TODAS AS FACES DA INO­VA­ÇÃO FES­TI­VAL

QUES­TI­O­NA­MEN­TOS, REFLE­XÕES E MUI­TA INS­PI­RA­ÇÃO. EM TEM­POS TÃO TUR­BU­LEN­TOS, O WHOW! FES­TI­VAL DE INO­VA­ÇÃO REÚ­NE MILHA­RES DE PES­SO­AS E MOS­TRA QUE EXIS­TE MUI­TO ESPA­ÇO PARA A DIS­RUP­ÇÃO NO BRA­SIL

Por Rai­sa Covre

Com tex­tos de Ana Nunes, Gabri­el­la San­do­val, Ivan Ven­tu­ra, Leo­nar­do Pin­to, Leo­nar­do San­tos, Melis­sa Lulio, Natá­lia Fla­ch, Rapha­el Corac­ci­ni e Vini­cius Gon­çal­ves

Aque­le que não expe­ri­men­ta novos remé­di­os deve acei­tar novos males: pois o tem­po é o mai­or ino­va­dor”. A aná­li­se, atri­buí­da a Fran­cis Bacon, gran­de filó­so­fo inglês do sécu­lo 17 e por vezes des­cri­to como “fun­da­dor da ciên­cia moder­na”, mos­tra que a ideia de ino­var acom­pa­nha o ser huma­no des­de os tem­pos mais remo­tos. Não por aca­so, a con­clu­são do pen­sa­dor faz sen­ti­do nos dias de hoje, ain­da que tenha sido fei­ta qua­tro sécu­los atrás. Em meio ao tur­bi­lhão de infor­ma­ções e con­cei­tos deri­va­dos (ou até sur­gi­dos) na era digi­tal, vemos niti­da­men­te a sua apli­ca­ção. Dis­po­si­ti­vos e recur­sos tec­no­ló­gi­cos sur­gi­dos há pou­co mais de dez anos, como é o caso do smartpho­ne, modi­fi­ca­ram gera­ções intei­ras, bem como seu com­por­ta­men­to soci­al e for­ma de con­su­mir. Empre­sas e ins­ti­tui­ções vivem, nes­se momen­to, qua­se uma cor­ri­da con­tra o tem­po – tan­to para com­pre­en­der o qua­dro con­tem­po­râ­neo como para apren­der a acom­pa­nhar sua com­ple­xi­da­de de for­ma sau­dá­vel. Duran­te a segun­da edi­ção do Whow! Fes­ti­val de Ino­va­ção, ficou cla­ro que a cons­ci­ên­cia da mudan­ça de pos­tu­ra já exis­te den­tro das orga­ni­za­ções.

   Este ano, o Whow! foi vivi­do inten­sa­men­te por cer­ca de 5.000 pes­so­as duran­te três dias de even­to. O Tea­tro Aché, em Pinhei­ros, rece­beu mais de 160 pales­tran­tes. A movi­men­ta­ção mobi­li­zou, ain­da, deze­nas de empre­sas da capi­tal pau­lis­ta que abri­ram suas por­tas para con­tar e mos­trar como estão ino­van­do na entre­ga de pro­du­tos e ser­vi­ços. Em mui­tas das visi­tas, as vagas se esgo­ta­ram em pou­co tem­po, geran­do uma gran­de lis­ta de espe­ra com inte­res­sa­dos na expe­ri­ên­cia imer­si­va – caso de Pep­si­Co, Cro­ma, Flex Rela­ci­o­na­men­tos Inte­li­gen­tes, AeC e ESPN. De mui­tas for­mas, o even­to mos­tra que o solo para a ino­va­ção flo­res­cer não só exis­te, como tem um núme­ro enor­me de adep­tos dis­pos­tos a aju­dar nes­ta seme­a­du­ra.

   É o com­por­ta­men­to huma­no, aliás, um dos gran­des elos que sus­ten­tam o desen­vol­vi­men­to do mind­set dis­rup­ti­vo. Foi o que expli­cou Greg Hicks, pro­fes­sor da Uni­ver­si­da­de Stan­ford (EUA) e autor de best-sel­lers como “Ser feliz é esco­lha sua”, duran­te sua apre­sen­ta­ção. Segun­do ele, pes­so­as ino­va­do­ras, cri­a­ti­vas e feli­zes têm algu­mas carac­te­rís­ti­cas em comum, como a inten­ção com que fazem e enxer­gam as coi­sas. “Enxer­ga­mos ape­nas 10% de um fato. O res­tan­te é a per­cep­ção que temos dele”, dis­se. A pos­tu­ra e os tipos de pen­sa­men­tos de um indi­ví­duo impac­tam dire­ta­men­te sua capa­ci­da­de de pro­du­zir algo sig­ni­fi­can­te. “As pes­so­as pros­pe­ram quan­do rea­gem e têm uma inten­ção. Uma equi­pe de víti­mas nun­ca será ino­va­do­ra”, defen­deu.

   Outra carac­te­rís­ti­ca das pes­so­as feli­zes é não abrir mão das suas pai­xões. Quan­do pen­sa­mos em ino­va­ção, isso faz mui­to sen­ti­do.

   Deem às suas equi­pes opor­tu­ni­da­de de pra­ti­car as pai­xões delas”, suge­riu Hicks. Após alguns anos de estu­dos, o espe­ci­a­lis­ta mape­ou qua­tro tipos de per­so­na­li­da­des (veja no qua­dro ao lado) que, bem dis­tri­buí­das, são impor­tan­tes para o suces­so de um time. “Na vida, nem sem­pre dá para esco­lher as cir­cuns­tân­ci­as, mas a nos­sa rea­ção e inten­ção dian­te delas sim. Nin­guém tira isso de nós”, garan­tiu o guru da feli­ci­da­de.

PRE­CI­SA­MOS FALAR SOBRE ERROS

   Se na pri­mei­ra edi­ção do Whow! a cul­tu­ra do erro já era ques­ti­o­na­da de for­ma gri­tan­te, este ano ficou cla­ro que as empre­sas pre­ci­sam virar essa pági­na o mais rapi­da­men­te pos­sí­vel. Gran­des orga­ni­za­ções com ope­ra­ção no Bra­sil, como 3M e Goo­gle, demons­tra­ram como seu dina­mis­mo está liga­do à ideia de errar, abra­çar o erro e rapi­da­men­te encon­trar uma solu­ção. E, tudo isso, sem caça às bru­xas. “O Goo­gle divi­de infor­ma­ção com os fun­ci­o­ná­ri­os todos os dias”, con­tou Mar­co Bebi­a­no, dire­tor de desen­vol­vi­men­to de agên­ci­as da com­pa­nhia no Bra­sil. “Temos uma mis­são mui­to cla­ra: os cola­bo­ra­do­res sabem onde estão indo. E eles estão se dire­ci­o­nan­do na mes­ma toa­da da empre­sa”, des­ta­cou.

   Ao obser­var o mer­ca­do bra­si­lei­ro, Bebi­a­no ana­li­sa que para imple­men­tar uma cul­tu­ra ino­va­do­ra não exis­te recei­ta pron­ta, mas algu­mas fór­mu­las, meto­do­lo­gi­as e boas prá­ti­cas podem aju­dar. “Uma vez que a empre­sa se abre e é trans­pa­ren­te, tam­bém tem que ouvir e dar voz. Nós temos vári­os pro­ces­sos inter­nos de comu­ni­ca­ção para enten­der o que não fun­ci­o­na, quais são as frus­tra­ções e os elo­gi­os dos cola­bo­ra­do­res. Ter um feed­back e uma comu­ni­ca­ção cla­ros com os fun­ci­o­ná­ri­os é essen­ci­al para ino­var”, lem­brou.

   No Bra­sil des­de a déca­da de 40, a 3M cons­truiu seu pro­ces­so de ino­va­ção pau­la­ti­na­men­te, segun­do Luiz Edu­ar­do Sera­fim, head de mar­ke­ting da mar­ca. “A cul­tu­ra do com­par­ti­lha­men­to de conhe­ci­men­to e a trans­pa­rên­cia são nos­sos dife­ren­ci­ais. Por isso, temos exper­ti­se em vári­os assun­tos”. Na com­pa­nhia, os cola­bo­ra­do­res têm 15% do seu tem­po livre para empre­en­der. “Para você ir para outras fren­tes, tem que rein­ven­tar mode­los de negó­cio. Isso é ino­va­ção”, dis­se Sera­fim. CEO da con­sul­to­ria DOM Stra­tegy Part­ners, Dani­el Dome­neghet­ti rei­te­rou que é pre­ci­so dar alguns pas­sos atrás. “Para um país ser ino­va­dor tem que haver um ecos­sis­te­ma – do alu­no, do estu­dan­te e do pro­fes­sor, pas­san­do por polí­ti­cas públi­cas até os empre­sá­ri­os”, garan­tiu. “Ino­va­ção pre­su­me con­fi­an­ça e é uma solu­ção para uma infle­xão”.

   A for­ma­ção dos indi­ví­du­os é tema pri­o­ri­tá­rio quan­do fala­mos do desen­vol­vi­men­to de uma cul­tu­ra ques­ti­o­na­do­ra. Em sua apre­sen­ta­ção, Natha­lie Bräh­ler dire­to­ra de Mudan­ças Radi­cais da Uni­ver­si­da­de de Negó­ci­os Cri­a­ti­vos de Utre­cht (Holan­da) – ver entre­vis­ta na pági­na 130 –, res­sal­tou que um dos mai­o­res desa­fi­os da aca­de­mia tem sido pre­pa­rar os pro­fis­si­o­nais do futu­ro em um cená­rio de mudan­ça cons­tan­te, em um mer­ca­do de tra­ba­lho volá­til, com fun­ções e ati­vi­da­des desa­pa­re­cen­do e sur­gin­do em um inter­va­lo de qua­tro ou cin­co anos. “Hoje, há uma per­da de pres­tí­gio aca­dê­mi­co e o cres­ci­men­to do mar­ke­ting ori­en­ta­do por dados e inte­li­gên­cia arti­fi­ci­al. Esta­mos, mui­tas vezes, pre­pa­ran­do os estu­dan­tes para o pas­sa­do, quan­do temos que entre­gá-los pre­pa­ra­dos para o mer­ca­do daqui a qua­tro anos”, dis­se.

APREN­DI­ZA­DOS DE UMA TRANS­FOR­MA­ÇÃO

Para além da filo­so­fia boni­ta, os espe­ci­a­lis­tas dei­xam cla­ro que ino­va­ção pre­ci­sa de prag­ma­tis­mo. Seu desen­vol­vi­men­to é empí­ri­co, pre­ci­sa de ten­ta­ti­va e erro. Como des­ta­cou Natha­lie, o pri­mei­ro pas­so na aná­li­se da situ­a­ção para ado­tar mudan­ças ino­va­do­ras está em iden­ti­fi­car o que está fun­ci­o­nan­do do que não está. “O que não está erra­do, não há o que con­ser­tar”. Depois, iden­ti­fi­car qual é o nível de impac­to que o erro cau­sa den­tro da orga­ni­za­ção, prin­ci­pal­men­te quan­do cria um efei­to em cadeia que pode levar à sua ‘extin­ção’. Tão impor­tan­te quan­to é enten­der de onde vem o pro­ble­ma que levou àque­la situ­a­ção. Esse é um pas­so impor­tan­te tam­bém para a tão acla­ma­da Trans­for­ma­ção Digi­tal – con­cei­to essen­ci­al para as orga­ni­za­ções garan­ti­rem sus­ten­ta­bi­li­da­de para os pró­xi­mos anos (quan­do sua ideia é apli­ca­da de for­ma real, cla­ro). “Fala­mos sobre trans­for­ma­ção digi­tal, mas temos que fazer uma refle­xão sobre isso como soci­e­da­de. Todos nós pre­ci­sa­mos mudar a nos­sa pos­tu­ra e, para isso, temos que fazer dis­so uma roti­na. Deve­mos fazer isso todos os dias”, pro­vo­cou Jac­ques Chi­cou­rel, dire­tor de solu­ções digi­tais da Aten­to, ao medi­ar o pai­nel “Trans­for­ma­ção digi­tal: todo mun­do fala, mas nin­guém faz de ver­da­de”.

   Coun­try head do Bra­sil para as áre­as de ban­king, finan­ci­al ser­vi­ces e insu­ran­ce da Tata Con­sul­tancy Ser­vi­ce, Tushar Parikh con­tou como a Índia pas­sou recen­te­men­te por esse dile­ma e, hoje, é um dos paí­ses com a mai­or quan­ti­da­de de pro­fis­si­o­nais das áre­as de tec­no­lo­gia. “É feno­me­nal o fato de todo mun­do estar no digi­tal. O con­cei­to, para mim, é como água para pei­xe. É fun­da­men­tal para a exis­tên­cia de todos e, por esse moti­vo, pre­ci­sa­mos pen­sar mui­to bem no ecos­sis­te­ma em que vive­mos”, ana­li­sou. Ao mes­mo tem­po, Lívia Bran­do, geren­te-exe­cu­ti­va de infor­ma­ção da EDP Ener­gia, acre­di­ta que há mui­ta infor­ma­ção desen­con­tra­da sobre trans­for­ma­ção digi­tal. Isso, inclu­si­ve, tem indu­zi­do a alguns erros. “Pre­ci­sa­mos dar um pas­so atrás para enten­der a empre­sa nes­se con­tex­to. A mudan­ça acon­te­ce quan­do vira­mos a cha­ve sobre a cul­tu­ra da empre­sa”, des­ta­cou.

   Mas qual é a capa­ci­da­de de uma empre­sa pro­mo­ver uma trans­for­ma­ção digi­tal? Será que as com­pa­nhi­as ado­ta­ram um dis­cur­so mas, na prá­ti­ca, ain­da incen­ti­vam ou pro­mo­vem velhas prá­ti­cas? “Essa trans­for­ma­ção é a pri­mei­ra eta­pa e pou­cos de nós foram alfa­be­ti­za­dos (ou pre­pa­ra­dos) para essa mudan­ça, espe­ci­al­men­te no mun­do dos negó­ci­os. Hoje, as com­pa­nhi­as tra­ba­lham essa ideia de manei­ra frag­men­ta­da, mas ain­da con­cen­tram os seus esfor­ços em resul­ta­dos”, com­ple­men­tou Lívia. O cami­nho é a mudan­ça de men­ta­li­da­de com foco em ten­ta­ti­vas e com a pos­si­bi­li­da­de de inci­dên­cia de erro. Desen­vol­ver a cri­a­ti­vi­da­de dos cola­bo­ra­do­res, por­tan­to, é uma deman­da urgen­te. Essa per­cep­ção tem inva­di­do diver­sas empre­sas do mer­ca­do.

   Na Liq, por exem­plo, Dan­te Minuc­ci, geren­te de auto­ma­ção e ino­va­ção da com­pa­nhia, expli­cou que o desen­vol­vi­men­to da capa­ci­da­de cri­a­ti­va é incen­ti­va­do com ações inte­gra­ti­vas. “Nós leva­mos con­teú­do e infor­ma­ção aos nos­sos fun­ci­o­ná­ri­os. São gru­pos espe­cí­fi­cos e pes­so­as espe­cí­fi­cas”, con­tou. “Seja na meto­do­lo­gia, seja no ambi­en­te de tra­ba­lho, essa é uma cul­tu­ra que está enrai­za­da na com­pa­nhia. Implan­tar essas ações pas­sa pelo empo­de­ra­men­to das pes­so­as, do esta­giá­rio até o pre­si­den­te”, com­ple­men­tou o exe­cu­ti­vo. É váli­do lem­brar que ser cri­a­ti­vo deman­da prá­ti­ca, per­se­ve­ran­ça, sele­ti­vi­da­de – e não é algo que vem de um talen­to nato ou com­pe­tên­cia sem esfor­ços. Pelo menos é o que acre­di­ta Pau­lo André Bio­ne, sócio-dire­tor aca­dê­mi­co da Mia­mi Ad Scho­ol, ins­ti­tui­ção que ensi­na pes­so­as a serem mais cri­a­ti­vas. “Eu tenho cer­te­za de que cri­a­ti­vi­da­de é um exer­cí­cio e não um talen­to”, dis­se. Em seu enten­di­men­to, ser cri­a­ti­vo e ino­va­dor depen­de, a prin­cí­pio, de um fator bási­co para con­se­guir se mexer: achar um pro­ble­ma. E encai­xar uma ideia, que pode ser exe­cu­tá­vel ou não.

OS QUA­TRO PER­FIS HUMA­NOS

POR GREG HICKS : )

1. CAS­TO­RES

São pes­so­as que ten­dem a pla­ne­jar e que­rem cla­re­za no tra­ba­lho em rela­ção às expec­ta­ti­vas do que deve ser fei­to e entre­gue. Fei­to isso, pre­ci­sam do cami­nho livre para exe­cu­tar. Gos­tam de estru­tu­ra, orga­ni­za­ção e se aten­tam a deta­lhes. Cer­ca de 35% da popu­la­ção tem essas carac­te­rís­ti­cas.

2. GOL­FI­NHOS

São brin­ca­lhões e seguem o cora­ção. Cri­a­ti­vos, pri­o­ri­zam rela­ções de con­fi­an­ça e focam as pes­so­as. O obs­tá­cu­lo deles é a cul­pa e o medo de decep­ci­o­nar. Gol­fi­nhos são uni­dos, har­mo­ni­o­sos e sabem que, uma vez que­bra­da a rela­ção de con­fi­an­ça, difi­cil­men­te ela será res­ta­be­le­ci­da. Com­põem 15% da popu­la­ção.

3. CORU­JAS

Moti­va­das e com­pe­ten­tes, gos­tam de ter uma visão geral e ampla das coi­sas. Fazem per­gun­tas e depois “vol­tam para cima da árvo­re”. Se você tiver um che­fe coru­ja, venha com o resu­mo da con­ver­sa, pois ele não terá paci­ên­cia para ouvir os deta­lhes. Coru­jas são 15% da popu­la­ção.

4. RAPO­SAS

Velo­zes e esper­tas, estão sem­pre em movi­men­to. Odei­am reu­niões demo­ra­das e estão cons­tan­te­men­te em bus­ca de solu­ções. Para elas, ação vale mais do que pla­ne­ja­men­to. Para­mé­di­cos e moto­ris­tas de ambu­lân­cia são bons exem­plos de rapo­sas. Elas repre­sen­tam 35% da popu­la­ção

Dani­el Dome­neghet­ti, da DOM Stra­tegy Part­ners, o espe­ci­a­lis­ta Greg Hicks e Simo­ne Nunes, da Tele­per­for­man­ce: um papo sobre como desen­vol­ver equi­pes ino­va­do­ras

OS QUA­TRO PER­FIS HUMA­NOS

POR GREG HICKS : )

1. CAS­TO­RES

São pes­so­as que ten­dem a pla­ne­jar e que­rem cla­re­za no tra­ba­lho em rela­ção às expec­ta­ti­vas do que deve ser fei­to e entre­gue. Fei­to isso, pre­ci­sam do cami­nho livre para exe­cu­tar. Gos­tam de estru­tu­ra, orga­ni­za­ção e se aten­tam a deta­lhes. Cer­ca de 35% da popu­la­ção tem essas carac­te­rís­ti­cas.

2. GOL­FI­NHOS

São brin­ca­lhões e seguem o cora­ção. Cri­a­ti­vos, pri­o­ri­zam rela­ções de con­fi­an­ça e focam as pes­so­as. O obs­tá­cu­lo deles é a cul­pa e o medo de decep­ci­o­nar. Gol­fi­nhos são uni­dos, har­mo­ni­o­sos e sabem que, uma vez que­bra­da a rela­ção de con­fi­an­ça, difi­cil­men­te ela será res­ta­be­le­ci­da. Com­põem 15% da popu­la­ção.

3. CORU­JAS

Moti­va­das e com­pe­ten­tes, gos­tam de ter uma visão geral e ampla das coi­sas. Fazem per­gun­tas e depois “vol­tam para cima da árvo­re”. Se você tiver um che­fe coru­ja, venha com o resu­mo da con­ver­sa, pois ele não terá paci­ên­cia para ouvir os deta­lhes. Coru­jas são 15% da popu­la­ção.

4. RAPO­SAS

Velo­zes e esper­tas, estão sem­pre em movi­men­to. Odei­am reu­niões demo­ra­das e estão cons­tan­te­men­te em bus­ca de solu­ções. Para elas, ação vale mais do que pla­ne­ja­men­to. Para­mé­di­cos e moto­ris­tas de ambu­lân­cia são bons exem­plos de rapo­sas. Elas repre­sen­tam 35% da popu­la­ção

Dani­el Dome­neghet­ti, da DOM Stra­tegy Part­ners, o espe­ci­a­lis­ta Greg Hicks e Simo­ne Nunes, da Tele­per­for­man­ce: um papo sobre como desen­vol­ver equi­pes ino­va­do­ras

MÉTO­DOS

   Cada vez mais, fica cla­ro que a cons­tru­ção de empre­sas ino­va­do­ras vem do com­par­ti­lha­men­to de expe­ri­ên­ci­as. A diver­si­da­de de conhe­ci­men­tos e a par­ti­ci­pa­ção de áre­as dis­tin­tas den­tro de um pro­je­to con­ver­gem para que haja uma apro­va­ção mai­or, como lem­bra o vice-pre­si­den­te de desen­vol­vi­men­to de negó­ci­os da Mas­ter­card, Pau­lo Fros­sard. Essa é uma meto­do­lo­gia que a pró­pria com­pa­nhia tem ado­ta­do em sua cons­tan­te bus­ca pelo desen­vol­vi­men­to de tec­no­lo­gi­as ágeis e aces­sí­veis de paga­men­to. “Nos últi­mos meses, mais de 60% dos fun­ci­o­ná­ri­os con­tra­ta­dos pela Mas­ter­card não vie­ram do mer­ca­do finan­cei­ro. Isso está tra­zen­do uma diver­si­da­de de conhe­ci­men­to essen­ci­al para a ino­va­ção”, con­tou. Esse tipo de movi­men­to é bas­tan­te posi­ti­vo para cri­ar uma ener­gia dife­ren­ci­a­da den­tro da orga­ni­za­ção, até por­que, como bem expli­cou o dina­marquês Cars­ten Sned­ker, CEO da Esco­la Bri­tâ­ni­ca de Artes Cri­a­ti­vas (EBAC), pes­so­as cri­a­ti­vas se comu­ni­cam com outras pes­so­as cri­a­ti­vas. “Um dos fun­da­men­tos para ocor­rer a eco­no­mia cri­a­ti­va é fomen­tar hubs de comu­ni­ca­ção entre os ato­res”, dis­se. E isso vale den­tro das com­pa­nhi­as tam­bém.

   Quan­do uma orga­ni­za­ção pro­cu­ra incen­ti­var o dife­ren­te den­tro de sua estru­tu­ra, encon­tra for­mas de lidar com fato­res limi­ta­do­res da ino­va­ção, como o exces­so de buro­cra­cia e a fal­ta de trans­pa­rên­cia. “As coi­sas não pre­ci­sam ser sem­pre do jei­to que são”, defen­deu Jac­ques Meir, dire­tor-exe­cu­ti­vo de Conhe­ci­men­to do Gru­po Padrão, duran­te o fes­ti­val. É neces­sá­rio que as empre­sas ava­li­em a rele­vân­cia de indi­ca­do­res, por exem­plo. “Será que não esta­mos buro­cra­ti­zan­do nos­so tra­ba­lho por meio de núme­ros?”, ques­ti­o­nou o exe­cu­ti­vo. Des­sa for­ma, Jac­ques Meir lem­brou que é pre­ci­so sepa­rar ape­nas o que é real­men­te sig­ni­fi­ca­ti­vo no dia a dia. Essa visão, cla­ro, é desa­fi­a­do­ra. Mui­tas empre­sas não conhe­cem seus pró­pri­os pro­ble­mas – e mes­mo assim espe­ram solu­ções. É nes­se momen­to que a tec­no­lo­gia pode ser uma ali­a­da. Segun­do o CEO da Neob­po, Mar­co Lupi, com a fer­ra­men­ta cer­ta, uma empre­sa con­se­gue oti­mi­zar um pro­ces­so para que ele seja fei­to de for­ma até 25% mais rápi­da. “A gen­te mon­tou uma pla­ta­for­ma de oti­mi­za­ção de work­flow. Quan­do o cli­en­te rece­be esse dado, ele encon­tra opor­tu­ni­da­de de eli­mi­nar um pro­ces­so buro­crá­ti­co”, con­tou.

   De fato, o cená­rio é deli­ca­do. Prin­ci­pal­men­te por­que vive­mos na cul­tu­ra dos resul­ta­dos. Um exem­plo é o fute­bol bra­si­lei­ro, no qual uma das mai­o­res quei­xas dos trei­na­do­res é a fal­ta de paci­ên­cia dos diri­gen­tes. Bas­ta uma sequên­cia de der­ro­tas para que o téc­ni­co seja demi­ti­do, dife­ren­te­men­te da cul­tu­ra euro­peia, na qual Sir Alex Fer­gu­son diri­giu o Man­ches­ter Uni­ted por 27 anos. Essa cul­tu­ra dos resul­ta­dos pode atra­pa­lhar a ino­va­ção nas empre­sas. A solu­ção da Co-Viva para isso é inves­tir nas pes­so­as. Sua inten­ção não é resol­ver um pro­ble­ma para os cli­en­tes, e sim resol­ver um pro­ble­ma com os cli­en­tes. Cla­ra Bian­chi­ni, enge­nhei­ra de ima­gi­na­ção da con­sul­to­ria, expli­ca que exis­te uma dife­ren­ça subs­tan­ci­al entre as duas ações. “Mui­tos dos nos­sos cli­en­tes tive­ram cres­ci­men­to por­que as pes­so­as estão tra­ba­lhan­do de uma for­ma dife­ren­te”, afir­mou. Fabi­a­na Zua­non, dire­to­ra exe­cu­ti­va Comer­ci­al, Ino­va­ção e Novos Negó­ci­os do Gru­po Padrão, lem­brou, ain­da, que a cul­tu­ra do resul­ta­do é mais cru­el com empre­sas meno­res. “Quan­do nós fala­mos de médio e peque­no por­tes, o ris­co deve ser medi­do de outra for­ma”, expli­cou. Mes­mo assim, dá para fazer dife­ren­te. “Na ino­va­ção, a gen­te tem que errar. O erro tem que ser per­mi­ti­do em algu­mas eta­pas, não em todas”, com­ple­men­tou Ale­xan­dre Rober­to Sil­va, geren­te de design e redes de ino­va­ção do Gru­po Boti­cá­rio.

Natha­lie Bräh­ler, da Cre­a­ti­ve Busi­ness Uni­ver­sity

Cas­sio Aze­ve­do, do Robby­son, duran­te Visi­ta Cri­a­ti­va

Par­ti­ci­pan­tes do Whow! pude­ram conhe­cer a Oxi­gê­nio, ace­le­ra­do­ra da Por­to Segu­ro

Solu­ções de mídia out of home: assun­to foi dis­cu­ti­do por espe­ci­a­lis­tas da In Loco, Adtrack­me­dia e LG

Jac­ques Chi­cou­rel, da Aten­to, Tushar Parikh, da TCS, e Livia Bran­do, da EDP

Expe­ri­ên­cia desen­vol­vi­da pela Aten­to Digi­tal com Inter­net das Coi­sas, duran­te o Whow!

Visi­ta Cri­a­ti­va rea­li­za­da na expo­si­ção O Mun­do do Per­fu­me, uma ini­ci­a­ti­va do Ins­ti­tu­to Gru­po Boti­cá­rio

Natha­lie Bräh­ler, da Cre­a­ti­ve Busi­ness Uni­ver­sity

Cas­sio Aze­ve­do, do Robby­son, duran­te Visi­ta Cri­a­ti­va

Par­ti­ci­pan­tes do Whow! pude­ram conhe­cer a Oxi­gê­nio, ace­le­ra­do­ra da Por­to Segu­ro

Solu­ções de mídia out of home: assun­to foi dis­cu­ti­do por espe­ci­a­lis­tas da In Loco, Adtrack­me­dia e LG

Jac­ques Chi­cou­rel, da Aten­to, Tushar Parikh, da TCS, e Livia Bran­do, da EDP

Expe­ri­ên­cia desen­vol­vi­da pela Aten­to Digi­tal com Inter­net das Coi­sas, duran­te o Whow!

Visi­ta Cri­a­ti­va rea­li­za­da na expo­si­ção O Mun­do do Per­fu­me, uma ini­ci­a­ti­va do Ins­ti­tu­to Gru­po Boti­cá­rio

As Visi­tas Cri­a­ti­vas são uma opor­tu­ni­da­de úni­ca para ver, ouvir, na prá­ti­ca, como as empre­sas mais ino­va­do­ras do mer­ca­do agem. Duran­te o Whow!, os par­ti­ci­pan­tes tive­ram algu­mas lições:

1- A cul­tu­ra ino­va­do­ra pre­ci­sa ser com­par­ti­lha­da com todos os mem­bros da empre­sa. As orga­ni­za­ções abor­dam de manei­ra recor­ren­te como a comu­ni­ca­ção inter­na é impor­tan­te, bem com o enga­ja­men­to das equi­pes para que a ino­va­ção não fique ape­nas na teo­ria e che­gue à prá­ti­ca.

2- Não exis­te hie­rar­quia em uma cul­tu­ra de ino­va­ção – se hou­ver qual­quer divi­são entre lide­ran­ça e ope­ra­ção, esse gap vai inter­rom­per o movi­men­to cri­a­ti­vo em algum momen­to.

3- Meto­do­lo­gi­as cri­a­ti­vas são gran­des fer­ra­men­tas para enga­jar os times e esti­mu­lar a cri­a­ti­vi­da­de – pode ser des­de design thin­king até sim­ples­men­te a for­ma­ção de um squad mul­ti­dis­ci­pli­nar que dis­cu­te solu­ções e pro­ble­mas.

4- Mais do que um dis­cur­so, é o exem­plo da empre­sa que faz os cola­bo­ra­do­res abra­ça­rem a dis­rup­ção. Isso exi­ge trans­pa­rên­cia e esfor­ço.

5- O diá­lo­go aber­to entre todas as par­tes, que não jul­ga erros ou dúvi­das, é insubs­ti­tuí­vel den­tro de uma orga­ni­za­ção sus­ten­tá­vel.

UM MUN­DO DE DADOS

   Duran­te o Whow!, outra per­cep­ção foi bas­tan­te deba­ti­da: a neces­si­da­de de “fazer direi­to” – ou mes­mo ultra­pas­sar os limi­tes já exis­ten­tes – quan­do o assun­to gira em tor­no de con­cei­tos que já são deba­ti­dos há vári­os anos. O uso inte­li­gen­te de dados entra nes­se aspec­to. O tem­po e as ino­va­ções trou­xe­ram negó­ci­os que desa­fi­a­ram a seg­men­ta­ção pura e sim­ples do mer­ca­do – como Uber, Ama­zon e Net­flix. O gran­de negó­cio des­sas empre­sas, na ver­da­de, é a cole­ta de infor­ma­ções. Foi esta ação que per­mi­tiu melho­ri­as asser­ti­vas, dan­do a tais orga­ni­za­ções uma atu­a­ção dire­ci­o­na­da para o que real­men­te é espe­ra­do. Duran­te uma Visi­ta Cri­a­ti­va rea­li­za­da duran­te o fes­ti­val, os par­ti­ci­pan­tes pude­ram conhe­cer mais de per­to a his­tó­ria do Robby­son – e como a cul­tu­ra data sci­en­ce influ­en­ci­ou sua cri­a­ção. A fer­ra­men­ta de ges­tão que per­mi­te, por meio da gami­fi­ca­ção, a cola­bo­ra­do­res, ges­to­res e até mes­mo ao Board da AeC terem aces­so a deta­lhes de cada ope­ra­ção de aten­di­men­to e desem­pe­nho. “Ampli­a­mos a visão e a comu­ni­ca­ção do ges­tor expo­nen­ci­al­men­te, aju­dan­do a melho­rar os resul­ta­dos da empre­sa”, des­ta­cou Cas­sio Aze­ve­do, cofun­da­dor e sócio da AeC, duran­te a expe­ri­ên­cia. Hoje, um gran­de man­tra da empre­sa é “tudo que pode ser medi­do pode ser melho­ra­do”.

   Para Ricar­do San­ta­na, líder em data e analy­tics e mem­bro do comi­tê de ino­va­ção da KPMG, algu­mas per­gun­tas são essen­ci­ais quan­do pen­sa­mos em dados digi­tais: “O que faze­mos com esses dados? Por que o uso de smart analy­tics é tão essen­ci­al? Quem está cole­tan­do esses dados? Quem veri­fi­ca a qua­li­da­de des­sas infor­ma­ções? As empre­sas estão ado­tan­do estra­té­gi­as de lon­go pra­zo den­tro do mun­do digi­tal?”, pro­vo­cou. “E mais: a empre­sa pos­sui uma polí­ti­ca de pri­va­ci­da­de de dados?”. Nes­se sen­ti­do, André Gen­ti­li, dire­tor de tec­no­lo­gia da Flex Rela­ci­o­na­men­tos Inte­li­gen­tes, expli­cou que o rela­ci­o­na­men­to com o cli­en­te hoje pas­sa por um gran­de desa­fio. É pre­ci­so man­ter o con­ta­to cons­tan­te com o con­su­mi­dor, evi­tan­do assim des­gas­te por meio de per­gun­tas repe­ti­ti­vas e, cla­ro, ofe­re­cen­do um pro­du­to ou ser­vi­ço mui­tas vezes sem que o cli­en­te faça o seu pedi­do. “É fácil para o dono da pada­ria. O cli­en­te entra na loja e logo pede: ‘me dá o pão­zi­nho de sem­pre’. Ele enten­de o pedi­do e entre­ga aqui­lo que o con­su­mi­dor não dis­se. As novas tec­no­lo­gi­as tor­na­ram esse tipo de rela­ci­o­na­men­to mais fácil para empre­sas com uma gran­de quan­ti­da­de de cli­en­tes. O big data per­mi­te arma­ze­nar con­tex­to, per­fil, entre outras infor­ma­ções”, dis­se.

   Em meio a esse tur­bi­lhão de infor­ma­ções digi­tais, Gen­ti­li afir­ma que as recen­tes pre­mis­sas sobre o con­su­mi­dor em tem­po digi­tal tam­bém pas­sam por uma revi­são de com­por­ta­men­to. Dizi­am, por exem­plo, que o jovem pre­fe­ria o autos­ser­vi­ço. Por outro lado, o mais velho pre­fe­re o aten­di­men­to huma­ni­za­do. Hoje, no entan­to, esses cená­ri­os não são con­si­de­ra­dos tão ver­da­dei­ros assim. Na ver­da­de, os con­su­mi­do­res de dife­ren­tes ida­des ado­ta­ram um com­por­ta­men­to mui­to pare­ci­do, inclu­si­ve os mais jovens e os mais velhos. “Lem­bro-me de um comer­ci­al de um ban­co que exi­biu senho­ras usan­do o smartpho­ne. Isso está ocor­ren­do com todo mun­do”, dis­se Gen­ti­li.

   Para Gui­lher­me Almei­da, dire­tor de Mar­ke­ting da Mutant, esse pro­ces­so bene­fi­cia mui­to tan­to o cli­en­te quan­to a empre­sa. “Quan­do são ofe­re­ci­das jor­na­das agra­dá­veis e expe­ri­ên­ci­as de qua­li­da­de, o cli­en­te fica mais satis­fei­to e a empre­sa ganha com isso”, expli­cou. Tudo está conec­ta­do. E esse elo abre novas pos­si­bi­li­da­des de enga­ja­men­to. A comu­ni­ca­ção mudou – e o mobi­le alte­rou toda a ordem con­ven­ci­o­nal. No entan­to, as empre­sas ain­da pre­ci­sam apro­vei­tar mais esse poten­ci­al para enga­jar os con­su­mi­do­res tam­bém na loja. “As empre­sas deve­ri­am enxer­gar como usar o fin­ger­print das pes­so­as no mun­do físi­co”, defen­deu Adri­an Fer­gu­son, head of mar­ket and busi­ness deve­lop­ment da In Loco Media, empre­sa espe­ci­a­li­za­da em geo­lo­ca­li­za­ção. Não é pos­sí­vel iden­ti­fi­car, ain­da, quan­do o con­su­mi­dor toma a deci­são da com­pra. Porém, os dados ampli­fi­cam o enga­ja­men­to e poten­ci­a­li­zam as estra­té­gi­as das mar­cas.

DILE­MAS

   O mar­ke­ting, aliás, é mais uma área das empre­sas que pas­sa por inten­sos ques­ti­o­na­men­tos. É bas­tan­te tra­ba­lho­so ima­gi­nar o seu novo papel nos negó­ci­os. Para Char­les Beck Vara­ni, asso­ci­a­do da E‑Consulting, é neces­sá­rio pen­sar o tema sob três gran­des visões. Pri­mei­ro, pen­san­do o que é o novo mar­ke­ting, a que ele se pro­põe e o que muda com rela­ção ao que se fazia ante­ri­or­men­te. Depois, enten­der como a ino­va­ção con­tri­bui e traz fer­ra­men­tas para ele. Além de, cla­ro, a ques­tão do finan­ci­a­men­to. “Ino­va­ção pres­su­põe uma séria de prá­ti­cas e tem uma série de con­tri­bui­ções para esse novo mar­ke­ting que está com­ple­ta­men­te vol­ta­do à ques­tão expe­ri­en­ci­al”, refle­tiu. Nes­se con­tex­to, é pre­ci­so enten­der que a ino­va­ção pre­ci­sa ser enca­ra­da de for­ma ampla, pen­san­do em pro­du­to, em expe­ri­ên­cia, em canais dife­ren­ci­a­dos – via­bi­li­za­dos prin­ci­pal­men­te por con­ta da pro­cu­ra dos cli­en­tes, além da ques­tão de pro­mo­ção e comu­ni­ca­ção.

   Empre­sas digi­tais já enten­de­ram melhor essa men­sa­gem. O Cabify é uma empre­sa que está inse­ri­da em um setor que pra­ti­ca­men­te assis­tiu à sua pri­mei­ra Copa do Mun­do, como lem­bra Leo­nar­do Mar­tins, head de mar­ke­ting da mar­ca. É um mer­ca­do de tec­no­lo­gia, mas aci­ma de tudo de ser­vi­ço. “Exis­te uma ten­dên­cia à com­mo­di­ti­za­ção, mas, a par­tir do momen­to em que come­ça a ter um posi­ci­o­na­men­to for­te, de ser­vi­ço dife­ren­ci­a­do, sai do mer­ca­do de pre­ço e entre­ga algo com qua­li­da­de e segu­ran­ça efe­ti­va”, ana­li­sa. Para isso, é pre­ci­so saber como enten­der o per­fil do con­su­mi­dor de fato, como enten­der o que é rele­van­te para ele. E isso pre­ci­sa deli­ne­ar a estra­té­gia da empre­sa, para que esta seja vis­ta como dife­ren­ci­a­da, entre­gan­do expe­ri­ên­cia de fato. “Esta­mos acos­tu­ma­dos com o dis­cur­so de expe­ri­ên­cia, de entre­gar expe­ri­ên­cia mas, quan­do vemos o dia a dia de fato, conhe­ce­mos o desa­fio, não é fácil”, lem­bra. “A ino­va­ção que a gen­te vive é aque­la que pen­sa em como entre­gar peque­nas solu­ções den­tro da com­pa­nhia para entre­gar o que o con­su­mi­dor espe­ra”. Mui­tas vezes, a ino­va­ção está nos ata­lhos que a equi­pe faz ou na faci­li­ta­ção de pro­ces­sos estru­tu­rais. O Cabify, assim com mui­tas empre­sas, está num mer­ca­do em que não dá para espe­rar dois anos para lan­çar algo; pre­ci­sa cri­ar uma ver­são tes­te e entre­gar, desen­vol­ven­do o seu pro­du­to para depois dife­ren­ci­ar.

   Para Flá­via Ver­gi­nel­li, dire­to­ra de pro­du­tos e ino­va­ção do Goo­gle, o pro­fis­si­o­nal do mar­ke­ting é aque­le que, hoje, tem a mai­or faci­li­da­de de ser o agen­te de digi­ta­li­za­ção da com­pa­nhia. Porém, isso depen­de mui­to da sua capa­ci­da­de de apren­der. “No Goo­gle, eu não sei quan­tos pro­du­tos eu tomo con­ta por­que tem vári­as coi­sas acon­te­cen­do ao mes­mo tem­po”, brin­cou. “Nós pre­ci­sa­mos ter a capa­ci­da­de de apren­der todos os dias”. Aque­le velho qua­dro em que o pro­fis­si­o­nal de mar­ke­ting saía da facul­da­de, entra­va em um tra­ba­lho e então entra­va numa zona de con­for­to não vai exis­tir mais. “O bara­te­a­men­to da tec­no­lo­gia vai fazer com que ela tenha esca­la. Anti­ga­men­te, o pre­ço do inves­ti­men­to era bar­rei­ra de entra­da; não é mais. Hoje em dia é pos­sí­vel apren­der qual­quer coi­sa, bas­ta ter dis­ci­pli­na e capa­ci­da­de de apren­di­za­do”, garan­te. Se os pro­fis­si­o­nais não apren­de­rem e se apri­mo­ra­rem em novas coi­sas todos os dias, serão facil­men­te subs­ti­tuí­veis. “As empre­sas estão mudan­do com a tec­no­lo­gia a manei­ra como as pes­so­as se rela­ci­o­nam com o con­su­mo”, dis­se Flá­via. A sua gran­de men­sa­gem para todas as pes­so­as é: sejam esse agen­te trans­for­ma­dor. “Se você não for, alguém vai ser”, com­ple­ta.

   Ino­var em um ambi­en­te em que todos os pro­fis­si­o­nais nutrem esse mind­set é posi­ti­vo – e pro­du­ti­vo. “Quan­do você enxer­ga nos seus ges­to­res e cole­gas pes­so­as com quem pode con­tar, den­tro de um ambi­en­te amis­to­so, do qual sin­ta orgu­lho, você con­se­gue for­mar um time enga­ja­do. E o suces­so só é pos­sí­vel atra­vés de pes­so­as enga­ja­das”, des­ta­cou Simo­ne Nunes, dire­to­ra de capi­tal huma­no da Tele­per­for­man­ce, duran­te o fes­ti­val. Ges­to­ra da car­rei­ra de 19 mil cola­bo­ra­do­res, a exe­cu­ti­va tem pro­pri­e­da­de no que se refe­re à ges­tão de pes­so­as. E garan­te: o ambi­en­te, a cul­tu­ra ino­va­do­ra e os resul­ta­dos andam todos de mãos dadas.

SEMEN­TI­NHAS

   Um ambi­en­te pro­du­ti­vo e aber­to para o desen­vol­vi­men­to de uma cul­tu­ra de ino­va­ção geral­men­te está liga­do a carac­te­rís­ti­cas empre­en­de­do­ras – de com­par­ti­lha­men­to, de ten­ta­ti­vas rápi­das e de ques­ti­o­na­men­tos. Como lem­brou Feli­pe Chi­bás Ortiz, pro­fes­sor da Esco­la de Comu­ni­ca­ção e Artes (ECA) da USP, este é um bom pon­to de par­ti­da. A sede do Face­bo­ok, na Cali­fór­nia, por exem­plo, foi dese­nha­da como uma edi­fi­ca­ção hori­zon­tal, espa­lha­da pelo ter­re­no. Já nos escri­tó­ri­os da Apple e do Goo­gle, os espa­ços são aber­tos, com ele­men­tos lúdi­cos, áre­as de lazer e de ócio. “Tra­ta-se do design e do ambi­en­te suge­rin­do novas idei­as, novos mind­sets, novos olha­res para o mun­do ao redor”, ava­lia Chi­bás. Essa ambi­en­ta­ção tam­bém se dá com a eli­mi­na­ção de dress code, da exces­si­va for­ma­li­da­de e da rigi­dez nos horá­ri­os. “O tra­ba­lho de uma fin­te­ch, por exem­plo, pode resul­tar num aten­di­men­to melhor do que nas gran­des ins­ti­tui­ções mais tra­di­ci­o­nais”.

   As star­tups ensi­nam mui­to às gran­des empre­sas. Diver­sos players já abri­ram suas por­tas para essa con­vi­vên­cia. Este inte­res­se fez a Por­to Segu­ro cri­ar a sua pró­pria ace­le­ra­do­ra, por exem­plo: a Oxi­gê­nio. O local tam­bém abriu suas por­tas para os par­ti­ci­pan­tes do Whow!. Atu­al­men­te, a ace­le­ra­do­ra man­tém dois pro­gra­mas: um para star­tups em está­gio ini­ci­al, cha­ma­do Igni­ção, e outro que ganhou o nome de Tra­ção, para star­tups que já estão em anda­men­to e têm recei­ta de, no míni­mo, R$ 50 mil. Em seu ter­cei­ro ano, 29 star­tups já foram ace­le­ra­das de um total de 5.538 ins­cri­tas. E isso é só o come­ço, como con­tou Mau­rí­cio Mar­ti­nez, geren­te de pes­qui­sa e desen­vol­vi­men­to da Por­to Segu­ro. “Que­re­mos mais pro­je­tos e não neces­sa­ri­a­men­te uma empre­sa que será uni­cór­nio, por­que o obje­ti­vo mai­or é melho­rar a expe­ri­ên­cia dos nos­sos cli­en­tes”, con­tou.

   Ao obser­var­mos todas as prá­ti­cas ado­ta­das pelas empre­sas, em sua mai­o­ria, elas pas­sam pela valo­ri­za­ção do ser huma­no. Fora isso, incen­ti­vam o com­par­ti­lha­men­to de infor­ma­ções e pre­zam pelo conhe­ci­men­to de todas as for­mas. Essa é, aliás, uma das mudan­ças para o mind­set cor­po­ra­ti­vo que a futu­ris­ta Dani­e­la Klai­man, fun­da­do­ra da Unlock the Futu­re, enxer­ga para a nos­sa soci­e­da­de. Pas­sa­re­mos, segun­do ela, por um pro­ces­so que vai dar lugar ao cole­ti­vo em detri­men­to do indi­vi­du­al. Isso impli­ca dei­xar de guar­dar uma ideia boa para si e com­par­ti­lhá-la para que outras pes­so­as pos­sam cola­bo­rar e melho­rar a pro­pos­ta ini­ci­al. Nes­sa filo­so­fia, não impor­ta quem teve a ideia e sim se ela deu cer­to. A futu­ris­ta clas­si­fi­ca figu­ras como Elon Musk (Tes­la) e Mark Zuc­ker­berg (Face­bo­ok) como “líde­res anti­gos”. É inte­res­san­te per­ce­ber que as idei­as da futu­ris­ta vão ao encon­tro das macro­ten­dên­ci­as apon­ta­das pela WGSN para 2019.

   Uma delas é defi­ni­da como “Human Natu­re – a impor­tân­cia de seguir o ins­tin­to”. “Come­ça­mos a olhar para esses ins­tin­tos, a nos conec­tar com os ani­mais para pen­sar em outras for­mas de nos sen­tir­mos bem. Vol­ta­mos a acre­di­tar na nos­sa intui­ção”, dis­se Julia Curan, con­sul­to­ra da WGSN. Alguns estu­dos, por exem­plo, indi­cam que as vís­ce­ras têm mais impac­to na nos­sa saú­de do que o nos­so DNA. E uma das pon­de­ra­ções fei­tas pela espe­ci­a­lis­ta é que o “ins­tin­to vis­ce­ral” vai recu­pe­rar sua impor­tân­cia no mun­do de negó­ci­os. Julia apon­tou um estu­do da Cam­brid­ge Uni­ver­sity com 18 gran­des empre­sas o qual con­cluiu que os nego­ci­an­tes aten­tos às sen­si­bi­li­da­des e aos sinais do cor­po têm mais suces­so do que as pes­so­as que não dão impor­tân­cia a isso. Tudo, enfim, cul­mi­na na impor­tân­cia do ser huma­no. Somos nós os gran­des poten­ci­a­li­za­do­res da ino­va­ção.

VEN­CE­DO­RES DO PRÊ­MIO WHO­WL!

   O Whow! Fes­ti­val de Ino­va­ção reco­nhe­ceu, pela pri­mei­ra vez, as empre­sas que vêm assu­min­do o pro­ta­go­nis­mo na gera­ção de pro­du­tos, ser­vi­ços e idei­as ino­va­do­ras. O prê­mio é fru­to de um estu­do desen­vol­vi­do pelo Cen­tro de Inte­li­gên­cia Padrão (CIP) com o apoio da Dom Stra­tegy Part­ners e da Sti­lin­gue. “Pre­ci­sa­mos fazer ino­va­ções sis­tê­mi­cas que ino­vem o dia a dia das empre­sas, dos cli­en­tes e da soci­e­da­de”, des­ta­cou Rober­to Meir, CEO do Gru­po Padrão.

   O pro­ces­so que deu vida ao estu­do foi divi­di­do em duas eta­pas: a pri­mei­ra delas, um levan­ta­men­to por meio da pla­ta­for­ma Sti­lin­gue de empre­sas que tenham sido asso­ci­a­das a ino­va­ções em notí­ci­as, redes soci­ais, blogs, fóruns. Foram cap­tu­ra­dos dados de 1.925 empre­sas. “Essa esco­lha pos­si­bi­li­tou que a pes­qui­sa fos­se ini­ci­a­da sem nenhum tipo de viés”, diz Rodri­go Hel­cer, CEO da Sti­lin­gue.

   Dire­tor-exe­cu­ti­vo de conhe­ci­men­to do Gru­po Padrão, Jac­ques Meir refor­ça como essa carac­te­rís­ti­ca é impor­tan­te. “Foi uma opor­tu­ni­da­de para real­men­te nos debru­çar­mos e enten­der­mos quem faz ino­va­ção no Bra­sil”, des­ta­ca. Após um fil­tro apli­ca­do pelo CIP, foi defi­ni­da uma shor­tlist com 246 empre­sas divi­di­das em 37 seg­men­tos.

   Na segun­da eta­pa, gran­des pro­fis­si­o­nais do mer­ca­do bra­si­lei­ro ava­li­a­ram a capa­ci­da­de ino­va­do­ra de cada empre­sa. Para con­cluir o estu­do, foi apli­ca­do um algo­rit­mo que men­su­rou o índi­ce de ino­va­ção de cada uma delas, geran­do a lis­ta de ven­ce­do­ras em cada uma das 37 cate­go­ri­as, além da empre­sa Whow! 2018, prê­mio este ano con­ce­di­do à Ama­zon.

Tec­ni­sa, Mas­ter­card, Labo­ra­tó­rio de Cri­a­ti­vi­da­de, EBAC e Echos: um deba­te sobre os méto­dos da ino­va­ção

Sti­lin­gue, Por­tal Minha Vida, KPMG e Flex: um deba­te sobre o uso real de dados den­tro das empre­sas

Dan­te Minuc­ci, da Liq, par­ti­ci­pou do pai­nel “A sua empre­sa sofre do com­ple­xo de rejei­ção — ini­bi­do­res cor­po­ra­ti­vos da ino­va­ção”

Visi­ta Cri­a­ti­va rea­li­za­da em espa­ço da Flex, na Zona Les­te de São Pau­lo

Tec­ni­sa, Mas­ter­card, Labo­ra­tó­rio de Cri­a­ti­vi­da­de, EBAC e Echos: um deba­te sobre os méto­dos da ino­va­ção

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Dan­te Minuc­ci, da Liq, par­ti­ci­pou do pai­nel “A sua empre­sa sofre do com­ple­xo de rejei­ção — ini­bi­do­res cor­po­ra­ti­vos da ino­va­ção”

Visi­ta Cri­a­ti­va rea­li­za­da em espa­ço da Flex, na Zona Les­te de São Pau­lo

PRÊ­MIO WHOW! MULHE­RES INO­VA­DO­RAS!

   Ana­li­san­do a cul­tu­ra da ino­va­ção por outra pers­pec­ti­va, den­tro da ini­ci­a­ti­va e da pla­ta­for­ma Whow!, o CIP desen­vol­veu o Prê­mio Whow! Mulhe­res Ino­va­do­ras 2018. Num movi­men­to iné­di­to em nos­so País, a pre­mi­a­ção reco­nhe­ce as mulhe­res com os cases de ino­va­ção mais rele­van­tes no mer­ca­do naci­o­nal. Para che­gar ao resul­ta­do final, uma “comis­são de men­tes bri­lhan­tes” ava­li­ou os cases ins­cri­tos a par­tir dos seguin­tes cri­té­ri­os: rele­vân­cia e efi­cá­cia da ino­va­ção, poder de trans­for­ma­ção e ins­pi­ra­ção. Para con­cluir o estu­do, foi apli­ca­do um algo­rit­mo que men­su­rou o índi­ce de ino­va­ção de cada case, geran­do a lis­ta de ven­ce­do­ras do prê­mio Whow! Mulhe­res Ino­va­do­ras 2018. Conhe­ças as ven­ce­do­ras:

 

Fabío­la Paes, da Neo­mo­de: ven­ce­do­ra na cate­go­ria Empre­en­de­do­ris­mo do Prê­mio Whow! Mulhe­res Ino­va­do­ras

 

FABÍO­LA PAES, COFUN­DA­DO­RA DA NEO­MO­DEEMPRE­EN­DE­DO­RIS­MO
   Star­tups fun­da­das por mulhe­res rece­bem menos inves­ti­men­to do que as cri­a­das por homens. Ao ana­li­sar 350 empre­sas que foram ace­le­ra­das em pro­gra­mas do Mass Chal­len­ge, o BCG obser­vou que as com­pa­nhi­as com fun­da­do­ras rece­be­ram, em média, US$ 935 mil em inves­ti­men­tos. Enquan­to isso, as fun­da­das por homens rece­be­ram US$ 2,1 milhões. Ape­sar dos desa­fi­os, a situ­a­ção tem melho­ra­do com a aju­da de empre­sas como a Neo­mo­de, que usa tec­no­lo­gia para conec­tar canais físi­cos e digi­tais do vare­jo. Fabío­la Paes era exe­cu­ti­va de uma gran­de vare­jis­ta e após seu mes­tra­do fez um con­cur­so em São Pau­lo, rea­li­za­do pela L’Oréal – o impul­so para mon­tar sua star­tup. “Esta­mos há dois anos no mer­ca­do aju­dan­do o vare­jo a ser mais inte­gra­do e omni­chan­nel”, des­ta­ca Fabío­la Paes, cofun­da­do­ra da Neo­mo­de.

 

Joa­na D’Arc, do Cen­tro Pau­la Sou­za, foi ven­ce­do­ra na cate­go­ria Ciên­cia e Tec­no­lo­gia

 

JOA­NA D’ARC, PRO­FES­SO­RA E PES­QUI­SA­DO­RA DO CEN­TRO PAU­LA SOU­ZACIÊN­CIA E TEC­NO­LO­GIA
   Por ano, cer­ca de 1 milhão de pes­so­as sofre quei­ma­du­ras no Bra­sil. Des­se total, 10% bus­cam aten­di­men­to hos­pi­ta­lar e 2.500 paci­en­tes aca­bam mor­ren­do. A cri­a­ção em labo­ra­tó­ri­os de subs­ti­tu­tos de pele para uso em enxer­tos, trans­plan­tes e tes­tes far­ma­co­ló­gi­cos tem sido um impor­tan­te foco de pes­qui­sa nos últi­mos 30 anos. Infe­liz­men­te, até o momen­to, os méto­dos para cul­tu­ra de teci­dos como os usa­dos em trans­plan­tes de pele são mui­to caros. Nes­te pro­je­to con­du­zi­do por Joa­na D’Arc, pro­fes­so­ra e pes­qui­sa­do­ra do Cen­tro Pau­la Sou­za, foram desen­vol­vi­das téc­ni­cas que trans­for­mam teci­dos suí­nos em mate­ri­ais com­pa­tí­veis com o orga­nis­mo huma­no, a bai­xos cus­tos. “Inves­tir em edu­ca­ção cien­tí­fi­ca é a peça-cha­ve para a cons­tru­ção de uma soci­e­da­de demo­crá­ti­ca, eco­no­mi­ca­men­te pro­du­ti­va, mais huma­na e sus­ten­tá­vel”, des­ta­ca. A cien­tis­ta levou o clás­si­co méto­do da ini­ci­a­ção cien­tí­fi­ca, carac­te­rís­ti­co das uni­ver­si­da­des, para o ensi­no téc­ni­co, via­bi­li­zan­do o aces­so de jovens caren­tes. “Eu tra­ba­lho com alu­nos envol­vi­dos no trá­fi­co e na pros­ti­tui­ção, de 14 a 20 anos. Con­se­gui­mos trans­for­mar a vida des­ses alu­nos; eles saem des­sa vida. Com a bol­sa de ini­ci­a­ção, eles enxer­gam um cami­nho lá na fren­te”, con­ta.

 

Na cate­go­ria Lide­ran­ça, a ven­de­co­ra foi Dani Jun­co, da B2Mamy

 

DANI JUN­CO, CEO DA B2MAMYLIDE­RAN­ÇA
   Com a pro­pos­ta de conec­tar mães empre­en­de­do­ras ao ecos­sis­te­ma de ino­va­ção e tec­no­lo­gia, a B2Mamy cons­truiu uma rede de mais de 1.750 mulhe­res que bus­cam equi­li­brar o suces­so pro­fis­si­o­nal com a par­ti­ci­pa­ção ati­va na cri­a­ção dos filhos. Ao todo, 50 empre­en­de­do­ras par­ti­ci­pa­ram de um pro­gra­ma de ace­le­ra­ção, e suas star­tups fatu­ra­ram R$ 800 mil, em ape­nas oito meses de ope­ra­ção. Dani Jun­co, CEO da B2Mamy, con­ta que a vida cami­nha­va tran­qui­la­men­te até o momen­to em que se viu mãe. “Eu era Dani Jun­co e hoje sou a Dani Jun­co, mãe do Lucas”, ana­li­sa. “Ele ter vin­do para minha bar­ri­ga me pediu pro­pó­si­to, me pediu para empre­en­der dei­xan­do algo para o mun­do”. Quan­do ini­ci­ou sua emprei­ta­da, encon­trou com 80 mulhe­res que esta­vam na mes­ma situ­a­ção – sen­ti­am a difi­cul­da­de de ali­nhar as neces­si­da­des empre­en­de­do­ras com as neces­si­da­des da mater­ni­da­de. “Cri­a­mos um ambi­en­te de per­ten­ci­men­to e de networ­king para que as mulhe­res pos­sam cres­cer e se desen­vol­ver”.