ti­nui­da­de do negó­cio”, come­mo­ra.

     O CEO traz tam­bém alguns dados: “segun­do uma pes­qui­sa inter­na fei­ta em agos­to, o con­ví­vio fami­li­ar (fator huma­no) e o auto­de­sen­vol­vi­men­to (fator técnico/desempenho) foram os dois fato­res mais apon­ta­dos como aque­les que melhor repre­sen­tam como os fun­ci­o­ná­ri­os em home offi­ce melhor apro­vei­ta­ram o tem­po eco­no­mi­za­do com o des­lo­ca­men­to. Jun­tos, eles somam 49,7% das res­pos­tas. Além dis­so, o tópi­co saú­de foi o que mais se bene­fi­ci­ou des­sa mudan­ça: 43,4% dos cola­bo­ra­do­res apon­ta­vam que não con­se­gui­am dedi­car nenhum tem­po a ques­tões rela­ti­vas à saú­de antes do home offi­ce. Esse núme­ro pas­sou a ser ape­nas 6,5%”.

     Clau­dia Gime­nez, vice-pre­si­den­te e geren­te-geral da Con­cen­trix Bra­sil, cre­di­ta os bons resul­ta­dos do mode­lo mais fle­xí­vel à cul­tu­ra da empre­sa: “somos faná­ti­cos pelos cola­bo­ra­do­res e tra­ba­lha­mos sem­pre com foco em man­ter o time enga­ja­do, onde quer que este­jam”.

     Segun­do ela, a Con­cen­trix cri­ou diver­sas ini­ci­a­ti­vas para for­ta­le­cer o vín­cu­lo entre os cola­bo­ra­do­res e a empre­sa, des­de ações de diver­si­da­de até ses­sões de coa­ching e pales­tras.

     “Entre os exem­plos de ini­ci­a­ti­vas, rea­li­za­mos uma para­da vir­tu­al glo­bal para cele­brar o Mês do Orgu­lho LGBTQI+ com o obje­ti­vo de for­ta­le­cer a impor­tân­cia da cau­sa e dis­se­mi­nar cada vez mais a cul­tu­ra do res­pei­to e da inclu­são. Outra ação foi a Olim­pía­da Con­cen­trix, uma manei­ra cri­a­ti­va que encon­tra­mos de enga­jar os cola­bo­ra­do­res de manei­ra segu­ra, que con­tou com 20 dele­ga­ções, repre­sen­ta­das por um país onde a Con­cen­trix está pre­sen­te, e cada uma com­pos­ta por uma equi­pe de cin­co atle­tas. As ati­vi­da­des incluí­ram pran­cha, “stop”, sole­tran­do, “se vira nos 30” e Kaho­ot (app de per­gun­tas e res­pos­tas)”, comen­ta.

     A Con­cen­trix ofe­re­ceu, tam­bém, ses­sões de coa­ching entre líder e o lide­ra­do e pro­mo­veu diver­sas ações com foco na saú­de men­tal e no bem-estar dos cola­bo­ra­do­res. De acor­do com Clau­dia Gime­nez, o cres­ci­men­to da empre­sa refle­te o bom impac­to das ações.

     “Con­tra­ta­mos mais de 2.500 pes­so­as ao lon­go des­te ano, pas­san­do o qua­dro de cola­bo­ra­do­res de 7.000 para 9.500, sen­do todo o pro­ces­so de sele­ção e recru­ta­men­to tam­bém adap­ta­do para o uni­ver­so vir­tu­al, a fim de garan­tir a segu­ran­ça de todos os can­di­da­tos e pro­fis­si­o­nais envol­vi­dos. Não pode­mos atre­lar uni­ca­men­te à migra­ção para o home offi­ce, mas defi­ni­ti­va­men­te nos­sas equi­pes estão feli­zes e agra­de­ci­das por esta­rem segu­ras.”

        Cel­so Rami­ro, vice-pre­si­den­te de Ope­ra­ções e Trans­for­ma­ção Digi­tal da AeC, tam­bém apon­ta ganhos de pro­du­ti­vi­da­de. “A nos­sa empre­sa está orga­ni­za­da com uma gran­de capa­ci­da­de de ges­tão. Isso gerou não só cre­di­bi­li­da­de para os cli­en­tes atu­ais como tam­bém para os novos. Pas­sa­mos por um cres­ci­men­to da base de cli­en­tes e de novas mar­cas que vie­ram a nos conhe­cer. Então, gerou negó­ci­os para a empre­sa. Tive­mos um cres­ci­men­to de fatu­ra­men­to de dois dígi­tos em 2020”, anun­cia.

     O exe­cu­ti­vo expli­ca, no entan­to, que a empre­sa tem des­de 2016 um pro­je­to inter­no cha­ma­do Sel­fie, que é um mode­lo base­a­do na auto­ges­tão, o que aju­dou no momen­to de tran­si­ção.

     “Ele já era usa­do por 3 mil ope­ra­do­res, que não tinham um líder dire­to. Caso esse fun­ci­o­ná­rio tives­se um pro­ble­ma espe­cí­fi­co, ele pode­ria fazer uma cha­ma­da de vídeo com um super­vi­sor para ter um supor­te. Acho que a auto­ges­tão é o mai­or desa­fio das empre­sas hoje. Nós uti­li­za­mos uma pla­ta­for­ma cha­ma­da Robby­son, por meio da qual o fun­ci­o­ná­rio con­se­gue saber todos os seus resul­ta­dos, além de con­tar com o supor­te de dicas, trei­na­men­tos, coa­ch e feed­backs.”

     A Tele­per­for­man­ce Bra­sil tam­bém obser­vou aumen­to de qua­li­da­de e efi­ci­ên­cia sig­ni­fi­ca­ti­vos em vári­os aspec­tos. “Em rela­ção às ope­ra­ções, por exem­plo, se ana­li­sar­mos o ABS dos últi­mos seis meses, as ope­ra­ções remo­tas alcan­çam um índi­ce em tor­no de 4 pon­tos per­cen­tu­ais menor do que as que estão nos cam­pi TP”, diz Simo­ne Nunes, dire­to­ra de Capi­tal Huma­no e Mar­ke­ting da TP Bra­sil.

     Outro exem­plo, segun­do ela, é na área de desen­vol­vi­men­to huma­no, em que o pro­gra­ma bimes­tral de desen­vol­vi­men­to da Lide­ran­ça, refor­mu­la­do para o mode­lo vir­tu­al em 2020, supe­rou os resul­ta­dos de 2019 rea­li­za­dos pre­sen­ci­al­men­te, tan­to quan­ti­ta­ti­va quan­to qua­li­ta­ti­va­men­te. “Em 2019, a melhor ade­rên­cia ao pro­gra­ma foi de 794 par­ti­ci­pan­tes, com um índi­ce de ava­li­a­ção de 87%. Em 2020, a média tem sido aci­ma de 1.300 par­ti­ci­pan­tes por mês, com índi­ce de ava­li­a­ção aci­ma de 90%”, com­ple­men­ta.

     Já a Home Agent, que sem­pre foi digi­tal e apos­tou no mode­lo remo­to, tem refi­na­do seu pro­ces­so atra­vés de um con­jun­to de pro­ce­di­men­tos de ges­tão, que fazem com que a pes­soa sai­ba que está sem­pre ampa­ra­da e moni­to­ra­da.

“Em tem­po recor­de, con­se­gui­mos colo­car estes pro­fis­si­o­nais, sen­do 32 mil de ope­ra­ção e 5 mil do admi­nis­tra­ti­vo, em home offi­ce.”

Ana Mar­cia Lopes, vice-pre­si­den­te de Recur­sos Huma­nos, Res­pon­sa­bi­li­da­de Soci­al e Ouvi­do­ria da Aten­to

    “Nós inves­ti­mos mui­to em trei­na­men­to. E esse trei­na­men­to pode ser fei­to onli­ne ou fisi­ca­men­te. Nós temos um espa­ço físi­co em que a gen­te leva as pes­so­as – seja no come­ço da ope­ra­ção, seja para uma reci­cla­gem – para qua­li­fi­car os agen­tes para o nos­so cli­en­te”, diz o CEO da empre­sa.


    Segun­do Fabio Bou­ci­nhas, a Home Agent con­ta com espe­ci­a­lis­tas em diver­sas ope­ra­ções, como enge­nhei­ros e con­ta­do­res. Isso, diz ele, só é pos­sí­vel devi­do ao mode­lo remo­to. “Essas pes­so­as não esta­ri­am conos­co em um mode­lo tra­di­ci­o­nal de tra­ba­lho. O nos­so time tem uma ida­de média de 35 anos, e 60% tem ensi­no supe­ri­or. São pes­so­as que toma­ram uma deci­são de vida e não que­rem per­der essa opor­tu­ni­da­de”, afir­ma.


    O CEO tam­bém des­ta­ca o impac­to soci­al que a empre­sa con­se­gue atra­vés do mode­lo ado­ta­do. Segun­do Fabio, pes­qui­sas inter­nas mos­tram que os fun­ci­o­ná­ri­os da Home Agent dei­xam de des­per­di­çar 4 horas por dia de trân­si­to.


    “Ao lon­go de um ano, isso dá 60 dias de vida. No fim des­te ano, tere­mos devol­vi­do para o nos­so time mais ou menos 23 mil dias de vida e dei­xa­re­mos de emi­tir 250 tone­la­das de car­bo­no, fora os efei­tos indi­re­tos. Por exem­plo: Nós damos vale-ali­men­ta­ção, não refei­ção, ou seja, a pes­soa gas­ta no super­mer­ca­do do bair­ro. Se você pen­sar em pas­sa­gens de ôni­bus que dei­xou de usar, gera­mos mais de R$ 2 milhões em eco­no­mia para a pre­fei­tu­ra de SP. Isso tudo se rever­te em qua­li­fi­ca­ção e em enga­ja­men­to para nos­sos aten­den­tes. Acre­di­ta­mos que a feli­ci­da­de é dis­rup­ti­va. A gen­te já fazia isso; o que foi ape­nas ace­le­ra­do com a pan­de­mia”, fina­li­za.